绩效赋能：管理者成为业务团队的绩效顾问

课程大纲

课程总览

内容重点

开篇：绩效管理的困境——为什么想让老鼠爱上猫这么难？
课程导入：绩效管理，想说爱你不容易
分组共创：写下你最想解决的一个绩效管理难题
实行绩效考核的四大后遗症

正确的人力资源观——管理者首先是人力资源管理者

一、正确认识人力资源

1. 业务部门对人力资源观念的误区
2. 什么是人力资源管理
3. 传统人事管理与现代人力资源管理的区别
4. 直线经理在人力资源管理中的职责
案例分析：业务部门的抱怨

二、围绕组织能力展开人力资源管理

1. 什么是组织能力
2. 组织的目的
3. 如何打造组织能力
4. 组织能力不只是人力资源部门的事
5. 组织能力打造的核心：选育留用
定制案例：某企业业务部门与人力资源部的相爱相杀

绩效管理认知——有共识才能共事

一、绩效管理共识，有共识才能共事

讨论：为什么不得不实行绩效管理？
案例：发生在泰国的故事
1. 实行绩效考核的四大后遗症
1. 流失率大
2. 团队负面
3. 没有重点
4. 流于形式
方法：如何处理团队负面？
2. 一个误区六个共识、重新定位和解读绩效
3. 绩效归位、四个维度的管理角色归位

三、绩效发动机：打造学习型组织

1. 一个企业一个商学院：能力和岗位匹配度
案例：企业商学院的构建与运营

四、绩效管理的三个维度

1. 组织绩效、团队绩效、岗位绩效的联动关系

五、绩效制度设计——让绩效真正落地

1. 绩效公共奖金池设计
1. 企业家需要扩胸运动
2. 如何设计让员工看得见、摸得着的奖金池
2. 绩效改善机制设计
1. 激发全员改善思维
工具：365改善机制
3. 绩效放水问责制度设计
1. 堵住中层放水现象
互动研讨：如何解决放水问题？
4. 绩效与薪酬晋升制度设计

基于组织目标的绩效管理——从战略到指标

一、企业战略目标的正确认识

1. 战略目标管理的定义
2. 目标管理是企业的导航系统

二、目标管理是企业的导航系统

1. 目标管理是确保企业未来的发展方向
2. 目标管理是自上而下的过程
3. 目标管理又是自下而上的过程
4. 如何与公司目标有效协同
案例分析：出行导航

三、战略目标转化为绩效指标

1. 战略目标转化为绩效考核指标
2. 战略目标转化为绩效考核指标表
3. 设计绩效指标的指标值
4. 绩效指标设定的SMART原则
小故事：猫和老鼠带给我们的启发
5. 绩效指标量化方法
练习：考核指标量化的方法

四、绩效指标分解

1. 绩效指标三种分解的操作方式
2. 用任务分工矩阵，将公司目标分解成部门目标
3. 用鱼骨图，将部门指标分解到岗位指标
1. 鱼骨图分解绩效目标的原理
2. 鱼骨图目标分解的方法和技巧
练习：运用鱼骨图法进行部门指标分解

五、关键绩效指标KPI

1. 什么是关键绩效指标
1. 关键绩效指标的三个维度
2. 关键绩效指标体系的三类指标
2. 个人绩效指标设定的方法
1. 如何设计绩效指标的评分方法
2. 指标的权重、周期及指标标准的设计
3. 设计关键绩效指标说明书
3. 不同层级绩效的关键词
1. 高层绩效：对接战略、数据决策、高管年薪
2. 中层绩效：承上启下、赛马机制、协同作战

六、制订计划是团队共识的过程

1. 制定计划是为了团队有效行动
2. 制定计划一定要达成共识
3. 制定计划一定要人人担责
实战
案例分析：我的工作就是计划

基于员工成长的绩效赋能——从评估到辅导

一、员工绩效评估

1. 绩效评估的三个阶段
2. 绩效评估的四种考核关系
3. 绩效评估常见的五个心理误区
4. 主管评分宽严不一怎么办
5. 是否需要强制分布

二、有效绩效面谈，提升员工绩效

1. 绩效面谈的目的
2. 绩效面谈的六步骤
1. 绩效面谈前要准备什么
2. 绩效面谈的开场有什么讲究
3. 为什么要先让下属自我评估
4. 如何反馈让下属认可您的评估
5. 展望下年度的员工发展计划
6. 通过绩效面谈，有什么收获
3. 绩效面谈中的主要沟通反馈技巧
视频：找出绩效面谈的错误点

三、绩效辅导：从评判到赋能

1. 辅导的心态：心态六要素
2. 经理与教练角色的区别
3. 辅导的四步法
1. 赋能——赋能六要素
2. 挑战——挑战的六个角度
3. 观察——观察三步走
4. 引导——引导三要素
4. GROW教练式绩效辅导
1. G：员工需要达到的成果
2. R：现在发生的问题

绩效激励——让绩效真正驱动团队

一、绩效与激励的联动设计

1. 绩效结果与奖金分配的逻辑
2. 绩效与晋升、发展的关联

二、非物质激励的六大策略

1. 授人以鱼（物质激励）
2. 授人以渔（能力提升）
3. 授人以欲（激发欲望）
4. 授人以娱（快乐工作）
5. 授人以遇（成长机会）
6. 授人以誉（荣誉认可）

三、绩效文化塑造

1. 月度总结、月度规划
2. 绩效检讨文化的形成
3. 绩效改善案例分享机制
结篇：从知道到做到——我的绩效管理改进计划
综合行动学习：制定《部门绩效管理改进计划》
小组汇报 + 讲师点评
颁发绩效赋能实践奖
行动承诺卡签署：从知道到做到

适合对象

各部门管理者（总监、经理、主管）、中高层管理者、事业部负责人、人力资源管理者、绩效专员、需要提升绩效管理能力的业务骨干

课程定位与主要问题

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干已有明确任务时，可借这门课把管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进拆成分工和检查点

核心收益

绩效认知升级：厘清绩效管理的四大角色定位，走出绩效管理误区，建立绩效是赋能而非考核的理念
目标分解能力：掌握战略目标分解、KPI指标设计、鱼骨图分解等方法，让目标层层落地
绩效面谈能力：掌握绩效面谈六步骤和沟通反馈技巧，让绩效面谈从扣分走向赋能

查看更多收益收起更多收益

绩效辅导能力：掌握GROW模型、辅导四步法等工具，成为下属的绩效教练
绩效激励能力：掌握绩效奖金设计、非物质激励、绩效文化塑造等方法，让绩效真正驱动团队
管理语言统一：建立绩效管理的统一方法论，降低沟通成本

课程背景与交付信息

绩效考核，为什么业务团队总是不理解，领导总也不支持？考核轻了，形同虚设；考核到位了，所有部门反弹，集体围剿人力资源部！

这是当下无数企业管理者的共同困境。绩效管理，想说爱你不容易！

我们常常看到这样的场景

课程时间

2天，12小时

授课方式

定制化案例设计：可根据企业行业属性、业务模式、绩效痛点定制案例；- 工具化落地：每个模块配套实用管理工具与模板，学员带着方案离开课堂；- 训战结合：理论讲授、案例分析 …

课程工具

包（学员带走） 1. 《365改善机制模板》 2. 《绩效指标分解矩阵》 3. 《鱼骨图分析模板》 4. 《关键绩效指标说明书模板》 5. 《绩效指标库模板》 6. 《绩效面谈六步骤准备表》 7. 《BIA/BID反馈话术卡》 8. 《辅导的问题清单》 9. 《GROW教练对话卡》 10. 《部门绩效管理改进计划》课程寄语绩效的真意不是为了发现问题，而是…

课程内容重点

01绩效赋能：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

甘红亮

销售管理与团队效能提升专家

甘红亮老师拥有20年世界500强管理实战经验，曾任松下电器销售/人力总监。作为营销管理实战落地专家，他专注销售团队打造、中层管理及组织绩效改进，是茅台与六福珠宝特聘导师，累计授课4500+小时，以实战落地著称

消费品零售珠宝奢侈品食品酒水新能源制造业金融银行

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《绩效赋能：管理者成为业务团队的绩效顾问》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合各部门管理者（总监、经理、主管）、中高层管理者、事业部负责人、人力资源管理者、绩效专员、需要提升绩效管理能力的业务骨干等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

绩效认知升级：厘清绩效管理的四大角色定位，走出绩效管理误区，建立绩效是赋能而非考核的理念，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1-2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用- 定制化案例设计：可根据企业行业属性、业务模式、绩效痛点定制案例； - 工具化落地：每个模块配套实用管理工具与模板，学员带着方案离开课堂； - 训战结合：理论讲授 + 案例分析 …，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配