课程总览
内容重点
- 课程导入
- 1. 讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】
- 2. 澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期 【目标共建】
- 案例导入：研发管理成功案例深度剖析
政府信息化产品研发管理体系-传统与敏捷的融合之道
某信息化企业已发布产品结构图、IBM和华为的研发管理变革和开发正确的产品——建立使产品好卖的市场体系连成一组训练主线，减少课堂内容与岗位动作之间的断点
授课讲师：
董轶 · 数字化项目管理实战专家
课程大纲
解锁研发新动力——产品开发体系助力产出高效产品
一、科技企业的六种产出模式
- 1. 研发有哪六种产出模式？
- 基础研究｜应用开发｜项目开发｜
- 产品开发｜解决方案集成｜服务和运营
- 2. 技术开发 VS.产品开发
- 如何分类产品？
- 内部共享产品｜面向细分客群的产品｜解决方案级产品
- 产品开发与技术开发的区别
- 划分产品层级和建立产品货架
二、IPD：竞争环境下的产品开发方式
- 1. 传统的产品开发方式面临什么问题？
- 基于技术开发通用产品
- 基于客户需求定制产品开发
- 2. 集成产品开发模式IPD
- IPD异步开发架构
- IPD产品的三种表现形态
- V版本｜R版本｜M版本
- 区别及其关联
- 案例分析：某信息化企业已发布产品结构图
- 产品包开发有哪四个范畴？
三、如何实现集成产品开发管理模式
- 案例分析：IBM和华为的研发管理变革
- 1. 企业研发管理发展的五个演进阶段
- 2. IPD的产品有哪三种表现形态？
- 3. 如何实现集成产品开发管理
- IPD整体流程框架
- 7. 大核心思想 & 7大组成部分
开发正确的产品——建立使产品好卖的市场体系
一、规划产品战略蓝图
- 1. 产品战略规划的三个层次
- 2. 产品战略规划的八个步骤
- 案例分析：某全球电子商务巨头年度战略规划框架和机制
- 模板：产品线业务计划书
- 3. 组织绩效考核的三类指标
- 生存类能力指标｜可持续发展能力指标｜核心竞争力能力指标
二、市场管理的流程及具体活动
- 1. 如何区分市场、销售与营销
- 2. 市场体系：研发与销售之间的桥梁纽带
- 市场体系 VS.产品管理VS.销售管理
- 3. 市场管理的总体流程
- 4. 市场管理的具体步骤和活动
四、需求管理
- 1. 需求管理的四个步骤
- 2. 需求收集有哪些方法与手段
- 案例分析：某高科技企业收集需求的13个渠道
- 案例分析：某全球知名航空企业基于客户需求规划产品的经验
- 3. 如何进行需求分析、需求分类
- ＊初步分析和筛选｜分析和处理需求信息池｜需求绿色通道
- 4. 如何进行需求分发
- ＊七类需求的分发路径
五、规划新产品开发路标及形成任务书
- 1. 如何选择要进入的细分客户群
- 工具：新产品创意筛选决策三要素
- 案例分析：某技术研发型企业进入新客户群的定位策略分析
- 案例分析：某研发制造型企业错误选择机会的教训
- 2. 如何确定新产品的需求
- 两种路径、四类人员、六个层次、四份文档
- 模型：需求活动推进模型
- 3. 如何将客户需求转换为产品功能需求
- 从技术考虑可行性 & 从市场考虑可行性
- 工具：$APPEALS模型
正确地开发产品——用产品开发流程构建统一的创新语言
一、IPD的体系框架
- 1. IPD研发流程与产出之间的对应关系
- 2. 四类研发流程之间的转化关系
- A：项目产品化 B：项目委托预研 C：成熟产品定制化营销
- D：产品委托预研 E：产品项目平台化
- 3. IPD整体流程框架
- 产品开发流程：6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点
- 技术开发流程：5个阶段、3个决策评审点、4个技术评审点
二、技术平台和产品开发流程解析
- 1. 技术平台开发流程
- 技术分类和开发策略
- 技术开发流程各阶段的输入、输出
- CBB(common building block，通用构建模块)
- 技术平台是如何形成的？
- 案例分析：云原生架构下的CBB弹性扩展实践
- 案例分析：自营电商平台的CBB实践
- 2. 产品开发流程
- 概念阶段流程：目标、关注点、交付物、主要活动
- 计划阶段流程：目标、关注点、交付物、主要活动
三、IPD与其他方法论融合1.信息化企业提升产品开发能力的路径
- ＊CMMI→IPD→敏捷
- ＊CMMI→敏捷→IPD
- 2. 三种管理方法的比较
- IPD的优势：产品战略与市场导向、跨部门协作与资源优化、
- 产品全生命周期管理、高层决策支持机制
- CMMI、敏捷：提升软件开发效率和质量、只关注开发过程的执行层面
- 3. 各种方法的融合
- ＊IPD与敏捷方法集成
- 项目级敏捷→版本级敏捷→产品级敏捷→商业级敏捷
- 如何实现集成？
驱动组织变革——构建适合本企业的矩阵型组织
一、技术型企业活动层次和组织结构
- 1. 技术型企业的六大分离
- ＊预研/技术开发和产品开发分离
- ＊市场体系与销售体系分离
- ＊产出线与资源线分离
- ＊决策与职能体系分离
- ＊设计与开发分离
- ＊开发与测试分离
- 通过组织结构调整实现六大分离
- ＊如何实施弱矩阵、强矩阵、混合矩阵
- 痛点：怎样避免矩阵管理的多头管理问题？
二、绩效和激励机制
- 企业在研发绩效管理和员工激励中的主要问题
- 绩效管理 VS.绩效考核
- 融合激励和个人成长的绩效管理过程
- 阶段性回顾的不同方式
- 案例分析：某知名科技企业绩效管理案例
- 课程总结和答疑附件：个人简历
- 董轶老师 IT项目管理实战专家26年IT项目管理实战经验
- 信息系统项目管理师（人社局高级职称）
- 计算机系统集成项目经理资质（工业和信息化部颁发）
- PMI PgMP国际项目集经理资质（PMI美国项目管理协会）
适合对象
项目管理人员、技术管理人员、产品研发人员等
课程定位与主要问题
计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法
核心收益
- 目标边界更清楚：从客户需求到产品规划的市场体系的主要流程、关键管控点
- 建立以产品市场成功为研发成功标准的价值观，重视投资回报
- 协同风险更可见：明确产品市场定位、捕捉客户需求的工具和方法，从而为提质、降本、增效打下基础
查看更多收益 收起更多收益
- 交付复盘有依据：传统融合敏捷、适合政府信息化领域的产品研发管理体系整体框架、主要流程和关键管控点
- 目标边界更清楚：以产品为中心、面向客户的组织体系建设路径和方法
- 理解针对产品研发工作特点，如何制定绩效管理原则，探索如何应用相关方法改进激励制度
课程背景与交付信息
在当今这个瞬息万变、竞争激烈的时代，企业产品研发的准确性与高效性，已然成为决定企业成败的至关重要的命题。在面向政府行业的信息化产品研发的征途中，我们会遭遇诸多痛点和障碍
1.效能低下：多个项目中重复开发，无法提升开发效率、质量，影响商业收益。适合于高度定制化项目的管理过程，在面对产品化管理要求时，无能为力
2.认知局限：对产品开发体系缺乏系统性认知，方向不明，关键节点把控不力，盲区探索适配的管控方法，代价高昂
课程时间
1.5天，9小时
授课方式
讲解、 案例分析/研讨、 实战演练、答疑
课程内容重点
01某信息化企业已发布产品结构图
02IBM和华为的研发管理变革
03开发正确的产品——建立使产品好卖的市场体系
04某全球电子商务巨头年度战略规划框架和机制
讲师介绍
董轶
数字化项目管理实战专家
数字化项目管理实战专家，26年深耕大型复杂项目集管理与数字化转型。持有IPMA B级/PgMP/PMP等多项国际权威资质，累计管理100+大型项目落地，合同额超79亿元。擅长将AI技术融入项目管理全流程，自研智能体助手赋能企业效能提升，服务金融、科技、政务等多行业头部客户
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本课程页面围绕《政府信息化产品研发管理体系-传统与敏捷的融合之道》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
项目管理人员、技术管理人员、产品研发人员等。
学习这门课可以获得什么收益？
掌握从客户需求到产品规划的市场体系的主要流程、关键管控点；建立以产品市场成功为研发成功标准的价值观，重视投资回报。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按1.5天，9小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 +答疑，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
