价值导向的通信行业项目全流程管理

Q: 这门课适合哪些学员参加？

项目经理技术骨干质管人员等

课程大纲

课程总览

内容重点

课程导入
1. 讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】
2. 澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期【目标共建】

建立认知——认识项目管理的价值

一、什么是项目，什么是项目管理？

1. 项目的3个典型特征 [不确定性 & 创新性]
小组研讨：我们的日常工作，哪些工作可以用到项目管理？
选择实战演练
2：为什么要采用项目管理？[有何优势？核心价值？]
3. 如何衡量项目是否成功？[多快好省——范围、进度、质量、成本约束]

二、项目管理者的职责与核心思维

引导
讨论：项目经理的主要职责、核心能力【找准定位和角色】
1. 项目经理的主要职责是什么？
识别项目需求 [需求的冰山｜没说出 & 没想到｜真需求 & 假需求]
建立可达成的目标 [对齐组织愿景，建立战略一致性｜分解目标]
平衡项目的范围、时间和成本 [项目管理铁三角]
满足干系人的需求和期望 [谁是相关方｜提升支持，降低反对]
2. 项目管理的 8条核心思维【贯穿始终】
（2）职责明确思维 [明确各项任务的责任人、授权和考核标准]
（4）规划导向思维 [预则立不预则废，未动先谋，滚动规划]

三、项目管理者快速成长路径

1. 搭建知识框架：美国项目管理协会—PMBOK项目管理知识体系 [全球项目管理者的圣经]
5. 大过程组 * 10大知识领域 [建立知识框架]
2. 积累实践经验：学习—实践—反思3.问题解决能力：工具支撑—触类旁通—举一反三
小组
演练：分享曾经成功/失败项目的经验，与知识框架建立链接

确定目标——成功启动项目

一、制定和审批《项目章程》

1. 项目章程的三大作用2.制定项目章程的步骤
一个两败俱伤的项目——启动不成功满盘皆输
案例分析：建立雪亮工程项目的项目章程
实战
演练：自选项目，建立项目章程
模板：《一页纸项目总体规划》

二、召开项目启动会、开工会

案例展示
某大型金融科技平台建设项目的《启动会会议纪要》

构建同盟——组建团队，争取干系人支持

一、识别和分析关键干系人

1. 如何识别干系人？
2. 分类管理项目干系人
工具：权利/利益方格｜权利/影响方格｜影响/作用方格
工具：《干系人参与度评估矩阵》
识别和分析开篇案例项目的关键干系人
案例研讨：某信息化建设项目PM意外出局
——错判关键干系人的后果

二、建立项目基础设施

1. 定义项目组织结构的4个管理层次和责任
指导｜管理｜交付
2. 设定每个层次绩效指标的容许偏差
案例分析：建立雪亮工程项目的组织结构图
梳理二、建立项目基础设施的范围边界、关键节点和协同对象
演练：自选项目，建立干系人登记册、团队职责分工表
模板：《干系人登记册》《团队职责分工表》第四讲：洞察需求——明确项目范围

一、研究客户需求——发散过程无遗漏

1. 客户的需求如何分类？2.如何引领需求工作——破解需求的冰山
需求研究的重点——洞察三类需求
✱ 客户没有说出来的需求（Unsay）
✱ 客户没有想到的需求（UnWanted）
✱ 客户没有预期的需求（Unexpected）
3. 如何对客户需求进行优先级排序？
工具：卡诺模型

二、定义项目范围——收敛过程找边界

1. WBS分解的原则
MECE原则：互相独立，完全穷尽
2. 如何进行WBS分解
行动导向、成果导向、阶段导向
3. WBS分解的多层结构
A:4-6层分解结构——各层握手，实现传接球
B:分层负责管控机制——释放各层级的精力
同时确保一切尽在掌控！
案例展示：编制雪亮工程项目的WBS工作分解结构
梳理二、定义项目范围——收敛过程找边的范围边界、关键节点和协同对象

未动先谋——制定项目管理计划

一、设定里程碑，建立进度计划

1. 如何快速识别和设定里程碑？
2. 如何建立项目进度计划？（1）绘制进度网络图
（2）估算活动资源和历时
工具：关键路径法
3. 合理分配任务，明确职责
工具：职责分配矩阵

二、实现多层计划之间的接传球

1. 多层计划之间接传球的底层逻辑2.采用一页纸项目管理实现接传球
案例分析：雪亮工程项目进度计划成果展示
梳理二、实现多层计划之间的接传球的范围边界、关键节点和协同对象
自选项目，建立项目进度计划（甘特图、进度网络图、）
模板：《一页纸项目计划表》

流程协作——破解跨部门协作的难题

一、宏观流程图SIPOC的应用（理顺握手关系）

1. 打通项目全流程各个环节
2. 运用SIPOC的分析步骤
案例演示
如何快速分析项目流程并查漏补缺/定位优化点

二、SIPOC转跨职能流程图（多泳道）的方法

跨职能分工—RASIC职责分配矩阵
案例分析：团队通过流程图分析过程中的改善点
运用SIPOC分析资源的注意事项
梳理二、SIPOC转跨职能流程图（多的范围边界、关键节点和协同对象
演练：制作本项目的宏观流程图与资源列表
模版：《跨职能流程图》《RASIC职责分配矩阵》

风险预防——迭代评估和管理项目风险

一、识别和管控项目风险

1. 不同干系人风险偏好不一致，如何解决？
2. 如何制定风险应对策略？

二、识别VUCA环境对项目的影响

易变性(Volatility）｜不确定性(Uncertainty）
复杂性(Complexity）｜模糊性(Ambiguity）
手机营销项目的风险检查单、风险预防表
梳理二、识别VUCA环境对项目的影响的范围边界、关键节点和协同对象
演练：自选项目，建立风险预防表模板：《风险预防表》

问题攻坚——知识管理和经验教训总结

一、问题解决过程中的短板

1. 解决问题的能力亟待提升
2. 问题解决方法不统一
3. 走弯路，问题解决速度慢
4. 盲目找答案，效果适得其反

二、问题解决的8个步骤

步骤1：组建改善小组
步骤2：描述问题
步骤3：暂时对策
步骤4：根本原因
步骤5：建立最佳永久对策
步骤6：执行最佳永久对策
步骤7：系统性预防
步骤8：完成和组员签名确认
案例研讨：良率提升的改善案例
模版：《问题解决表》

适合对象

项目经理技术骨干质管人员等

课程定位与主要问题

目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

建立对通信行业项目管理全流程工作的整体认知，掌握项目各阶段管理工作的关键任务和管控重点
节点推进更具体：跨组织、跨部门的横向沟通协调的方法，帮助打通不同组织、单位和部门之间的壁垒…
建立客户导向思维，掌握收集客户需求、定义项目范围的基本方法

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交付复盘有依据：合理布局、策划项目全过程各项工作的工具和方法，采用滚动规划的方式明确各项工作的目标、成果和职责
目标边界更清楚：组织协调、推进项目和监控纠偏的工具和方法，并能够在实际工作中尝试落地应用
节点推进更具体：项目风险识别和分析方法，通过制定有效的风险应对措施，使项目绩效稳定、可预测，减少问题的发生

课程背景与交付信息

随着网络和通信技术的不断发展，我国的通信网络逐渐迈向现代化，运营商不断增加投资，行业出现繁荣局面。各行各业的工作方式由此发生巨大变革，提高了工作效率；政府通过及时获取各方各层信息，加强社会管理，促进和谐稳定，人们的生活方式也在很大程度上被逐渐改变。这些焕然一新的变化，都离不开通信工程项目，它在满足人们的生产、生活和社会管理等方面，都占有重要位置。在贯穿整个项目的开展过程中，一线的核心业务、技术骨干都面临着诸多挑战，可以总结为以下几方面

1、开局不利：项目启动后处于被动局面，干系人重视不够，仅依靠项目团队的力量，无法充分调动各方积极参与项目工作

2、组织竖井：市场、销售、研发、生产、质量等部门沟通不畅，协调难度大，很难无缝对接

课程时间

2.5天，15小时

授课方式

互动式讲解、案例分析/研讨、实战演练、练习、答疑

课程内容重点

01确定目标——成功启动项目

02建立雪亮工程项目的项目章程

03讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】

04澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期【目标共建】

05什么是项目，什么是项目管理？

讲师介绍

董轶

数字化项目管理实战专家

数字化项目管理实战专家，26年深耕大型复杂项目集管理与数字化转型。持有IPMA B级/PgMP/PMP等多项国际权威资质，累计管理100+大型项目落地，合同额超79亿元。擅长将AI技术融入项目管理全流程，自研智能体助手赋能企业效能提升，服务金融、科技、政务等多行业头部客户

金融银行互联网科技政府国企电力能源制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《价值导向的通信行业项目全流程管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

项目经理技术骨干质管人员等。

学习这门课可以获得什么收益？

建立对通信行业项目管理全流程工作的整体认知，掌握项目各阶段管理工作的关键任务和管控重点；掌握跨组织、跨部门的横向沟通协调的方法，帮助打通不同组织、单位和部门之间的壁垒，为众多干系人在项目中通力协作打下基础。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2.5天，15小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用互动式讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配