可落地的目标与绩效管理

课程大纲

目标的来源和制定——部门与个人目标的制定依据

一、从战略而来，方向不跑偏，千斤重担有人挑

分析方法：战略意图/战略地图分析法
步骤1：确定战略大方向3看法
1. 一看目标数据：平稳型、发展型、选择型
2. 二看关键部门：大动作、大战役、大部队
3. 三看关键能力：护城河、竞争力、发展力
步骤2：用战略地图描述实现路径
1. 要素路径法
2. 因果分析法
步骤3：用平衡计分卡工具确定具体目标
1. 财务层面指标（3大核心主题）：收入和增长、降本增效、资产投资主题

二、从差距而来，发展不盲目，弥补差距有路径

分析方法：差距分析法
方法1：麦肯锡的内部分析法—OBQA分析法
案例：员工驱动力差距分析
方法2：根因分析法
案例：招聘能力差距分析
方法3：瓶颈分析法
高频问题分析法
能力短板分析法
案例：生产部关于人效的瓶颈分析

目标的确定和拆解——如何拆分整体目标到个人、并与员工取得共识

一、目标的4层级体系

1. 一级目标：结果目标
2. 二级目标：条件目标
3. 三级目标：策略目标
4. 四级目标：过程目标

二、目标向团队分解的常见4类依据

1. 按照个人岗位价值分配
2. 按照工作饱和度分配
3. 按照擅长领域分配
4. 按照工作平衡分配

三、目标的沟通方法

步骤1：表述目标和解释目标
1. 要点：清晰界定组织整体目标，确保每个成员都对其有明确理解
2. 话术结构：目标的明确定义+为什么这个目标对组织重要
步骤2：拆解目标和阐述关键结果
1. 要点：将整体目标分解为可测量的关键结果，利用数据和事实进行说明
2. 话术结构：目标拆解为关键结果+关键结果的具体描述和量化指标
步骤3：建立沟通渠道和行动计划
1. 要点：确保团队成员了解沟通渠道，提出计划公布的时间节点
2. 话术结构：明确沟通渠道+行动计划的提出

四、提供目标共识的3种方法

1. 个人发展计划法
2. 接受派发6问法
3. 主动提报法

五、目标的定义的8要素

1. 目标描述 2. 指标量化 3. 策略描述 4. 行动计划
5. 时间节点 6. 主责任人 7. 次协助人 8. 达成判定

设置员工个人绩效指标——目标与指标相辅相成，定性与定量

一、工作分析法：定位不模糊，发挥价值有依据

提炼要点：紧贴职责、向上对齐
分析方法：工作分析法
步骤1：确定工作定位
练习：一句话设置工作定位
步骤2：描述工作领域
1. 列举核心工作内容
2. 探讨工作内容类别
步骤3：关键绩效领域（KRA）排序
1. 时间排序法
2. 价值排序法

二、确定指标要素：管理不务虚，实操落地有标准

步骤1：指标分类
1. 划分权重指标和非权重指标
权重指标设置方法：排序分析法
非权重指标设置方法：否决指标法、奖励指标法、惩罚指标法
2. 划分定量指标和定性指标
定量指标的3种设置方法：量、比、率法
定性指标的两种设置方法：项目里程碑运营法、成果约定法
3. 划分过程指标和结果指标
划分方法：运营设计法、周期管理法
步骤2：设置算法

促动绩效目标实现——如何追踪指标进展、通过解决实际问题让指标落地

一、三分法+三清单夯实绩效管理前的准备工作

1. 区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单
2. 区分过程管理的过程数据因果关系——GS运营清单

二、T：追踪检查指标进展

追踪检查的有效载体——绩效质询会
要求：一小时、不拖沓、有结果
步骤一：收集结果和计划
步骤二：按照标准用语汇报
步骤三：判定完成情况
步骤四：判定计划是否通过
步骤五：决定是否纠偏
步骤六：形成会议决议
话术：汇报话术、质询话术
案例分析：某企业绩效追踪质询会的召开分析

三、C：闭环纠偏绩效结果和行为

闭环纠偏的有效载体：闭环专题会研讨会
步骤一：提炼专题会议主题
步骤二：确定关联参会人员
步骤三：召开专题讨论
步骤四：形成决议
闭环专题会后的追踪方式
1. 融入计划－结果闭环
2. 专项追踪
互动：纠偏易跑偏的四种情况分析

改善绩效行为——如何提升组织共识、通过良性循环优化绩效行为和绩效文化

一、面谈的原则

坚定信念，要不断提要求
责任明确，管理者对员工绩效负责
实事求是，让员工真实认识到自己
主导面谈，确保面谈不被带偏
真诚相待，打开天窗说亮话

二、PIR绩效改善面谈

步骤1：开场
要点：认真而不严肃、轻松而不戏谑
开场白话术结构：背景+依据+目的
步骤2：员工自评环节
要点：引导式提问、期望管理、不作评价
自评引导话术结构：动词+周期+成果+评价
步骤3：管理者评价环节
要点：简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释
步骤4：探讨绩效表现
要点：探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点

三、PIP绩效改善计划

步骤1：探讨改进计划
要点：围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则
步骤2：探讨所需支持
要点：支持类型、可能性
步骤3：重申新的考核目标
要点：清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问
重申新的考核目标的沟通话术：目标+定义标准+后果（对不同类型员工）
步骤4：共识绩效考核结果
要点：整理记录、共识并签字、引导提问
工具：绩效改进计划表

识别绩效和目标结果——如何对绩效结果打分、通过绩效识别强化绩效文化

一、划分绩效考核等级

1. 绩效考核结果划分等级的数量
2. 绩效考核结果划分等级的方法
1. 根据分数直接确定等级
2. 强制排序法（慎用末位淘汰）
3. 综合法

二、绩效打分的操作步骤

1. 自评打分
2. 邀约打分
3. 直接上级评分

三、绩效结果共识的运营3法

1. 公示法
2. 应用法
3. 赛道法

落地目标和绩效结果——结果打分、通过绩效结果兑现约定和强化结果文化

一、划分绩效考核等级

梳理一、划分绩效考核等级的学习目标、内容结构和练习任务
拆解一、划分绩效考核等级的经验萃取、课堂呈现和学员转化步骤
输出一、划分绩效考核等级课程设计表、互动脚本和转化任务
练习课程开场、互动控场和学习转化任务设计

二、绩效打分的操作步骤

梳理二、绩效打分的操作步骤的学习目标、内容结构和练习任务
拆解二、绩效打分的操作步骤的经验萃取、课堂呈现和学员转化步骤
输出二、绩效打分的操作步骤课程设计表、互动脚本和转化任务

三、绩效结果的应用

1. 做识别
应用场景：干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然
核心理念：赛马又相马
2. 做辅导
应用场景：绩效辅导——减少无效沟通，聚焦绩效提升
核心理念：证据链完备
3. 做分配
应用场景：奖金分配、激励兑现——不怕质疑，团队上进
核心理念：有依据，能服人
4. 做培养

适合对象

企业中高层管理者

课程定位与主要问题

内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

学习用战略承接与解码、差距分析的方式确定部门级别目标，确保战略对齐
学习用科学的方法定义目标和分解目标，确保执行方向不偏差
学习如何梳理和优化个人指标，做到管理精准、评价有据

查看更多收益收起更多收益

学习如何通过有效沟通，提升组织目标共识度，确保责任落实到位
学习追踪质询的方法，确保跟踪和检查到位，过程管理强劲
学习纠偏方法，确保管理不作秀，促结果、用结果才能要结果

课程背景与交付信息

在当今竞争激烈的商业环境中，企业的高质量发展取决于目标的落地和有效地执行。无论企业有多么完美的战略，如果不能成功执行，那么所有的计划都是徒劳的。然而，许多企业不能科学有效地定目标、抓执行、要结果、塑风气。这都是管理基础薄弱的表现，这种表现延伸到企业经营中主要表现在

资源浪费、决策滞后、团队不和谐

计划拖沓，再三拖延，最终不了了之

课程时间

2天，6小时

授课方式

启发式互动教学、案例分析

课程内容重点

01可落地的目标与绩效管理：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

马超

AI赋能的组织效能与人力资源管理专家

17年经验AI赋能组织效能与人力资源管理专家，擅长人力资源战略规划、绩效管理及AI+HR应用。主导10+知名企业人力变革项目，服务国家电网等知名企业，致力于通过数字化手段提升组织效能

政府国企电力能源通信制造业互联网科技医药医疗

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课程差异说明

本课程页面围绕《可落地的目标与绩效管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理者等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

学习用战略承接与解码、差距分析的方式确定部门级别目标，确保战略对齐，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用启发式互动教学、案例分析，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配