绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧｜企业内训课程

课程大纲

课程总览

内容重点

导入案例：胖东来、宁德时代、奇瑞汽车等企业绩效故事

升认知——绩效管理的认识

一、绩效管理面临的挑战

1. 绩效管理的困惑
2. 绩效管理的误区
1. 形式主义
2. 轮流坐庄
3. 劳民伤财
3. 绩效管理的难点
1. 人性冲突
2. 文化冲突
3. 误区重重

二、绩效管理的本质

1. 不同角度看绩效管理
1. 企业角度
2. 团队角度
3. 个人角度
梳理二、绩效管理的本质的目标拆解、责任边界和过程指标

三、绩效管理思想及工具

1. 绩效管理思想进阶
1. 绩效考核
2. 绩效管理
3. 绩效改进
2. 绩效管理工具进阶
1. 计件制
2. ROI
3. MBO（目标管理）
4. KPI（KRA、KBI）
5. BSC

建体系——构建与优化绩效管理体系

一、绩效管理流程与循环

1. 绩效计划
2. 绩效跟踪与辅导
3. 绩效面谈
4. 绩效激励
5. 绩效管理工作的职责划分
现场研讨：学员企业目前的绩效流程分配

二、从战略目标到绩效实现的路径

1. 从愿景使命到战略目标——顶层设计体系
2. 从战略目标到年度（阶段）目标——战略规划到商业计划体系
3. 从年度目标到部门（季度）目标——部门分解及协同体系
4. 从部门目标到岗位（个人）目标及行为——岗位及个人分解
5. 目标实现跟踪及反馈
案例解析：某行业头部企业战略目标制定过程
案例解析：某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程

三、绩效管理体系搭建与优化——三阶九步

1. 系统建立
2. 实施执行
3. 优化改进
案例解析：某行业头部企业绩效体系搭建过程

定指标——绩效指标与目标值

一、指标设置中的问题与误区

1. 分不清指标与目标
2. 拍脑袋
3. 缺沟通
4. 过分民主
5. 标准模糊
6. 脱离实际，形同虚设

二、指标的类型及适用

1：量化性：定量指标与定性指标
2. 结果性：过程指标与结果指标
3. 动作性：态度指标与行为指标
4. 能力指标
5. 底线指标
案例解析：某企业的指标类型设计

三、目标值确定的八种方法

1. 愿景使命法
2. 历史趋势法
3. 行业平均参照法
4. 竞争对手、行业标杆法
5. 对标（优秀）企业法
6. 策略分析法
7. 资源变化法
8. 竞标决定法
案例解析：某企业的目标设定过程及方法
现场

四、目标分解与指标设定

1. 目标分解的方法
1. 鱼骨图
2. 价值树
3. PAST法
4. FAST法
2. 指标设定的六大来源
1. 战略
2. 目标
3. 职责

五、不同部门（序列）人员考评重点

1. 高层管理人员
1. 量化类，战略目标
梳理五、不同部门（序列）人员考评重点的目标拆解、责任边界和过程指标
拆解五、不同部门（序列）人员考评重点的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
4. 底线类，安全，合规
案例解析：某企业高层管理人员绩效考核评价
2. 集团管理人员
输出五、不同部门（序列）人员考评重点管理动作清单、跟进节奏和复盘要点
练习管理例会、反馈沟通和团队复盘的关键动作
案例解析：某企业集团管理人员绩效考核评价

六、设定考评周期与考评关系

七、设计与优化考评表

八、优化考评公正、公平性的要点

优辅导——绩效跟踪与辅导

一、全过程绩效辅导

1. 绩效好不好，关键在辅导
2. 计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点
3. 绩效辅导的基本原则
1. 战略穿透
2. 双向共建
3. 持续对话
4. 成长型思维
5. 心理安全
4. 绩效面谈表
案例解析：某企业绩效面谈表

二、绩效反馈原则

1. 坚持目标导向
2. 坚持事实求是
3. 坚持具体全面
4. 坚持成长进取
5. 坚持注重互动
6. 坚持正面导向
案例解析：某企业一次双输的绩效反馈面谈

三、绩效计划及执行过程中的辅导技巧

模型：GROW模型
1. 基本环境分析
2. 现状目标共识
3. 明确目标期望
4. 选择最佳时间
5. 营造宽松环境
6. 关注员工感受
7. 倾听员工意见
梳理三、绩效计划及执行过程中的辅导技的目标拆解、责任边界和过程指标
练习：GROW模型应用

四、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧

工具：汉堡包原则、BEST反馈原则
1. 信任关系建立
2. 良好氛围开场
3. 介绍绩效流程
4. 告知考核结果
5. 倾听下属心声
6. 讨论改进方法
7. 面谈内容回顾
8. 面谈记录整理
案例解析：某企业管理干部的绩效反馈

五、因人而异的绩效面谈方法

1. 老油条：唤醒成就动机
2. 刺儿头：心理契约重建
3. 老白兔：鲶鱼效应激活
4. 新白兔：安全区突破计划
5. 野狗型：边界预警系统
6. 辩论能手：事实锚定原则
7. 皇亲国戚：高层背书机制
现场研讨：如何设计与特殊性员工绩效面谈

用结果——结果处理及设置激励

一、考评误差及问题

1. 难以量化的主观评价
2. 主要的误差来源
1. 首因效应
2. 近因效应
3. 刻板效应
4. 晕轮误差
3. 内部协作考评方式
1. 指标互锁
2. 交叉评审
4. 部门间的平衡

二、考评结果的处理方式

1. 自然分布处理
1. 自然排名
2. 自然分数
2. 强制分布处理
1. 两端强制
2. 一端强制
3. 分段强制
3. 特殊处理
案例解析：某企业的特殊处理方式

三、考评结果的九大应用

1. 各类评优先进
2. 制订绩效改进计划
3. 制订有针对性的培训计划
4. 薪酬调整
5. 奖金分配
6. 职位调整
7. 职业生涯规划
8. 人力资源规划及人才盘点
9. 组织能力优化：末位淘汰、减员优化、提升人效
案例解析：某行业头部企业绩效考评结果应用

会激励——设计绩效考评激励

一、激励的基本逻辑

1. 激励的三大原理
2. 激励的四大类型
1. 物质激励
2. 精神激励
3. 外在激励
4. 内在激励
3. 常见激励方式
1. 奖金等物质激励
2. 荣誉等精神激励
3. 即时激励

二、非物质激励设计

1. 即时激励的原则
1. 即时性：激励不过夜
2. 基于事实
3. 公开透明
4. 按需激励
5. 成果导向
2. 即时激励七大方式
3. 非物质激励四大基本方式
案例解析：某行业头部企业的非物质激励设计
现场研讨：学员企业适用的非物质方式有哪些？

三、绩效奖金设计——绩效工资模式

1. 不同职位层级绩效工资占比设计
1. 低层级：高固定+低浮动
2. 高层级：低固定+高浮动
2. 不同职位层级绩效工资发放周期
1. 低层级：短周期（月或季）
2. 高层级：长周期（季度或半年）
3. 特殊岗位、特殊工种绩效工资设计
案例解析：某行业头部企业特殊工种设计
现场研讨：学员企业的绩效激励模式

四、绩效奖金设计——绩效加薪模式

1. 不同职位层级加薪幅度
1. 低层级：小步快跑
2. 高层级：长周期+大踏步
2. 不同职位类别加薪幅度
1. 业务类：市场浮动一致或放大
2. 职能类：市场浮动相近或缩小
3. 支持类：保守稳定
3. 特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计
案例解析：某企业的绩效加薪模式

五、绩效奖金设计——绩效奖金模式

1. 年度绩效奖金
2. 季度绩效奖金
案例分析：某企业绩效奖金形成及来源方式

六、绩效奖金设计——对赌奖金模式

1. 关键部门对赌设计
1. 对赌指标确定
2. 对赌幅度或范围确定
3. 关键条件确定
4. 特殊条件确定
2. 关键岗位对赌设计
3. 关键人员对赌设计
4. 特殊性外部资源人员对赌设计
案例解析：某行业头部企业的关键人员对赌设计

适合对象

中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员

课程定位与主要问题

帮助企业把战略目标、指标分解、过程管理、绩效沟通和结果应用连接起来

课程适配与选型边界

这部分用于判断《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》是否适合当前绩效管理培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员

业务问题

围绕绩效管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》的训练重点包括升认知——绩效管理的认识、建体系——构建与优化绩效管理体系等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及崔庆法的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
围绕升认知——绩效管理的认识梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助建体系——构建与优化绩效管理体系完成一次可复盘的应用演练
输出定指标——绩效指标与目标值相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

高水平的绩效管理不仅能支撑战略目标的实现，同时还能优化组织能力，帮助企业发展走向更高阶段、穿越经济周期、持续成功经营。因此，管理大师德鲁克曾说，所谓企业管理最终就是绩效管理；可见绩效管理是企业管理的重中之重

面对当前形势，企业更需要进一步认识与把握绩效管理的本质，提升理念认知，优化方法工具，增强实操技能，构建管理抓手，设计适用体系，发挥重要作用；一方面帮助企业在剧烈竞争的实现战略目标，获取竞争胜利；另一方面通过绩效管理提升人效、优化组织能力，确保持续成功

本课程立足于绩效管理面临的各种问题和挑战，提升理念认知，正确把握绩效管理本质；从绩效管理的流程和逻辑出发，围绕指标与目标设定、绩效跟踪与辅导、考评设计、绩效反馈与面谈，绩效分数结果处理，绩效激励的设计等具体管理实务，结合知名企业案例，帮助企业管理者深入、全面提升绩效管理的认知、方法工具和实操技能，助力企业实现目标并优化组织能力

课程时间

3天，18小时

授课方式

核心知识点讲解、问题互动、典型案例分析、视频解析、实操练习、现场研讨工具表单应用、现场模拟等

课程内容重点

01升认知——绩效管理的认识

02建体系——构建与优化绩效管理体系

03定指标——绩效指标与目标值

讲师介绍

崔庆法

战略规划与解码执行专家

崔庆法，战略规划与解码执行专家。拥有20余年实战经验，擅长战略规划、绩效管理及AI赋能组织提效。主导多项百亿级战略项目，累计构建100+AI智能体，助力企业实现数智化转型与效能提升。可结合战略规划版方向补充授课视角，聚焦企业经营战略与解码

制造业家居建材互联网科技房地产金融银行电力能源

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课程差异说明

本课程更适合已经明确培训对象和业务问题的企业，可结合大纲、案例、讲师经验和课时安排进一步比较

课程常见问题

这门绩效管理课不适合解决哪些问题？

中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员。

绩效管理课程结束后建议沉淀哪些成果？

建议沉淀目标分解表、绩效面谈提纲、过程辅导记录、绩效问题案例、改进计划和管理者复盘清单

这门《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》适合哪些企业或学员？