第一部分 目标与企业发展的关系
一、组织的关键目标有哪些，各目标间的逻辑关系是怎样的？
- 企业/组织的六大核心目标及其逻辑关系
- ① 六大核心目标及其逻辑关系
- 企业做好经营和管理的五星原则
- 组织管理体系建设的几个核心
节省百万咨询费用-目标管理与绩效考核实操训练营
目标与企业发展的关系会打开第一轮讨论，目标管理概论与目标设计负责把练习结果接到后续工作
授课讲师：
于洋 · 组织管理体系建设专家
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适合对象
决策层、高、中层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理） 战略及组织绩效管理部门管理人员 人力资源专业人员
课程定位与主要问题
目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进
核心收益
- 管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
- 围绕目标与企业发展的关系梳理关键判断点，避免停留在概念解释
- 借助目标管理概论完成一次可复盘的应用演练
- 输出目标设计相关的后续跟进清单，方便课后跟踪
课程背景与交付信息
在成长型企业里，组织管理始终是一项关系全局的基础工作。组织战略和外部环境，企业本身成长的需要，企业内部条件诸如技术条件的变化，人力资源管理体系条件的变化，管理条件的变化以及外部环境的变化等都将引起组织管理模式的变革。组织管理体系由于始终围绕企业战略和核心业务而处于动态的变化之中，从而更加注重于培养核心竞争能力
管理现状难以满足公司发展的需要，首先表现在目标管理和绩效考核的设置方面。同时新的战略定位也迫切要求组织管理体系的变革。组织管理体系要紧紧围绕企业战略，围绕企业的核心业务，才能有序、高效。也才能实现人才的合理配置。实现企业发展压力的有效传递
更多的企业在遇到发展困境、上升瓶颈、突破乏力时更多的选择是找到咨询公司，动辄几十万，甚至上百万来寻求更体系化、标准化的建设。但是，等到咨询公司离场后，真正运行的还是自己人，结果花了百万巨资的咨询项目还是难以落地。因此，企业需要彻底扭转这样的局面，就需要改善其最本质的环节→如何有效转化
课程时间
2天
授课方式
讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑
课程内容重点
01目标与企业发展的关系
02目标管理概论
03目标设计
04目标分解
05绩效管理的宏观认识
06绩效考核指标设定
课程大纲
第二部分 目标管理概论
二、应当如何理解企业的目标管理？何为企业目标管理中的四大难点？
- 什么是目标管理？
- 实战问题解读：如何将目标管理融入到企业文化中
- 目标管理的本质作用
- 实战问题解读：有目标≠目标管理
- 目标管理现实问题研讨
- 研讨活动：堆高塔
- 目标管理的流程框架级四大难点
- 实例解析--某集团五年规划战略修编
第三部分 目标设计
三、企业目标制定是有规律可循的，如何利用标准和简易目标设计？
（一）目标设计的标准方法
- 目标设计的环境分析工具--SWOT/PEST/波特五力
- 初阶SWOT应用解析
- 实例解析--某公司目标设计的SWOT应用解析
- 高阶SWOT 应用解析
- 实战应用工具1：各要素排序规则
- 实战应用工具2：IFF&EFF矩阵实践
- 实操
- 练习：如何利用SWOT结果设计：①软性目标②风险防范目标③硬性目标（如营业收入、利润目标）
（二）目标设计的简易方法
第四部分 目标分解
四、企业设计了目标，却卡在向下的有效传递，如何有效进行目标分解？
- 平衡积分卡VS战略地图是否适合中企业业？
- 为何目标分解不能直接向下拆分？
- 实例解析--某公司由于目标直接拆分导致全国各销售大区难以统一
- 目标分解之纵向任务轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）
- 实战问题解读：单层次目标分解三步骤
- 工具解析-目标分解四步法解析
- 梳理四、企业设计了目标，却卡在向下的的目标拆解、责任边界和过程指标
- 工具：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）拆分路径精讲
- 实例解析--某公司目标分解四步法分步骤细化实操解析
- 目标分解中责权划分的设计
第五部分 绩效管理的宏观认识
五、大部分企业虽搭建了绩效管理和考核体系，为何总是难以达到预想的效果？
- 影响企业绩效管理水平的两大因素
- 实战问题解读：企业综合管理水平VS 人力资源管理水平衡量标准
- 绩效管理的核心地位
- 绩效管理落地中的三个致命点
- ① 目标依据不足
- ② 绩效管理只做到绩的层面
- ③ 绩效考核与组织脱节
- 最适合中企业业的绩效管理方式
- ① 目前企业常见的绩效管理与考核方式解析：积分制、阿米巴、KPI、OKR
- ② 讲过实践后的最适合中企业业的绩效管理方式：OK绩效管理模式
第六部分 绩效考核指标设定
六、考核指标设计不是越多越好，而是要聚焦关键绩效考核指标
（一）关键绩效考核指标设计三步法实操应用
- 关键绩效考核指标的提取
- ① 绩效考核指标提取的两大途径
- 目标分解途径
- 部门与岗位职责提取途径
- 实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门与岗位设计的正确途径
- ② 关键绩效考核指标提取方法
- 梳理六、考核指标设计不是越多越好，而的目标拆解、责任边界和过程指标
- 工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
- 实例解析：某制药企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析
七、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？
- 绩效考核体系设计的两个关键点
- 实例解析1：利用绩效考核系数解决某企业编制不足，兼职过多的情况
- 实例解析2：利用绩效工资池设计，解决同质化较重的岗位的绩效考核实践
- 过渡视频：绩效面谈
- 本章总结：能力自测与学习成果清单
第七部分 绩效结果应用
八、如何开展绩效考核结果的分析？
- 1. 横向分析
- 2. 纵向分析
- 案例解析1-某钢铁集团年度绩效考核结果分析报告
- 案例解析2-某水务集团人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告
九、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？
- 绩效考核如何推动目标的实现
- 实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？
- 绩效考核结果应用于招聘和转正
- 案例解析：某岗位考核结果在招聘和转正时的应用
- 梳理九、绩效考核结果如何应用在招聘、的目标拆解、责任边界和过程指标
- 工具：各岗位标准建设模板
- 绩效考核结果应用于培训
- 实例解析：某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
- 工具：以考核和评估为基础的培训计划应用
- 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立
讲师介绍
于洋
组织管理体系建设专家
实战派组织管理体系建设专家，曾任世界500强HR总监及上市公司HRVP。专注绩效、组织与战略落地，累计主导30+全体系搭建项目，培训400+场，以落地实战风格著称
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