集团管控与投资运营体系建设：从管企业到管资本的转型实战

课程大纲

战略管控模式选择与治理架构设计——筑牢管资本转型核心根基

一、集团管控的三大经典模式

1. 运营管控型：适用于业务单一、成熟期企业
2. 战略管控型：适用于多元化产业集团
3. 财务管控型：适用于投资控股型集团

二、国有资本投资运营公司的管控模式选择

1. 两类国资平台
1. 国有资本投资公司：以战略管控为主，兼顾产业运营
2. 国有资本运营公司：以财务管控为主，侧重资本运作
2. 差异化管控
1. 核心业务：战略管控
2. 培育业务：运营管控
3. 财务投资：财务管控

三、母子公司权责划分

1. 权责划分原则
——战略导向、权责对等、分类管控、效率优先
2. 核心权责事项
3. 权责清单落地流程
——事项梳理→权责匹配→流程设计→动态调整
案例分析：上海国盛集团治理架构——小总部、大资本模式下的管控边界与授权机制设计
工具：管控模式评估矩阵——战略重要性×运营关联性，确定各业务板块的管控强度

战略引领与投资管控体系搭建——构建全链条资本管控机制

一、战略规划管理体系

1. 战略规划三级
1. 集团战略规划
2. 子公司战略规划
3. 职能战略规划
2. 制定流程
——环境分析→战略制定→规划审批→规划分解
2. 全周期管控
——年度计划、预算衔接、进度跟踪、战略评估、动态调整

二、投资管控体系

1. 投资管理原则
——战略引领、价值导向、风险可控、权责对等
2. 投资决策机制
——分级授权、集体决策、专家论证、合规审查
3. 投资分类管理
——固定资产投资、股权投资、金融投资、境外投资
4. 投资全生命周期管理
——投前决策→投中执行→投后管理→投资退出

三、投资负面清单与产权管理

1. 负面清单：禁止类、限制类投资
2. 产权全流程管理
——产权登记、产权转让、产权划转、资产评估、公开交易

四、业绩考核与薪酬激励

1. 分类考核
1. 商业一类
2. 商业二类
3. 公益类
2. 四维考核指标体系
——经济效益、运营效率、战略发展、风险控制
3. 经理层任期制契约化管理
案例分析：重庆渝富集团投资管控体系——战略+财务双维度管控模式，实现从资产经营到资本运营的跨越
工具：投资决策权限矩阵——按投资类型、金额规模、风险等级划分总部与子公司审批权限

投资决策精研与资本运作赋能——掌握市场化资本增值工具

一、投资决策体系总体框架

1. 组织架构
——投资决策委员会、投资管理部门、业务部门
2. 制度体系
——投资管理办法、决策程序规定、风险管理制度
3. 决策流程
——项目立项→尽职调查→方案论证→决策审批→实施执行

二、投资决策的关键环节

1. 项目筛选与立项
2. 尽职调查
3. 投资估值
4. 交易结构设计

三、资本运作的主要模式

1. 上市运作
2. 并购重组
3. 基金运作
4. 资产证券化
案例分析：合肥建投以投带引模式——通过产业基金投资京东方、蔚来、长鑫存储，带动产业集群发展
工具：投资决策检查清单——涵盖战略匹配性、财务可行性、风险评估、合规审查、退出安排五维度

投后管理与资本循环退出——实现资本闭环增值发展

一、投后管理的五大核心模块

1. 公司治理参与
2. 经营监控
3. 战略支持
4. 管理提升
5. 资本运作

二、价值创造的路径

1. 战略价值：帮助企业明确战略方向、优化业务组合
2. 运营价值：提升运营效率、降低成本、增加收入
3. 资源价值：对接产业资源、客户资源、政府资源
4. 人才价值：引进核心人才、建设管理团队

三、投资退出机制

1. 退出原则
——战略导向、价值最大化、时机把握、风险可控
2. 五种退出方式
1. IPO退出（收益高、周期长）
2. 并购退出（周期短、确定性高）
3. 股权转让（灵活便捷）
4. 回购退出（有保障）
5. 清算退出（最后选择）
3. 退出策略
1. 多路径设计

四、资本循环与再投资

1. 资本循环模式
——投—管—退—再投
2. 效率提升
1. 缩短投资周期
2. 提高资本周转率
3. 价值积累
——经验积累、资源积累、品牌积累
案例分析：深创投发现并成就伟大企业——从1999年成立到管理资产超4000亿元，投后赋能+多元退出的成功实践
工具：投后管理评级体系——从公司治理、经营绩效、战略执行、风险状况四个维度对被投企业进行分级管理

能力体系升级与数字赋能落地——打造长效资本运营核心竞争力

一、投资运营能力体系

1. 战略洞察能力：宏观判断、行业研究、趋势把握
2. 投资决策能力：项目筛选、价值评估、风险判断
3. 资本运作能力：交易设计、资源整合、执行推动
4. 价值创造能力：投后管理、增值服务、企业赋能
5. 风险管控能力：风险识别、风险评估、风险应对

二、投资运营组织体系

1. 核心职能部门架构
1. 投资部门
2. 基金管理部门
3. 投后管理部门
4. 风控部门
2. 专业化分工
1. 前台（项目拓展）
2. 中台（研究风控）
3. 后台（运营支持）
3. 投资决策机制

三、人才队伍建设

1. 五大核心人才素质要求
——专业知识、行业经验、商业判断、沟通协调、职业操守
2. 市场化选聘与激励
3. 人才培养体系
——培训体系、导师制度、轮岗锻炼、项目历练

四、数字化赋能投资运营

1. 投资管理系统
——项目库、投资流程、投后监控、数据分析
2. 行业研究与知识管理
——数据库、研究平台、知识共享
3. 风险管理系统
综合工作坊：投资运营体系建设方案设计
1. 分组任务：以学员所在企业为背景，设计国有资本投资运营体系建设方案
2. 方案要素：功能定位、管控模式、投资决策流程、资本运作策略、投后管理机制、人才队伍建设
3. 成果展示与互评：从完整性、可行性、创新性三个维度交叉评审
案例分析：深圳投控科技金融+科技园区+科技产业三位一体模式——数字化平台赋能投资运营，管理资产超万亿元

适合对象

财务负责人、经营管理者、业务部门负责人和风控合规人员可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景

课程定位与主要问题

经营分析、财务管理或风险合规能力提升需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

指标判断更清楚：风险信号、证据要求和处置边界，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕战略管控模式选择与治理架构设计——…校准目标和边界，明确课堂重点动作
分析动作更具体：集团管控的三大经典模式安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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复盘跟进有依据：适用于业务单一、成熟期企业相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

党的二十大报告明确提出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大。从管企业向管资本转变，是新时代国资监管体制改革的核心方向。国有资本投资、运营公司作为管资本的重要载体和市场化运作的专业平台，其战略管控体系和投资运营体系的建设水平，直接决定了国有资本的运作效率和价值创造能力

本课程聚焦国有企业组织管控与投资运营体系建设的核心命题，从国资监管体制改革、战略管控模式、治理架构设计、投资决策体系、资本运作工具、投后管理、资本循环退出到投资运营能力建设，为国资委负责人、两类公司高管、战略投资与资本运营部门骨干提供一套系统化、可落地的实战方法论，助力企业在管资本转型中行稳致远

课程时间

1天，6小时

授课方式

政策解读、理论讲授、案例剖析、工具演练、分组研讨、行动学习

课程工具

1. 管控模式评估矩阵 2. 投资决策权限矩阵 3. 投资决策检查清单 4. 投后管理评级体系 5. 投资运营能力成熟度评估模型备注：本课程可接咨询项目

课程内容重点

01战略管控模式选择与治理架构设计——筑牢管资本转型核心根基

02集团管控的三大经典模式

03运营管控型：适用于业务单一、成熟期企业

04战略管控型：适用于多元化产业集团

05财务管控型：适用于投资控股型集团

讲师介绍

贺晓宏

企业战略管理专家

企业战略管理专家。远卓管理咨询集团执行董事，28年咨询实战经验。擅长战略规划、组织变革及数字化转型，主导200+项目落地，服务多家世界500强及国资集团，获评咨询行业领军人物

能源电力交通运输装备制造房地产医药健康零售百货

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课程差异说明

本课程页面围绕《集团管控与投资运营体系建设：从管企业到管资本的转型实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

财务负责人、经营管理者、业务部门负责人和风控合规人员可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景。

学习这门课可以获得什么收益？

明确风险信号、证据要求和处置边界，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕战略管控模式选择与治理架构设计——…校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用政策解读+理论讲授+案例剖析+工具演练+分组研讨+行动学习，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配