中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员
绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧
围绕绩效管理的实际工作场景，《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》以升认知——绩效管理的认识等课程模块作为选型线索，帮助中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
崔庆法 · 战略规划与解码执行专家
适合对象
中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员
课程定位与主要问题
帮助企业把战略目标、指标分解、过程管理、绩效沟通和结果应用连接起来
课程适配与选型边界
这部分用于判断《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》是否适合当前绩效管理培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
围绕绩效管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》的训练重点包括升认知——绩效管理的认识、建体系——构建与优化绩效管理体系等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及崔庆法的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
- 围绕升认知——绩效管理的认识梳理关键判断点，避免停留在概念解释
- 借助建体系——构建与优化绩效管理体系完成一次可复盘的应用演练
- 输出定指标——绩效指标与目标值相关的后续跟进清单，方便课后跟踪
课程背景与交付信息
高水平的绩效管理不仅能支撑战略目标的实现，同时还能优化组织能力，帮助企业发展走向更高阶段、穿越经济周期、持续成功经营。因此，管理大师德鲁克曾说，所谓企业管理最终就是绩效管理；可见绩效管理是企业管理的重中之重
面对当前形势，企业更需要进一步认识与把握绩效管理的本质，提升理念认知，优化方法工具，增强实操技能，构建管理抓手，设计适用体系，发挥重要作用；一方面帮助企业在剧烈竞争的实现战略目标，获取竞争胜利；另一方面通过绩效管理提升人效、优化组织能力，确保持续成功
本课程立足于绩效管理面临的各种问题和挑战，提升理念认知，正确把握绩效管理本质；从绩效管理的流程和逻辑出发，围绕指标与目标设定、绩效跟踪与辅导、考评设计、绩效反馈与面谈，绩效分数结果处理，绩效激励的设计等具体管理实务，结合知名企业案例，帮助企业管理者深入、全面提升绩效管理的认知、方法工具和实操技能，助力企业实现目标并优化组织能力
课程时间
3天，18小时
授课方式
核心知识点讲解、问题互动、典型案例分析、视频解析、实操练习、现场研讨工具表单应用、现场模拟等
课程内容重点
01升认知——绩效管理的认识
02建体系——构建与优化绩效管理体系
03定指标——绩效指标与目标值
课程大纲
课程总览
内容重点
- 导入案例：胖东来、宁德时代、奇瑞汽车等企业绩效故事
升认知——绩效管理的认识
一、绩效管理面临的挑战
- 1. 绩效管理的困惑
- 2. 绩效管理的误区
- 1. 形式主义
- 2. 轮流坐庄
- 3. 劳民伤财
- 3. 绩效管理的难点
- 1. 人性冲突
- 2. 文化冲突
- 3. 误区重重
二、绩效管理的本质
- 1. 不同角度看绩效管理
- 1. 企业角度
- 2. 团队角度
- 3. 个人角度
- 梳理二、绩效管理的本质的目标拆解、责任边界和过程指标
三、绩效管理思想及工具
- 1. 绩效管理思想进阶
- 1. 绩效考核
- 2. 绩效管理
- 3. 绩效改进
- 2. 绩效管理工具进阶
- 1. 计件制
- 2. ROI
- 3. MBO（目标管理）
- 4. KPI（KRA、KBI）
- 5. BSC
建体系——构建与优化绩效管理体系
一、绩效管理流程与循环
- 1. 绩效计划
- 2. 绩效跟踪与辅导
- 3. 绩效面谈
- 4. 绩效激励
- 5. 绩效管理工作的职责划分
- 现场研讨：学员企业目前的绩效流程分配
二、从战略目标到绩效实现的路径
- 1. 从愿景使命到战略目标——顶层设计体系
- 2. 从战略目标到年度（阶段）目标——战略规划到商业计划体系
- 3. 从年度目标到部门（季度）目标——部门分解及协同体系
- 4. 从部门目标到岗位（个人）目标及行为——岗位及个人分解
- 5. 目标实现跟踪及反馈
- 案例解析：某行业头部企业战略目标制定过程
- 案例解析：某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程
三、绩效管理体系搭建与优化——三阶九步
- 1. 系统建立
- 2. 实施执行
- 3. 优化改进
- 案例解析：某行业头部企业绩效体系搭建过程
定指标——绩效指标与目标值
一、指标设置中的问题与误区
- 1. 分不清指标与目标
- 2. 拍脑袋
- 3. 缺沟通
- 4. 过分民主
- 5. 标准模糊
- 6. 脱离实际，形同虚设
二、指标的类型及适用
- 1：量化性：定量指标与定性指标
- 2. 结果性：过程指标与结果指标
- 3. 动作性：态度指标与行为指标
- 4. 能力指标
- 5. 底线指标
- 案例解析：某企业的指标类型设计
三、目标值确定的八种方法
- 1. 愿景使命法
- 2. 历史趋势法
- 3. 行业平均参照法
- 4. 竞争对手、行业标杆法
- 5. 对标（优秀）企业法
- 6. 策略分析法
- 7. 资源变化法
- 8. 竞标决定法
- 案例解析：某企业的目标设定过程及方法
- 现场
四、目标分解与指标设定
- 1. 目标分解的方法
- 1. 鱼骨图
- 2. 价值树
- 3. PAST法
- 4. FAST法
- 2. 指标设定的六大来源
- 1. 战略
- 2. 目标
- 3. 职责
五、不同部门（序列）人员考评重点
- 1. 高层管理人员
- 1. 量化类，战略目标
- 梳理五、不同部门（序列）人员考评重点的目标拆解、责任边界和过程指标
- 拆解五、不同部门（序列）人员考评重点的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
- 4. 底线类，安全，合规
- 案例解析：某企业高层管理人员绩效考核评价
- 2. 集团管理人员
- 输出五、不同部门（序列）人员考评重点管理动作清单、跟进节奏和复盘要点
- 练习管理例会、反馈沟通和团队复盘的关键动作
- 案例解析：某企业集团管理人员绩效考核评价
六、设定考评周期与考评关系
七、设计与优化考评表
八、优化考评公正、公平性的要点
优辅导——绩效跟踪与辅导
一、全过程绩效辅导
- 1. 绩效好不好，关键在辅导
- 2. 计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点
- 3. 绩效辅导的基本原则
- 1. 战略穿透
- 2. 双向共建
- 3. 持续对话
- 4. 成长型思维
- 5. 心理安全
- 4. 绩效面谈表
- 案例解析：某企业绩效面谈表
二、绩效反馈原则
- 1. 坚持目标导向
- 2. 坚持事实求是
- 3. 坚持具体全面
- 4. 坚持成长进取
- 5. 坚持注重互动
- 6. 坚持正面导向
- 案例解析：某企业一次双输的绩效反馈面谈
三、绩效计划及执行过程中的辅导技巧
- 模型：GROW模型
- 1. 基本环境分析
- 2. 现状目标共识
- 3. 明确目标期望
- 4. 选择最佳时间
- 5. 营造宽松环境
- 6. 关注员工感受
- 7. 倾听员工意见
- 梳理三、绩效计划及执行过程中的辅导技的目标拆解、责任边界和过程指标
- 练习：GROW模型应用
四、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧
- 工具：汉堡包原则、BEST反馈原则
- 1. 信任关系建立
- 2. 良好氛围开场
- 3. 介绍绩效流程
- 4. 告知考核结果
- 5. 倾听下属心声
- 6. 讨论改进方法
- 7. 面谈内容回顾
- 8. 面谈记录整理
- 案例解析：某企业管理干部的绩效反馈
五、因人而异的绩效面谈方法
- 1. 老油条：唤醒成就动机
- 2. 刺儿头：心理契约重建
- 3. 老白兔：鲶鱼效应激活
- 4. 新白兔：安全区突破计划
- 5. 野狗型：边界预警系统
- 6. 辩论能手：事实锚定原则
- 7. 皇亲国戚：高层背书机制
- 现场研讨：如何设计与特殊性员工绩效面谈
用结果——结果处理及设置激励
一、考评误差及问题
- 1. 难以量化的主观评价
- 2. 主要的误差来源
- 1. 首因效应
- 2. 近因效应
- 3. 刻板效应
- 4. 晕轮误差
- 3. 内部协作考评方式
- 1. 指标互锁
- 2. 交叉评审
- 4. 部门间的平衡
二、考评结果的处理方式
- 1. 自然分布处理
- 1. 自然排名
- 2. 自然分数
- 2. 强制分布处理
- 1. 两端强制
- 2. 一端强制
- 3. 分段强制
- 3. 特殊处理
- 案例解析：某企业的特殊处理方式
三、考评结果的九大应用
- 1. 各类评优先进
- 2. 制订绩效改进计划
- 3. 制订有针对性的培训计划
- 4. 薪酬调整
- 5. 奖金分配
- 6. 职位调整
- 7. 职业生涯规划
- 8. 人力资源规划及人才盘点
- 9. 组织能力优化：末位淘汰、减员优化、提升人效
- 案例解析：某行业头部企业绩效考评结果应用
会激励——设计绩效考评激励
一、激励的基本逻辑
- 1. 激励的三大原理
- 2. 激励的四大类型
- 1. 物质激励
- 2. 精神激励
- 3. 外在激励
- 4. 内在激励
- 3. 常见激励方式
- 1. 奖金等物质激励
- 2. 荣誉等精神激励
- 3. 即时激励
二、非物质激励设计
- 1. 即时激励的原则
- 1. 即时性：激励不过夜
- 2. 基于事实
- 3. 公开透明
- 4. 按需激励
- 5. 成果导向
- 2. 即时激励七大方式
- 3. 非物质激励四大基本方式
- 案例解析：某行业头部企业的非物质激励设计
- 现场研讨：学员企业适用的非物质方式有哪些？
三、绩效奖金设计——绩效工资模式
- 1. 不同职位层级绩效工资占比设计
- 1. 低层级：高固定+低浮动
- 2. 高层级：低固定+高浮动
- 2. 不同职位层级绩效工资发放周期
- 1. 低层级：短周期（月或季）
- 2. 高层级：长周期（季度或半年）
- 3. 特殊岗位、特殊工种绩效工资设计
- 案例解析：某行业头部企业特殊工种设计
- 现场研讨：学员企业的绩效激励模式
四、绩效奖金设计——绩效加薪模式
- 1. 不同职位层级加薪幅度
- 1. 低层级：小步快跑
- 2. 高层级：长周期+大踏步
- 2. 不同职位类别加薪幅度
- 1. 业务类：市场浮动一致或放大
- 2. 职能类：市场浮动相近或缩小
- 3. 支持类：保守稳定
- 3. 特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计
- 案例解析：某企业的绩效加薪模式
五、绩效奖金设计——绩效奖金模式
- 1. 年度绩效奖金
- 2. 季度绩效奖金
- 案例分析：某企业绩效奖金形成及来源方式
六、绩效奖金设计——对赌奖金模式
- 1. 关键部门对赌设计
- 1. 对赌指标确定
- 2. 对赌幅度或范围确定
- 3. 关键条件确定
- 4. 特殊条件确定
- 2. 关键岗位对赌设计
- 3. 关键人员对赌设计
- 4. 特殊性外部资源人员对赌设计
- 案例解析：某行业头部企业的关键人员对赌设计
讲师介绍
崔庆法
战略规划与解码执行专家
崔庆法，战略规划与解码执行专家。拥有20余年实战经验，擅长战略规划、绩效管理及AI赋能组织提效。主导多项百亿级战略项目，累计构建100+AI智能体，助力企业实现数智化转型与效能提升。可结合战略规划版方向补充授课视角，聚焦企业经营战略与解码
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本课程更适合已经明确培训对象和业务问题的企业，可结合大纲、案例、讲师经验和课时安排进一步比较
课程常见问题
这门绩效管理课不适合解决哪些问题？
如果企业问题来自组织架构、薪酬制度或战略目标不清，单门绩效管理课不能直接替代制度设计；它更适合帮助管理者掌握绩效执行和辅导沟通动作
绩效管理课程结束后建议沉淀哪些成果？
建议沉淀目标分解表、绩效面谈提纲、过程辅导记录、绩效问题案例、改进计划和管理者复盘清单
这门《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》适合哪些企业或学员？
《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》适合中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员。如果需求还停留在绩效管理主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
围绕绩效管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对绩效管理的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧》当前呈现的核心模块包括升认知——绩效管理的认识、建体系——构建与优化绩效管理体系等
