非人力资源经理的人力资源管理

识别优秀人才的四个关键：提炼可落地的方法、工具…需要现场演练支撑，对象、步骤和检查点会在训练中逐步明确

1天，6小时 绩效管理
授课讲师： 赵泊瑜 · 组织效能与人力资源管理专家
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课程大纲

建立人才标准的三个维度

一、适应岗位要求 小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个
  • 1. 胜任力——建立人才标准的核心
  • 2. 胜任力的三个特点
  • 1. 与工作绩效密切相关
  • 2. 与工作岗位要求密切相关
  • 3. 能够将绩效优秀者与绩效一般者进行明确区分
  • 3. 胜任力的分层模型——建立人才画像的参照标准
  • 1. 冰山上层：知识与技能
  • 2. 冰山下层：价值观、自我定位、需求/动机、人格特质
  • 实战案例：某企业关键岗位的胜任力人才画像
二、适应企业文化——判断候选人才是否与企业文化相匹配
  • 1. 过去工作异动原因探析
  • 2. 期望的工作或平台类型
  • 3. 价值观判断的 BVR 模型
  • 实战案例：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准
  • 要点：价值观与企业文化一致是甄选人才的基本条件
三、适应企业未来发展
  • 1. 衡量人才的可塑性，决定未来培养空间
  • 2. 衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远

识别优秀人才的四个关键

一、做好用人部门与人资部门的分工
二、做好简历分析
  • 1. 简历需要关注的 6 个重点
  • 2. 简历的 5 个特征
  • 3. 简历中的 6 个危险信号
三、做好面试把关
  • 1. 面试时对候选人的评估内容
  • 1. 人力资源重点评估：外表、谈吐、学历、理解力、应聘动机、基本技能
  • 2. 用人部门重点评估：资历经验、工作才能、发展潜力、对应聘岗位的认识2. 面试沟通五步法
  • 1. 关系确认阶段——营造沟通气氛
  • 2. 导入阶段——开启面试交流
  • 3. 核心阶段——关键考察环节
  • 4. 确认阶段——公司、岗位及发展介绍
  • 5. 结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试
  • 3. 面试的核心技法
  • 1. STAR 面试法
四、通过职业测评甄选优秀人才
  • 1. 常用的性格分析工具
  • 1. 九型人格测评
  • 2. MBTI 测评
  • 3. 霍兰德职业测评
  • 4. DISC 测评
  • 互动：职业性格自测
  • 2. 不同职业性格特征及适合的岗位类型

引进优秀人才的四个要素

内容重点
  • 1. 用兴趣吸引 2. 用感情稳心
  • 3. 用事业激励 4. 用薪资稳固

生产制造型企业的批量基层员工招聘

内容重点
  • 1. 生产制造型企业如何短期招到大量人员，关键有效渠道如何拓展
  • 2. 生产制造型企业如何根据淡旺或订单情况动态增减人员3、 生产制造型企业低成本用工的 532 梯队模型
  • 4. 生产制造型企业如何最大化规避招聘用工风险

绩效管理：激发员工效能的管理艺术

一、员工绩效目标与指标的来源
  • 来源一：承接来自部门级目标的分解（解目标指标的三种不同情况）
  • 核心
  • 工具：目标分解矩阵法
  • 情况一：目标分解到所有岗位
  • 情况二：目标分解到一个岗位
  • 情况三：目标分解到几个不同的岗位
  • 来源二：从岗位职责中提取目标
  • 1. 多快好省法——可量化指标的提取方法
  • 2. GS 目标法——非可量化指标的提取方法
  • 来源三：关键任务引发的目标
二、员工绩效指标设计六要素
  • 要素一：绩效目标值（4 个设定方法）
  • 1. 经验法：结合历史数据进行设定
  • 2. 预期法：根据对未来的预测设定
  • 3. 标杆法：根据外部标杆进行设定
  • 4. 双线法：设置底线目标和挑战目标
  • 要素二：绩效指标权重（3 个导向）
  • 要素三：绩效指标的计算方式
  • 关键：能清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据
  • 要素四：绩效指标的评分（4 个方法）
  • 实战案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素实战案例设计
三、绩效辅导与沟通
  • 辨析：绩效教练 vs 传统管理者
  • 1. 绩效教练辅导模型
  • 2. 绩效教练辅导的 7 个关键问题
  • 3. 绩效辅导的核心内容
  • 1. 当期的考核结果
  • 2. 目标的完成情况
  • 3. 改进计划及举措
  • 4. 希望得到的帮助

有效授权：给员工施展能力的空间

一、用 WBS 分解工作任务
  • 1. 基于功能分解 2. 基于过程分解 3. 基于成果分解
二、对员工进行工作授权
1.5 个原则
  • 原则一：权责对应
  • 原则二：视能授权
  • 原则三：逐级授权
  • 原则四：信任原则
  • 原则五：有效控制
  • 3. 不恰当的授权工作方式误区及规避方法
  • 4. 工作授权的 2 个必须
  • 1. 必须要锁定责任
  • 2. 必须以结果为导向

第三部分：育人：多元化机制促进员工成长 导入：管理者对员工培养的认知

内容重点
  • 实战案例：标杆企业的育人理念
  • 1. 水涨船高——培养员工就是培养自己的未来
  • 2. 管理者对员工的培养内容
  • 1. 态度：积极的工作心态是成长的前提
  • 2. 知识：不断建构专业知识体系

员工发展

一、个人发展计划的构成要素
  • 1. 清晰的目标
  • 2. 目标的标准
  • 3. 待发展项
  • 4. 需要提升的能力
  • 5. 区分优先级
  • 6. 具体行动计划
  • 工具：个人发展计划表
  • 实战案例：某生产型企业关键岗位的个人发展计划实施
二、设计人才发展培养项目的流程
  • 1. 项目策划——确定发起人和实施计划
  • 2. 资料管理——分类制定培养计划的基础
  • 3. 培训过程管理——做好培训流程跟进
  • 4. 培训体验设计——多元化培训形式
  • 5. 输出人才档案——产出个人发展计划和具体培养方案
  • 实战案例：某能源企业的人才发展项目、某企业销售员工的人才发展项目
三、员工发展辅导的 4 个要点
  • 1. 回顾工作表现
  • 2. 解答疑问、听取建议
  • 3. 给出发展指导意见4. 明确下阶段改进方向
  • 实操
  • 练习：为一名核心员工设计个人发展计划表

员工培育

一、构建员工学习地图
  • 1. 提取岗位信息
  • 2. 岗位的确认和分析
  • 3. 工作任务分析
  • 4. 课程体系设计和开发
  • 5. 学习和运营
  • 实战案例：某生产型企业关键岗位的岗位学习地图
  • 实操
  • 演练：为公司某个关键岗位设计岗位学习地图
二、用行动学习促进部门绩效改进和员工能力发展
  • 1. 行动学习创造价值模型
  • 2. 什么是好的行动学习主题
  • 1. 业务目标重要且急迫
  • 2. 目标是要改善实际的绩效
  • 3. 主题广泛，足以引起众人思考
  • 4. 改善机会的某些部分可以产生立竿见影的效果
  • 实战案例：行动学习主题示例
  • 3. 实施步骤：选择课题-建立学习小组-启动项目-探讨问题-执行计划-复盘评估-固化分享
  • 工具：行动学习之群策群力六步法实操、行动学习之世界咖啡实操
三、内部导师制促进员工能力发展
  • 1. 内部导师制实施模型
  • 2. 导师制落地的 3 大关键角色：企业高管、各部门负责人、人力资源部门
  • 3. 导师的选拔标准：意愿度、专业度、利他心
  • 4. 四种导师角色：思想导师、专业导师、管理导师、发展导师
  • 5. 安排导师的注意事项
  • 6. 内部导师制落地的关键步骤7. 导师制落地的保障措施：为导师赋能、配套的激励政策
  • 实战案例：某光伏组件生产企业通过名师高徒项目快速培养关键生产岗位人才

留住优秀人才的价值

一、人才流失对企业的影响
  • 1. 招聘成本增加
  • 2. 培训成本增加
  • 3. 业务连续性受损
  • 4. 公司声誉受损
二、留住人才的必要性
  • 1. 提高员工满意度和忠诚度
  • 2. 提升企业竞争力
  • 3. 减少招聘和培训成本
  • 4. 构建企业文化
  • 5. 提升品牌形象

如何留住优秀人才

一、不同稳定性的员工
  • 1. 稳留者
  • 2. 逗留者
  • 3. 乐留者
  • 4. 流动者
二、留住人才的 4 个关键
  • 1. 选对人：选择能力和价值观与企业匹配的人才是让人才留住的第一步
  • 2. 用对人：人尽其用，将合适的人放在合适的位置
  • 3. 激励人：用精神和物质激励留住人才，提供广阔发展空间
  • 4. 机制留人：建立有吸引力的薪酬绩效机制

第五部分 汰人，优胜劣汰保持团队战斗力

一、企业应淘汰哪些类型的员工
  • 1. 混日子得过且过的员工
  • 2. 专业能力差经常捅娄子的员工
  • 3. 情商差和团队不搭的员工
  • 4. 负能量多的员工
  • 5. 潜力低没有培养价值的新员工
  • 6. 目中无人和工作纪律差的员工
二、企业淘汰员工的原则
  • 1. 以事实为依据原则
  • 2. 体面原则
  • 3. 坚决原则
  • 4. 淘汰决定一旦做出，就应该坚决实施的原则
  • 5. 程序合法原则
三、如何体面地淘汰员工
  • 1. 选择有利的时机
  • 2. 暗示其辞职
  • 3. 让别人挖走他
  • 4. 敏感岗位的处理（如中高层、营销人员、财务人员等）
  • 5. 淘汰员工后的关系管理
  • 实战案例：某新能源企业进行生产系统员工优化的操作实战

适合对象

企业各级管理者、负责组织发展、绩效管理、团队协同或员工关系落地的管理者与业务骨干

课程定位与主要问题

课程设计、经验萃取、课堂呈现和学员转化需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

  • 管理要求更清楚：识别人才的 3 大核心技法，实现慧眼识才
  • 学会引进人才的 4 大核心，吸纳心仪人才加入团队
  • 反馈辅导有抓手：绩效目标的 3 个关键来源，实现为团队成员设定科学的绩效评价机制
查看更多收益 收起更多收益
  • 团队复盘有依据：教练式绩效辅导模型，帮助团队成员不断突破绩效瓶颈
  • 应用培育人才的 3 大方法，实现团队人才辈出
  • 应用留住人才的 4 个举措，打造稳定的人才队伍

课程背景与交付信息

当今时代是变革和竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争

但长久以来，管理人员往往因绩效或资历得以晋升，因而对人才资源管理认识不清，认

为人才资源管理仅仅是 HR 部门的事情，缺乏对人才选用育留汰的基本技能，造成人员流失、

课程时间

1天，6小时

授课方式

主题讲授、实战案例研讨、实操练习、落地工具

课程内容重点

01建立人才标准的三个维度：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
02识别优秀人才的四个关键：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
03引进优秀人才的四个要素：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
04生产制造型企业的批量基层员工招聘：提炼可落地的方法、工具和跟进要点

讲师介绍

赵泊瑜 讲师头像

赵泊瑜

组织效能与人力资源管理专家

17年实战经验的组织与人力资源专家，曾任HRVP及副总经理。擅长构建绩效体系、人才培养机制及AI赋能HR创新。累计授课超300场，服务近百家企业，致力于通过数字化与管理技术双轮驱动，提升组织效能与人效水平

电力能源制造业酒店餐旅金融银行政府国企医药医疗
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课程差异说明

本课程页面围绕《非人力资源经理的人力资源管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 12 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业各级管理者、负责组织发展、绩效管理、团队协同或员工关系落地的管理者与业务骨干。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握识别人才的 3 大核心技法，实现慧眼识才；学会引进人才的 4 大核心，吸纳心仪人才加入团队。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用主题讲授+实战案例研讨+实操练习+落地工具，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配