组织管理-从组织进化到组织能力跃进的规划

组织愿景先把对象、任务和边界讲清,集团新设子公司初期的组织关系建立再帮助团队对齐现场处理口径

2天,12小时 税务管理

课程大纲

组织愿景

一、组织绩效——认知工作与组织关系
  • 工具:组织行为矩阵
  • >组织关系认知
  • 视频案例: 《新晋者1》
  • ━ 在工作中我希望被如何对待
  • ━ 在工作中期望其他人做到什么
  • ━ 组织期望员工之间如何互相对待
  • 案例分析:集团新设子公司初期的组织关系建立
  • 梳理一、组织绩效——认知工作与组织关的指标口径、风险信号和合规要求
  • 演练:学员结合实际的组织关系认知的练习
  • >组织工作内容
二、组织契约——行为准则与框定失败
  • 工具:组织契约清单
  • >团队行为准则
  • 视频案例:《狙击手》
  • ━ 团队契约价值
  • ━ 违反契约处理
  • ━ 框定团队失败
  • 案例分析:敏捷开发团队的行为准则与失败界定
  • >团队契约维度
  • ━ 决策
  • ━ 责任

组织能力

三、组织目标——战略分析与目标明确
  • >组织目标分析
  • 工具:BSC平衡计分卡
  • 互动体验: 《看图》
  • ━ 目标解读
  • ━ 模型应用
  • ━ 实施流程
  • 梳理三、组织目标——战略分析与目标明的指标口径、风险信号和合规要求
  • 演练:学员结合实际组织目标设定的练习
  • >组织目标指标
  • 案例演示:制造业数字化转型战略的BSC落地分析
四、关键成果——目标协商与关键成果
  • 工具:OKR目标与关键成果
  • >关键成果认知
  • 案例演示:《年度总结》
  • ━ OKR的概念
  • ━ OKR的作用
  • ━ OKR的流程
  • 梳理四、关键成果——目标协商与关键成的指标口径、风险信号和合规要求
  • 演练:学员结合实际关键成果的练习
  • >关键衡量标准
  • 案例演示:客户服务中心满意度提升的OKR设定与追踪

组织行为

五、行为设计——行为动机与行为能力
  • 工具:福格行为模型 B=MAP
  • >动机设计
  • 互动体验:《管理者》
  • ━ 身份:从个人到管理身份转变
  • ━ 行动:从个人绩效到团队绩效
  • ━ 环境:从个人压力到管理压力
  • 案例分析:技术专家晋升项目经理的行为动机与能力转型
  • >能力设计
  • 案例演示:《管理者》
  • ━ 技能:从专业能力到管理能力
六、组织学习——行为主张与学习成长
  • >组织行为标准
  • 工具:组织价值观
  • ━ 组织共同价值观
  • ━ 组织行为的规范
  • 案例分析:企业文化落地中的行为标准与胜任力构建
  • 梳理六、组织学习——行为主张与学习成的指标口径、风险信号和合规要求
  • 演练:学员结合实际组织行为标准的练习
  • >组织胜任能力
  • ━ 组织业务驱动因素
  • ━ 组织需要行为规范

组织效能

七、组织激励——激活个体与目标整合
  • 工具:MAP驱动因素
  • >精通专业
  • ━ 创造成就感
  • ━ 营造归属感
  • ━ 塑造专业度
  • 梳理七、组织激励——激活个体与目标整的指标口径、风险信号和合规要求
  • 演练:学员结合实际精通专业的练习
  • >自主权限
  • ━ 指令型:高指导-低支持
  • ━ 教练型:高指导-高支持
八、组织协同——承诺一致与共担风险
  • 工具:风险概率评估表
  • >目标与承诺
  • 互动体验:《预算》
  • ━ 临时性
  • ━ 最低要求
  • ━ 建议格式
  • ━ 细致分工
  • 案例分析:跨区域业务整合中的目标承诺与风险共担机制
  • >资源与风险
  • 案例演示:《智能租车调度平台》

适合对象

【中层管理者】【后备管理者】

课程定位与主要问题

数据看得见,但难以转成业务判断和管理动作时,训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

  • 管理要求更清楚:组织绩效与组织关系的方法
  • 过程动作更具体:组织契约与框定失败的方法
  • 反馈辅导有抓手:组织目标与战略分析的方法
  • 团队复盘有依据:目标协商与关键成果的方法
  • 管理要求更清楚:组织行为与行为设计的方法
  • 过程动作更具体:组织主张与学习成长的方法

课程背景与交付信息

在VUCA时代,82%的中高层管理者面临"组织效能衰减"挑战(《经济学人》2023)

1、绩效断层:仅41%的企业能将战略目标逐级转化为员工行为(BCG研究)

2、行为失配:63%的组织变革因员工抵触而失败(麦肯锡调研)

课程时间

2天,12小时

授课方式

理论讲解10%、工具应用20%、案例分析20%、实操练习20%、成果产出30% 课程模型

课程内容重点

01组织愿景
02集团新设子公司初期的组织关系建立
03敏捷开发团队的行为准则与失败界定
04组织能力
05组织行为
06技术专家晋升项目经理的行为动机与能力转型

讲师介绍

李修平 讲师头像

李修平

管理创新实践引导师

李修平,管理创新实践引导师,拥有20年大型国央企实战管理经验。擅长管理创新、问题解决及AI办公提效,累计授课超1000场。通过系统思维与结构化表达,帮助组织提升管理效能与执行落地能力

制造业通信互联网科技金融银行电力能源政府国企
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课程差异说明

本课程页面围绕《组织管理-从组织进化到组织能力跃进的规划》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块,便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

学习这门课可以获得什么收益?

掌握组织绩效与组织关系的方法;掌握组织契约与框定失败的方法。

课程通常安排多长时间?

课程通常可按2天,12小时安排,具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式?

课程主要采用理论讲解10%+工具应用20%+案例分析20% +实操练习20%+成果产出30% 课程模型,强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗?

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长,对案例、练习和重点模块做适配