TWI班组长现场管理实战｜企业内训课程

课程大纲

工作指导（JI）

二、我的目标

1. 为什么我们需要目标
2. 我们烦恼的根源是什么
3. 个人愿景--真我价值的选择
4. 企业目标--真我价值的证明
5. 个人愿景与企业愿景的结合

三、目标管理

1. 常见的目标无法实现的原因
2. 成就公式讲解
3. 承诺是对我们聚焦目标的一种约束
案例：如何尽力去做一件事
目标设定
工具：SMART原则

四、班组管理中常见问题与分析

1. 工作技巧问题
2. 思想意识问题
3. 问题的归类与解决方法
4. 班组长的五大必备知识技能

五、JI指导的技能

1. 指导员工这项能力的目的与意义
2. 指导的对象与必要性
3. 正确的指导办法与效果
4. 错误的指导行为与结果

六、正确指导工作的四阶段法

1. 第1阶段---学习准备
2. 第2阶段---传授工作
3. 第3阶段---尝试练习
4. 第4阶段---检验成效
5. 工作指导前的准备工作要求
6. 实战演练

七、作业分解

1. 在指导过程中容易被忽视的点
2. 对作业分解的理解
3. 作业分解表
4. 实例演示：纸飞机折叠
5. 作业分解与作业指导书的区别
6. 训练计划表的制作
练习：以自己实际工作中的一个岗位制作训练计划表

八、如何有效推动和实施JI工作指导

1. 班组长的模范作用
2. 确定立竿见影的目标
3. 特殊指导讲解
4. 特殊作业的四阶段应用
5. 工作指导的意识理念
6. 培养人的姿态

工作关系（JR）

一、人际关系的重要性

1. 如何做一个带领团队拿到成果的管理者？
2. 班组长的人际关系图
3. 案例：班组长的有色眼镜
4. 认知边界的定义
5. 如何突破认知边界

二、处理问题的流程

1. 掌握事实
2. 慎思决定
3. 采取措施
4. 确认结果

三、如何发掘人才

1. 我们的员工你认为有几个人的成就未来能超越你？什么原因你这么认为？
2. 我们的员工你认为有几个人的成就未来不能超越你？什么原因你这么认为？
案例分析：内向的人和外向的人相处，会有什么结果？
4. 互动：写出你工作中你最不喜欢的那个人的三个优点（只写优点，不需要告知其名字、性别、岗位等任何其他信息）。并分享优点
5. 他人分享听后感受

四、做一个付出型管理者

1. 付出的目的是什么？
2. 得与德的区别
3. 付出与交易的区别
4. 如何做好一个付出型管理者
5. 一个车间如果有10个班组长，其中五个是你培养的，请问你的未来会如何？

五、掌握有效授权的技巧

1. 你不放心授权的原因是什么？
2. 如何建立与员工之间的信任关系
3. 有效授权的有效性如何保证
4. 授权的意义与价值
5. 有效授权的六个步骤
6. 如何检视自己的授权效果

六、人际关系分析处理表

1. 模块介绍
2. 思维方式
3. 实战：在表上填写和你合作最协调的那个员工的关系

工作改善（JM）

一、工作改善的基本概念

1. 工作改善的基本概念
2. 改善与效率提升的关系

二、消除现场浪费

1. 现场浪费的范围
2. 丰田七大浪费、影响及解决办法

三、PDCA改善思维

1. P计划
2. D执行
3. C确认
4. A标准化与延伸
5. 被人遗忘的标准化
6. JM的班组改善四阶段法

四、被动改善

工具：8D报告的应用
8. D报告的8个步骤
被人误解和误用的第八步

五、主动改善

工具：QC小组活动
1. 小组活动的意义与范围
2. 小组活动的价值
3. 小组活动的参与人员
4. 参与步骤

六、如何找到改善的目标

1. 要改善的就是你平时的槽点：吐槽什么改什么
2. 要改善的就是员工的辛苦：什么辛苦改什么
3. 要改善的就是工作中违规：常见违规改什么
4. 要改善的就是客户想要的：客户期待的就是我们要改进的，客户包括我们的内部客户
以上四点分别讨论问题点、存在原因、改善目标和改善计划，并作小组分享

七、改善的创新思想

1. 创新的前提
2. 创新的方法
3. 创新的思维
4. 创新的三个坑
5. 真创新的三个标志
6. 创新思维的九种方法

工作安全（JS）

一、安全管理的目的

1. 为了自己更为家人，必须做好安全管理
探讨：我们做好安全管理是为了谁？
2. 如果发生安全问题，只会给家人留下痛苦
探讨：爱我们的有哪些人，如果我们发生意外，他们将面临的是什么？
案例：我小时候一起的玩伴，因工厂事故失去了妈妈之后的生活与成长路径

二、什么是安全

1. 安全的重要性
2. 安全的控制
3. 安全的分类
4. 生产准备
5. 生产过程控制
6. 目视化控制

三、完善安全管理的法则

1. 多米诺法则：一个隐患引发多个安全事故
2. 不等法则：一切都建立的安全的基础之上
3. 市场法则：安全建设需要通过不断的宣传
4. 罗氏法则：安全的投入是回报最高的投入
5. 南风法则：安全培训、安全管理以人为本
6. 桥墩法则：事故隐形损失远大于直接损失
7. 海因里希法则：已发生的事故存在329个隐患
8. 金字塔法则：安全工作要提前做提前控
9. 九零法则：安全没有九十分，只有一百分
10. 慧眼法则：持续学习和实践，提升防风险能力

四、自动化防错

1. 概念
2. 防错原理
3. 防错法的实施步骤
4. 常用防错技术与方法

五、火灾与消防设备介绍说明

1. 火灾种类
2. 火灾自动报警系统
3. 消防联动系统（含防排烟系统）
4. 自动喷水灭火系统
5. 室内消火栓系统
6. 气体灭火系统
7. 防火卷帘门
8. 消防广播

六、消防三宝

1. 《区域人员编制与安全教育记录表》
2. 《火灾现场疏散指示图》
3. 《火灾区域人员岗位职责表》

现场5S管理实战

一、追根溯源：5S的历史和发展

5. S的起源——二战后的日本工业振兴
5. S的范围——所有制造业都需要5S
5. S的延伸——居家环境整理、电脑手机的存储空间整理

二、厘清目标：5S实现企业生产价值

1. 梳理企业5S管理目标
互动：什么原因我们要学习5S管理？
2. 探索理想中的5S场景
互动：我们认为的5S是怎样的？

三、5S管理实操与标准化

第一步：整理——及时丢弃无用之物
1. 整理的对象
1. 报废的设备
2. 损坏的工具
3. 停产产品的模具
4. 残破的宣传画等
2. 丢弃的标准：不能使用和不再使用
3. 整理的主导者与参与者
4. 整理五大技巧
1. 红色标签法：对不需要的物品贴上红色标签，进行可视化判断是否有用

四、现场实操

其他改善实战

内容重点

根据企业要求对企业TWI落地过程中其他需要指导的项目进行落地指导
课程总结
合影、颁奖
物资准备
扑克牌2付

适合对象

企业基层管理人员及储备干部（50人左右最佳）

课程定位与主要问题

现场问题识别、流程拆解、质量改善和标准固化需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

先确认现场问题、质量波动和改善节点，让训练目标更具体
工作指导（JI）和我的目标会被串成一组可练习的现场改善
标准执行有抓手：问题分析、标准固化和检查跟进检查方法是否适合团队日常任务
复盘跟进有依据：为什么我们需要目标相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

TWI的发展历程始于一战时期，当时，查尔斯·艾伦（Charles Allen）在美国造船厂工作，由于员工数量急剧增加，他被要求负责相应的培训。艾伦发展并总结出了《有效指导4阶段》的方法观点，这就是TWI的先驱

第二次世界大战期间，由于美国需要加大国内军需品的生产，但许多熟练的工人应征入伍，导致工厂中缺乏有经验的员工。为了应对这一挑战，美国战时人力委员会（War Manpower Commission）于1940年8月提出了TW方案

1942年4月完成了工作指导（JI），1943年完成了工作关系（JR）和工作改善（JM）。同年9月，完成了训练计划推动办法（PDI）

课程时间

6天，36小时

授课方式

探讨、互动、案例、练习、视频、工具

课程内容重点

01工作指导（JI）

02我的目标

03为什么我们需要目标

04我们烦恼的根源是什么

05个人愿景——真我价值的选择

讲师介绍

邱尉宁

生产制造与安全综合管理专家

生产制造与安全综合管理实战专家，20年工厂管理经验。擅长精益生产、EHS管理及基层班组建设，累计主操盘100+个生产项目，主导多个新厂筹建，助力企业实现产能与效率双重提升

制造业电子通信政府国企建筑工程化工行业能源/电力行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《TWI班组长现场管理实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业基层管理人员及储备干部（50人左右最佳）。

学习这门课可以获得什么收益？

先确认现场问题、质量波动和改善节点，让训练目标更具体；工作指导（JI）和我的目标会被串成一组可练习的现场改善。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按6天，36小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用探讨+互动+案例+练习+视频+工具，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

TWI班组长现场管理实战