企业各级管理者
励人有道—非人力资源经理的人力资源管理
人才是第一资源，无论是组织哪一层级的管理者，其工作任务就是两个方面，一是业务工作管理，二是人力资源管理
授课讲师：
杨栋 · 战略人力资源与组织运营效能提升专家
管理层级、团队规模和当前问题越明确，组织发展课程越容易整理成可讨论的内训版本
适合对象
企业各级管理者
课程定位与主要问题
《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》更强调内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化与小组练习、过程记录和后续任务的连接
课程适配与选型边界
这部分用于判断《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求
课程内容重点包括第一讲：人力资源管理现状、第二讲：人才选拔方式、一、人才是第一资源等，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，由杨栋主讲来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较组织发展主题范围，可先进入相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 提高个业务部门管理者对人力资源管理的认知
- 建立正确的人力资源管理管理思维
- 充分了解人力资源管理管理的全局性和整体性
- 获得人才选育用留的核心技能
- 管理要求更清楚：人才选育用留的工具和方法
- 学会如何与HR部门做好人才选育用留的分工协作
课程背景与交付信息
人才是第一资源，无论是组织哪一层级的管理者，其工作任务就是两个方面，一是业务工作管理，二是人力资源管理。人才的选育用留工作是每家企业的重要工作，管理者个人本身就应该具有人力资源管理的专业知识，否则他就不是一个称职的管理者。组织自创立起，就一直离不开各项人力资源管理工作，人力资源管理工作就贯穿整个业务工作的始终
课程时间
2天，12小时
授课方式
课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%
课程内容重点
01第一讲：人力资源管理现状
02第二讲：人才选拔方式
03一、人才是第一资源
04二、部分企业人力资源管理的现状
05三、人力资源管理的误区
06四、人力资源整体框架
07五、为何所有部门都要要重视人力资源工作
课程大纲
人力资源管理现状
一、人才是第一资源
- 1. 日益增加的人力成本
- 2. 如何提高人力资源效率
- 3. 课堂案例：华为等企业用人理念及方式介绍
二、部分企业人力资源管理的现状
- 1. 人才招聘不利
- 2. 培训体系缺失
- 3. 绩效考核流于形式
- 4. 薪酬制度不完善
- 5. 年轻人才流失较多
三、人力资源管理的误区
- 1. 人力资源管理工作就是人力资源部的工作
- 2. 非人资源部门对人力资源部门过度依赖
四、人力资源整体框架
- 1. 人力资源管理整体框架
- 2. 各业务部门在各模块应发挥的作用
五、为何所有部门都要要重视人力资源工作
- 1. 各业务部门负责人是本部门人力资源第一负责人
- 2. 人力资源是各部门提升工作效率的帮手
- 3. 管好人是管好业务的前提
- 4. 既是业务高手又是人力资源管理高手
人才选拔方式
一、人才从哪里来
- 1. 如何能成功招聘
- 2. 人才获得的渠道
二、如何分析简历
- 1. 简历真伪分析
- 2. 工作经历判断
- 3. 从整体到细节
- 案例：简历问题现场分析
三、结构化面试认知
- 1. 结构化面试、半结构化面试、非结构化面试的不同
- 2. 结构化面试的特点
- 3. 结构化面试的设计
- 4. 销售、技术、管理等不同类型人员结构化面试题的题型考虑
四、结构化面试的实施与评估
- 1. 结构化面试实施的注意事项
- 2. 如何应对面霸
- 3. 结构化面试的评估
- 案例：某企业实施结构化面试实施方案
五、面试有经验人员的利器——STAR面试法
- 1. STAR面试法认知
- 2. STAR面试法的提问方法
- 3. STAR面试法的面试准备
- 4. STAR面试法的实施
- 5. 课堂演练及点评：选择关键岗位运用STAR进行结构化面试
六、如何判断应聘者
- 1. 形象
- 2. 语言
- 3. 行为
- 4. 思路
- 5. 反应
七、面试结果评估
- 1. 面试信息的汇总
- 2. 候选人工作意愿分析
- 3. 如何做录用决策
通过绩效管理手段用好人才
一、用人方式
- 1. 德才兼备德为先
- 2. 人尽其才物尽其用
二、目标的性质
- 1. 定性目标与定量目标
- 2. 工作目标与考核目标
- 3. 过程性目标与结果性目标
- 4. SMART在目标制定中的运用
三、企业目标的设计与分解
- 1. 如何将企业目标分解到部门
- 2. 如何将部门目标分解到岗位
- 3. 目标价值树分解方式
- 案例：某科技企业的目标分解
四、如何设计绩效考核表
- 1. 绩效考核指标如何定义
- 2. 考核指标定义应避免的错误
- 3. 如何定义考核指标
- 4. 如何确定目标值
五、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准
- 1. 如何确定绩效考核指标的权重
- 案例：某关键岗位的绩效考核方式
- 课堂演练及点评：设计某岗位的绩效考核表
六、什么是绩效面谈
- 1. 绩效好不好，关键在辅导
- 2. 绩效面谈该怎么谈
七、绩效改进
- 1. 绩效改进的内容
- 2. 绩效改进的方式
人才培育方式
一、人才培育的思想障碍
- 1. 没有时间
- 2. 自己做比较快
- 3. 不知道怎么教
- 4. 教人太麻烦了
二、如何做好培训需求分析
- 1. 组织分析：问题业务、发展要求、人才技能储备
- 2. 人员分析：效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求
- 3. 任务分析：新项目、新业务、新方法等
- 4. 基于目标的分析
三、人才培养体系
- 1. 基层人员的培养
- 2. 中层人员的培养
- 3. 高层人员的培养
四、做好培训的几个重要方式
- 1. 内部导师的重要性
- 2. 如何做好内部导师制
- 3. 内部培训师队伍的建设
- 4. 轮岗制的实施方法
人才保留与激励
一、人才为什么会留下来
- 1. 学到技能
- 2. 待遇优厚
- 3. 工作开心
- 4. 看到前景
二、如何留住核心人才
- 1. 待遇留人
- 2. 事业留人
- 3. 情感留人
- 4. 发展留人
- 5. 环境留人
- 6. 开心留人
三、做好人才激励
- 1. 物质激励与精神激励
- 2. 各种激励方式介绍
讲师介绍
杨栋
战略人力资源与组织运营效能提升专家
中山大学MBA，清华大学资深咨询师。20余年管理咨询与培训经验，通晓战略与运营的人力资源管理专家。擅长战略人力资源体系构建、组织运营流程优化及绩效薪酬激励设计，累计服务135+企业，助力组织效能全面提升
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》适合哪些企业或学员？
适合企业各级管理者。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
正文与课纲结构达到标准课程页候选要�。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对组织发展的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。本课程当前呈现的核心模块包括第一讲：人力资源管理现状、第二讲：人才选拔方式、一、人才是第一资源等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
