绩效赋能目标实现：绩效管理实务与技巧
崔庆法主讲，面向中高层管理者、部门负责人、管理干部及HR人员，从战略目标分解、指标与考评关系设计，到绩效辅导、结果处理和激励方案展开六讲训练。结合表单、案例与面谈模拟，参考2–3天，每天6小时，可采用工作坊形式
授课讲师：
崔庆法 · 战略规划与解码执行专家
课程大纲
升认知——绩效管理的认识
一、绩效管理面临的挑战
1. 绩效管理的困惑
2. 绩效管理的误区
- 1）形式主义
- 2）轮流坐庄
- 3）劳民伤财
3. 绩效管理的难点
- 1）人性冲突
- 2）文化冲突
- 3）误区重重
二、绩效管理的本质
1. 不同角度看绩效管理
- 1）企业角度
- 2）团队角度
- 3）个人角度
2. 绩效管理的本质
三、绩效管理思想及工具
1. 比较绩效考核、绩效管理与绩效改进三种工作视角。
- 1）绩效考核
- 2）绩效管理
- 3）绩效改进
2. 绩效工具比较：结合业务条件讨论以下方法的用途。
- 1）计件制
- 2）ROI
- 3）MBO（目标管理）
- 4）KPI（KRA、KBI）
- 5）BSC
- 6）OKR
- 现场研讨：绩效管理与绩效工具
建体系——构建与优化绩效管理体系
一、绩效管理流程与循环
1. 绩效计划
2. 绩效跟踪与辅导
3. 绩效面谈
4. 绩效激励
5. 绩效管理工作的职责划分
- 现场研讨：学员企业目前的绩效流程分配
二、从战略目标到绩效实现的路径
1. 从愿景使命到战略目标——顶层设计体系
2. 从战略目标到年度（阶段）目标——战略规划到商业计划体系
3. 从年度目标到部门（季度）目标——部门分解及协同体系
4. 从部门目标到岗位（个人）目标及行为——岗位及个人分解
5. 目标实现跟踪及反馈
- 案例解析：某行业头部企业战略目标制定过程
- 案例解析：某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程
三、绩效体系搭建与优化：按系统建立、实施执行、优化改进三阶段讨论；“三阶九步”的具体展开以实际课程材料为准。
1. 系统建立
2. 实施执行
3. 优化改进
- 案例解析：某行业头部企业绩效体系搭建过程
定指标——绩效指标与目标值
一、指标设置中的问题与误区
1. 分不清指标与目标
2. 拍脑袋
3. 缺沟通
4. 过分民主
5. 标准模糊
6. 脱离实际，形同虚设
二、指标的类型及适用场景
1. 量化性：定量指标与定性指标
2. 结果性：过程指标与结果指标
3. 动作性：态度指标与行为指标
4. 能力指标
5. 底线指标
- 案例解析：某企业的指标类型设计
三、目标值确定的八种方法
1. 愿景使命法
2. 历史趋势法
3. 行业平均参照法
4. 竞争对手、行业标杆法
5. 对标（优秀）企业法
6. 策略分析法
7. 资源变化法
8. 竞标决定法：比较内部目标协商的条件、资源与责任，避免形成脱离实际的目标承诺。
- 案例解析：某企业的目标设定过程及方法
- 现场练习：学员企业的目标设定
四、目标分解与指标设定
1. 目标分解的方法
- 1）鱼骨图
- 2）价值树
- 3）PAST法
- 4）FAST法
2. 指标设定的六大来源
- 1）战略
- 2）目标
- 3）职责
- 4）任务
- 5）流程
- 6）改善
- 案例解析：某企业的目标分解过程
五、不同部门（序列）人员考评重点
1. 高层管理人员
- 1）量化类，战略目标
- 2）任务类，战略关键任务
- 3）管理类，管理专项
- 4）底线类，安全，合规
- 案例解析：某企业高层管理人员绩效考核评价
2. 集团管理人员
- 1）任务类，战略关键任务
- 2）管理类，管理专项
- 案例解析：某企业集团管理人员绩效考核评价
3. 业务公司部门管理类人员
- 1）经营业务类，业绩指标
- 2）任务类，战略关键任务
- 3）管理类，管理专项
4. 技术类人员
- 1）任务类，战略关键任务
- 案例解析：某企业技术类人员绩效考核评价
5. 职能服务类人员
- 1）任务类，战略关键任务
- 2）管理类，管理专项
- 案例解析：某企业职能类人员绩效考核评价
6. 销售类人员
- 1）业务类，业绩指标
- 2）任务类，战略关键任务
7. 生产类人员
- 1）业务类，量化指标
- 2）任务类，战略关键任务
六、设定考评周期与考评关系
1. 设置考评周期的三大原则：业务类型，业务流程，自然时间
2. 年度、季度及月度的层级及场景适用性
3. 特殊绩效考评周期的设计
4. 设计考评关系的原则
- 1）工作汇报
- 2）成果交付
- 3）工作影响
5. 设计考评关系的要点
6. 三种主要考评关系
- 1）直接上级
- 2）隔级上级
- 3）上下游部门
- 案例解析：某企业的考评关系设计
- 现场研讨：如何设计考评周期
七、设计与优化考评表
1. 指标选取原则
2. 指标权重设计
3. 不同层级人员的绩效考评
- 1）高层管理人员绩效考评表：业绩，任务，管理，底线
- 案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表
- 2）部门管理人员绩效考评表：部门业绩，任务，管理，底线
- 案例解析：某企业部门管理人员绩效考评表
- 3）重点岗位人员绩效考评表：业绩或任务，管理，底线
- 案例解析：某企业重点岗位人员绩效考评表
- 现场练习：如何选择指标
八、优化考评公正、公平性的要点
1. 各部门间工作难易（挑战）程度
2. 考评人（部门负责人）标准把握不同、宽严不一
3. 地区间市场、经济因素等因素差别
4. 各部门过往表现及未来工作挑战
5. 同岗位人员的经验、任务与支持条件差异，依据工作事实比较，不按年龄或资历直接区别评价。
优辅导——绩效跟踪与辅导
一、全过程绩效辅导
1. 绩效辅导的作用及条件，结合目标、资源与执行情况分析。
2. 计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点
3. 绩效辅导的基本原则
- 1）战略穿透
- 2）双向共建
- 3）持续对话
- 4）成长型思维
- 5）心理安全
4. 绩效面谈表
- 案例解析：某企业绩效面谈表
- 现场练习：优化设计学员企业绩效面谈表
二、绩效反馈原则
1. 坚持目标导向
2. 坚持实事求是。
3. 坚持具体全面
4. 坚持成长进取
5. 坚持注重互动
6. 坚持正面导向
- 案例解析：某企业一次“双输”的绩效反馈面谈
三、绩效计划及执行过程中的辅导技巧
- 模型练习：GROW；下列为课程中的计划与执行辅导情境，具体模型版本与材料课前确认。
1. 基本环境分析
2. 现状目标共识
3. 明确目标期望
4. 选择最佳时间
5. 营造宽松环境
6. 关注员工感受
7. 倾听员工意见
- 现场练习：GROW模型应用
四、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧
- 工具练习：汉堡包原则、BEST反馈原则；结合下列考评与反馈情境使用，不将课程步骤视为统一模型定义。
1. 信任关系建立
2. 良好氛围开场
3. 介绍绩效流程
4. 告知考核结果
5. 倾听下属心声
6. 讨论改进方法
7. 面谈内容回顾
8. 面谈记录整理
- 案例解析：某企业管理干部的绩效反馈
- 现场练习：汉堡包原则应用
- 现场练习：BEST反馈原则应用
五、依据可观察工作情境选择绩效面谈方法。
1. 工作投入下降的情境：探索成就动机。
2. 互信不足或分歧较多的情境：重建心理契约与沟通约定。
3. 长期缺少目标挑战的情境：讨论适当挑战与同伴激励。
4. 新任务中信心或经验不足的情境：设计逐步突破计划。
5. 工作行为触及规则边界的情境：明确边界和改进要求。
6. 反复争辩评价依据的情境：锚定可核实工作事实。
7. 需要管理层支持的复杂关系情境：获得一致规则与公平执行的支持。
- 现场研讨：针对上述不同工作情境设计尊重、公允的绩效面谈。
用结果——结果处理及设置激励
一、考评误差及问题
1. 难以量化的主观评价
2. 主要的误差来源
- 1）首因效应
- 2）近因效应
- 3）刻板效应
- 4）晕轮误差
3. 内部协作考评方式
- 1）指标互锁
- 2）交叉评审
4. 部门间的平衡
- 案例解析：某企业内部协作考评方式
二、考评结果处理方式比较：依据工作可比性、事实和制度条件校准，不预设固定比例人员不能胜任工作。
1. 自然分布处理
- 1）自然排名
- 2）自然分数
2. 强制分布处理
- 1）两端强制
- 2）一端强制
- 3）分段强制
3. 特殊处理
- 案例解析：某企业的特殊处理方式
三、考评结果的九大应用
1. 各类评优先进
2. 制订绩效改进计划
3. 制订有针对性的培训计划
4. 薪酬调整
5. 奖金分配
6. 职位调整
7. 职业生涯规划
8. 人力资源规划及人才盘点
9. 组织能力优化：讨论低绩效改善、人员配置、减员优化及人效；排名末位不等于不能胜任工作，也不自动构成解除依据，相关调整须另核事实、合法制度与适用程序。
- 案例解析：某行业头部企业绩效考评结果应用
- 现场研讨：考评结果可用于哪些管理任务；薪酬、奖金、岗位与劳动关系调整分别核对约定、证据和适用程序。
会激励——设计绩效考评激励
一、激励的基本逻辑
1. 激励的三大原理：具体内容与适用情境结合课程材料讨论。
2. 激励的四大类型
- 1）物质激励
- 2）精神激励
- 3）外在激励
- 4）内在激励
3. 常见激励方式
- 1）奖金等物质激励
- 2）荣誉等精神激励
- 3）即时激励
二、非物质激励设计
1. 即时激励的原则
- 1）即时性：围绕具体行为及时反馈，结合实际场景安排。
- 2）基于事实
- 3）公开透明：规则和依据清楚，具体反馈范围兼顾个人意愿与信息保护。
- 4）按需激励
- 5）成果导向
2. 即时激励七种方式的比较，具体方法与示例结合课程材料展开。
3. 非物质激励四种基本方式，结合岗位任务和个人需求选择。
- 案例解析：某行业头部企业的非物质激励设计
- 现场研讨：学员企业适用的非物质方式有哪些？
三、绩效奖金设计——绩效工资模式：以下为岗位与业务条件下的方案比较；奖金周期与依法应付工资分别处理，不单方改变既有薪酬约定。
1. 不同职位层级绩效工资占比设计
- 1）低层级：高固定+低浮动
- 2）高层级：低固定+高浮动
2. 不同职位层级绩效工资发放周期
- 1）低层级：短周期（月或季）
- 2）高层级：长周期（季度或半年）
3. 特殊岗位、特殊工种绩效工资设计
- 案例解析：某行业头部企业特殊工种设计
- 现场研讨：学员企业的绩效激励模式
四、绩效奖金设计——绩效加薪模式：结合预算、岗位价值、市场与制度约定比较节奏和幅度。
1. 不同职位层级加薪幅度
- 1）低层级：小步快跑
- 2）高层级：长周期+大踏步
2. 不同职位类别加薪幅度
- 1）业务类：市场浮动一致或放大
- 2）职能类：市场浮动相近或缩小
- 3）支持类：保守稳定
3. 特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计
- 案例解析：某企业的绩效加薪模式
五、绩效奖金设计——绩效奖金模式
1. 年度绩效奖金
2. 季度绩效奖金
- 案例分析：某企业绩效奖金形成及来源方式
六、绩效奖金设计——附条件奖励（对赌奖金）模式：核对业务关系、授权、约定和薪资权利，不将员工既得工资作为对赌本金，也不默认可收取保证金或罚扣工资。
1. 关键部门对赌设计
- 1）对赌指标确定
- 2）对赌幅度或范围确定
- 3）关键条件确定
- 4）特殊条件确定
2. 关键岗位对赌设计
3. 关键人员对赌设计
4. 特殊性外部资源人员对赌设计
- 案例解析：某行业头部企业的关键人员对赌设计
适合对象
中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员
课程定位与主要问题
把战略、年度、部门和岗位目标连接起来，练习指标、周期、考评关系与表单设计，再通过辅导反馈、分数校准及不同激励方式讨论持续改进
课程适配与选型边界
崔庆法主讲，面向中高层管理者、部门负责人、管理干部及HR人员，从战略目标分解、指标与考评关系设计，到绩效辅导、结果处理和激励方案展开六讲训练。结合表单、案例与面谈模拟，参考2–3天，每天6小时，可采用工作坊形式
中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员
把战略、年度、部门和岗位目标连接起来，练习指标、周期、考评关系与表单设计，再通过辅导反馈、分数校准及不同激励方式讨论持续改进
参考2–3天，每天6小时，可采用工作坊形式；核心知识讲解、问题互动、案例分析、视频解析、实操练习、工具表单研讨及现场模拟
课程围绕绩效体系与管理实务开展比较、设计和模拟练习。表单与方案初稿需结合职责、业务条件、数据和制度完善；绩效结果应用及薪酬、岗位调整应核对事实、合法制度和适用程序，排名本身不能代替相应判断
核心收益
- 理解绩效考核、绩效管理与绩效改进的关系，比较工具及适用情境
- 梳理从目标设定到跟踪、考评和反馈的流程，讨论体系搭建、实施与优化
- 练习目标分解、指标选取及不同岗位序列的考评表设计
- 通过模拟练习绩效辅导、反馈面谈及物质、非物质激励方案
- 分析考评分数与误差，讨论结果应用、绩效改进和数据支持的管理判断
课程背景与交付信息
绩效管理需要同时连接经营目标、组织能力和员工工作任务。企业常遇到指标与目标不清、考评标准不一、跟踪辅导不足以及结果应用与改进脱节等问题
课程围绕认知、体系、指标、辅导、结果和激励六讲展开，结合案例、表单与面谈模拟，练习从战略到岗位的分解以及评价、反馈和改进的衔接
课程时间
参考2–3天，每天6小时，可采用工作坊形式
授课方式
核心知识讲解、问题互动、案例分析、视频解析、实操练习、工具表单研讨及现场模拟
课程工具
鱼骨图、价值树、PAST与FAST目标分解工具；计件制、ROI、MBO、KPI（KRA、KBI）、BSC和OKR比较；指标来源、考评周期与关系设计；高层、部门与重点岗位考评表练习；绩效面谈表、GROW情境练习、汉堡包与BEST反馈练习、激励方案比较
学员准备
课前确认业务目标、岗位序列、现有考评流程、参训人数及练习反馈时间。真实绩效、薪酬和员工资料应有适用授权并限定必要范围，可优先使用可公开或模拟情境。案例、视频及表单使用范围课前确认；课堂方案初稿仍需后续验证和完善。
课程内容重点
01绩效认知、常见误区及工具比较
02体系流程、目标路径与搭建优化
03目标、指标、岗位序列及考评设计
04跟踪辅导与反馈面谈模拟
05分数校准、结果应用与改进
06物质、非物质及多种绩效激励设计
讲师介绍
崔庆法
战略规划与解码执行专家
崔庆法，战略规划与解码执行专家。拥有20余年实战经验，擅长战略规划、绩效管理及AI赋能组织提效。主导多项百亿级战略项目，累计构建100+AI智能体，助力企业实现数智化转型与效能提升。可结合战略规划版方向补充授课视角，聚焦企业经营战略与解码
查看讲师主页课程差异说明
课程围绕绩效体系与管理实务开展比较、设计和模拟练习。表单与方案初稿需结合职责、业务条件、数据和制度完善；绩效结果应用及薪酬、岗位调整应核对事实、合法制度和适用程序，排名本身不能代替相应判断
课程常见问题
哪些人员适合这门课程？
中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员。管理者侧重目标、辅导和结果应用，HR可结合绩效机制、考评关系与制度衔接确定练习重点
课程到底是两天还是三天？
参考安排为2–3天、每天6小时，可采用工作坊形式。按学员基础、人数、六讲的练习深度和反馈时间，在课前确认具体课表
六讲内容怎样衔接？
先讨论绩效认知与体系，再设计目标、指标、周期、关系和考评表，接着练习跟踪辅导与反馈，最后讨论分数处理、结果应用及物质和非物质激励
有哪些实操练习？
包括目标设定、指标选取、周期和考评表设计、面谈表、GROW、汉堡包及BEST反馈练习，以及差异化沟通和激励方案讨论。练习使用的工具版本、材料和反馈容量课前确认
考评分数可以直接用于末位淘汰或调薪吗？
分数需要结合工作证据、业务可比性和制度条件解释。排名末位不直接等于不能胜任工作；薪酬、岗位或劳动关系调整还应分别核对约定、合法制度、事实及适用程序
