励人有道—非人力资源经理的人力资源管理｜组织发展培训课程

课程大纲

人力资源管理现状

一、人才是第一资源

1. 日益增加的人力成本
2. 如何提高人力资源效率
3. 课堂案例：华为等企业用人理念及方式介绍

二、部分企业人力资源管理的现状

1. 人才招聘不利
2. 培训体系缺失
3. 绩效考核流于形式
4. 薪酬制度不完善
5. 年轻人才流失较多

三、人力资源管理的误区

1. 人力资源管理工作就是人力资源部的工作
2. 非人资源部门对人力资源部门过度依赖

四、人力资源整体框架

1. 人力资源管理整体框架
2. 各业务部门在各模块应发挥的作用

五、为何所有部门都要要重视人力资源工作

1. 各业务部门负责人是本部门人力资源第一负责人
2. 人力资源是各部门提升工作效率的帮手
3. 管好人是管好业务的前提
4. 既是业务高手又是人力资源管理高手

人才选拔方式

一、人才从哪里来

1. 如何能成功招聘
2. 人才获得的渠道

二、如何分析简历

1. 简历真伪分析
2. 工作经历判断
3. 从整体到细节
案例：简历问题现场分析

三、结构化面试认知

1. 结构化面试、半结构化面试、非结构化面试的不同
2. 结构化面试的特点
3. 结构化面试的设计
4. 销售、技术、管理等不同类型人员结构化面试题的题型考虑

四、结构化面试的实施与评估

1. 结构化面试实施的注意事项
2. 如何应对面霸
3. 结构化面试的评估
案例：某企业实施结构化面试实施方案

五、面试有经验人员的利器——STAR面试法

1. STAR面试法认知
2. STAR面试法的提问方法
3. STAR面试法的面试准备
4. STAR面试法的实施
5. 课堂演练及点评：选择关键岗位运用STAR进行结构化面试

六、如何判断应聘者

1. 形象
2. 语言
3. 行为
4. 思路
5. 反应

七、面试结果评估

1. 面试信息的汇总
2. 候选人工作意愿分析
3. 如何做录用决策

通过绩效管理手段用好人才

一、用人方式

1. 德才兼备德为先
2. 人尽其才物尽其用

二、目标的性质

1. 定性目标与定量目标
2. 工作目标与考核目标
3. 过程性目标与结果性目标
4. SMART在目标制定中的运用

三、企业目标的设计与分解

1. 如何将企业目标分解到部门
2. 如何将部门目标分解到岗位
3. 目标价值树分解方式
案例：某科技企业的目标分解

四、如何设计绩效考核表

1. 绩效考核指标如何定义
2. 考核指标定义应避免的错误
3. 如何定义考核指标
4. 如何确定目标值

五、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准

1. 如何确定绩效考核指标的权重
案例：某关键岗位的绩效考核方式
课堂演练及点评：设计某岗位的绩效考核表

六、什么是绩效面谈

1. 绩效好不好，关键在辅导
2. 绩效面谈该怎么谈

七、绩效改进

1. 绩效改进的内容
2. 绩效改进的方式

人才培育方式

一、人才培育的思想障碍

1. 没有时间
2. 自己做比较快
3. 不知道怎么教
4. 教人太麻烦了

二、如何做好培训需求分析

1. 组织分析：问题业务、发展要求、人才技能储备
2. 人员分析：效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求
3. 任务分析：新项目、新业务、新方法等
4. 基于目标的分析

三、人才培养体系

1. 基层人员的培养
2. 中层人员的培养
3. 高层人员的培养

四、做好培训的几个重要方式

1. 内部导师的重要性
2. 如何做好内部导师制
3. 内部培训师队伍的建设
4. 轮岗制的实施方法

人才保留与激励

一、人才为什么会留下来

1. 学到技能
2. 待遇优厚
3. 工作开心
4. 看到前景

二、如何留住核心人才

1. 待遇留人
2. 事业留人
3. 情感留人
4. 发展留人
5. 环境留人
6. 开心留人

三、做好人才激励

1. 物质激励与精神激励
2. 各种激励方式介绍

适合对象

企业各级管理者

课程定位与主要问题

《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》更强调内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化与小组练习、过程记录和后续任务的连接

课程适配与选型边界

这部分用于判断《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》是否适合当前组织发展培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

企业各级管理者

业务问题

围绕组织发展相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》的训练重点包括人力资源管理现状、人才选拔方式等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及杨栋的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

提高个业务部门管理者对人力资源管理的认知
建立正确的人力资源管理管理思维
充分了解人力资源管理管理的全局性和整体性
获得人才选育用留的核心技能
管理要求更清楚：人才选育用留的工具和方法
学会如何与HR部门做好人才选育用留的分工协作

课程背景与交付信息

人才是第一资源，无论是组织哪一层级的管理者，其工作任务就是两个方面，一是业务工作管理，二是人力资源管理。人才的选育用留工作是每家企业的重要工作，管理者个人本身就应该具有人力资源管理的专业知识，否则他就不是一个称职的管理者。组织自创立起，就一直离不开各项人力资源管理工作，人力资源管理工作就贯穿整个业务工作的始终

课程时间

2天，12小时

授课方式

课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%

课程内容重点

01人力资源管理现状

02人才选拔方式

03人才是第一资源

04部分企业人力资源管理的现状

05人力资源管理的误区

06人力资源整体框架

讲师介绍

杨栋

战略人力资源与组织运营效能提升专家

中山大学MBA，清华大学资深咨询师。20余年管理咨询与培训经验，通晓战略与运营的人力资源管理专家。擅长战略人力资源体系构建、组织运营流程优化及绩效薪酬激励设计，累计服务135+企业，助力组织效能全面提升

政府国企金融银行电子电器通讯IT制造业建筑工程

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课程差异说明

本课程页面围绕《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》适合哪些企业或学员？

企业各级管理者。

这门课主要解决什么问题？

围绕组织发展相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对组织发展的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《励人有道—非人力资源经理的人力资源管理》当前呈现的核心模块包括人力资源管理现状、人才选拔方式等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

励人有道—非人力资源经理的人力资源管理