研发降本之VAVE工具与管理思想

课程大纲

VAVE价值工程的发展与应用

一、价值工程（VAVE）的产生与发展

1. VA与VE的关系
2. 价值工程的定义
3. 价值工程的来源
4. 价值工程的发展
5. 价值工程的特点
6. 价值工程的核心
7. 价值工程的原理

二、价值工程在产品设计中的应用

1. 零件数量篇
1. 合并设计：多个零件合并成一个
2. 软件/算法替代硬件
3. 整车控制器集成
2. 零件设计篇
1. 对标行业内更简单地结构
2. 废品率更低的设计方案
3. 是否存在过剩的功能
4. 通用化、模块化设计
5. 过高的公差要求

三、价值工程在制造工艺中的应用

1. DFMA：面向装配和装配的产品设计
1. 可制造性：避免零件可制造性低，如制造效率低、制造成本高、制造缺陷多
2. 可装配性：避免装配难、效率低、装配成本高、废品率高
2. 如做到DFMA
1. 零件设计应避免锋利的边、角
2. 零件设计应该易于抓取
3. 零件应避免把大的零件置于小的零件上装配
4. 零件装配方向越少越好
5. 导向特征的设计
6. 避免零件过约束

精益管理思想

一、思想先行：探索思想的重要性

思想的重要性：游击战的胜利是因为游击战思想还是游击战战术？
分析阐明思想对于工具方法的影响力
核心思想：目标清晰、全员参与、站高一线、持续纠正

二、目标清晰：排除外在干扰

1. 案例：梁思礼与林烨的不同选择和他们的成果
2. 案例：华为与联想的不同选择与企业成果
3. 探讨真我价值与替代价值
1. 如何找到真我价值
2. 如何通过愿景挖掘从而形成团队共同目标
4. 如何聚焦目标的实现
1. 什么干扰？
2. 成果与潜能的关系
3. 如何通过自律来聚焦目标的实现
4. 互动：尽捡起地上的笔

三、全员参与：有效避免管理上的盲人摸象

1. 案例：肥皂厂的故事与抽纸盒工艺问题解决案例
2. 认知边界：发现人与人之间对于一个问题不同看法的原因
3. 知识：知识的定义
4. 案例：幸存者偏差背后的声音
5. 全员参与的三要素：欣赏、付出和信任
6. 欣赏：允许和接纳
1. 实现欣赏的方式
2. 资源整合：通过欣赏实现资源整合
7. 付出：什么是付出
1. 付出与交易的差别

四、站高一线：聚焦共赢与团队建设

1. 故事：买车
2. 互动：老婆和老妈掉河里先救谁
3. 视频分享：《唐山大地震》生与死的选择
4. 站高一线：知道自己要什么，更知道自己不要什么
5. 故事：伯父与侄子的家族地位之争
6. 共赢：气度、尊重和体谅
7. 团队建设的目的与意义
8. 感召：如何吸引更多的人一起为共同的目标奋斗
1. 故事：千金买马骨
2. 感召的关键：有效沟通

五、持续纠正：保证精益管理顺利且持续推进

1. 案例：车为什么要有方向盘
2. 纠正意义：理解纠正的原因、重要性和持续性
3. 探讨：什么原因捏死一只蚂蚁比拍死一只蚊子容易？
4. 人的四个阶段
5. 持续纠正的核心：创新思维
1. 创新思维的三个坑
2. 创新思维的三个标志
3. 创新思维的九种方法
6. 互动：A点到B点

价值工程中的规范化——设计标准化系统化

一、质量管理体系的发展历史

1. 质量管理体系的最大误区：质量管理体系管的不是产品质量，而是企业质量。企业的质量由企业的管理水平决定
2. 生产管理与质量管理体系的关系
3. PDCA为什么叫戴明环、日本最高质量奖为什么叫戴明奖，戴明对日本产生了什么样的影响
4. 质量管理体系的古往今来
5. 质量管理体系的好处

二、系统性管理的基本结构与特征

1. 基础构成：预防+纠正
2. 优质管理的两大特征
3. 生产管理系统性优化步骤
4. 被动纠错机制：使用8D报告找到问题根源
5. 主动纠错机制：降本增效的蚂蚁行动——QCC

价值工程与TPM的关联提升

一、认识TPM管理

1. 使设备总效率OEE最高
2. 从最高管理者到基层员工全员参与
3. 开展小组自主活动，推进生产维修
4. 建立设备生产维修系统（应用设备整个寿命周期）
5. 与设备有关部门共同推行（规划/使用/维修部门）

二、TPM管理内涵

1. 三全经营理念——全效率、全系统、全员参与
2. 三大管理思想

三、产品开发符合现有设备生产条件

1. 与设备管理部门制定中长期的设备需求规划
2. 产品设计考虑生产的可实现性及质量保证
3. 设计时考虑生产工位的顺序与工时优化

丰田生产模式与七大浪费

一、丰田生产五步骤

1. 丰田五步骤的起源
2. 丰田五步骤简介

二、价值

1. 定义：只有客户认可的才是价值
2. 互动：丰田品牌与雷克萨斯品牌价值的探讨
3. 互动：我们买车看哪几个方面的参数
4. 案例：五菱mini EV的成功
5. 七大浪费

三、价值流

互动：通过生产流程图寻找增值部分和非增值部分

四、流动

1. 从生产流程图中介绍什么是非流动的停滞
2. 互动：进一步挖掘可能存在停滞的部分

五、拉动

1. 从生产流程图中了解什么是拉动式生产
2. 探讨：从生产流程图中寻找提升效率的方法
3. 案例：小米手机的预售模式

六、尽善尽美

1. 精益生产的探索永无止境
2. 问题：摩托车装满油可以开100公里，16辆车的车队最远可以开多远

通过VAVE价值工程优化物料成本

一、PMC在企业中的角色与功能

1. 神经中枢：连接并协调各部门工作
2. 参谋部门：为企业目标制定作战计划

二、物料控制——减少库存，盘活现金流

1. 物料计划流程七个步骤
物料流转的四个要点
3. 物料管理的5R法则
4. 降低物料成本的途径
5. 三大策略降低订货成本
策略一：不断料
策略二：不呆料
策略三：不囤料

三、进度控制——跟进执行情况，掌握生产节奏

1. 生产通顺的节点
2. 生产安排遵循三条标准
3. 优先级在排产中的应用
案例：丰田生产换线竞赛
4. 生产计划进度控制（生产前/中/后期）
5. 生产进度落后改善措施

通过VAVE价值工程优化现场管理

一、5S管理目的

建立有效的工作环境--现场无任何与生产无关的物品与设备
排除任何影响生产的因素
生产设备的日常维护
现场可视化管理提高工作效率

二、常见5S管理误区

1. 不懂5S中清洁的含义
2. 企业不重视5S管理
5. S当成了一件事，而不是一个系统
5. S是一件工作而不是一个习惯
5. 没有可视化的5S管理

通过VAVE价值工程优化安全生产

一、安全管理认知

1. 安全战略的范围
2. 安全管理的十大法则

二、安全教育培训：

1. 新员工三级安全教育
2. 特种作业安全教育
3. 转岗复工人员安全教育

三、作业安全管理：

1. 警告标识与危险源管理标识牌的制作
2. 用电作业安全规范与应急预案
3. 机械作业安全规范与应急预案
4. 明火作业安全规范与应急预案
5. 高处作业安全规范与应急预案
6. 密闭空间作业安全规范与应急预案
7. 高低温作业安全规范与应急预案

四、安全事故预防：

1. 落实安全生产确认制
2. 落实安全互保联保
3. 开展危险预知活动
4. 消除习惯性违章
5. 预防职业病
课程总结
物资准备
扑克牌2付（学员评分使用，分组PK必备）
A4纸一包
美纹纸一卷（现场互动使用，如无可告知老师，老师可自带）

适合对象

企业管理岗位，包括中高层与基层班组长

课程定位与主要问题

现场问题识别、流程拆解、质量改善和标准固化需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

管理要求更清楚：风险合规场景中的关键风险点、触发信号和处置优先级
过程动作更具体：风险识别、规范判断、沟通提醒和处置跟进的操作要点
团队复盘有依据：用于日常检查、沟通留痕和后续跟进的操作清单

课程背景与交付信息

企业要在市场占得先机，就必须拥有强于竞争对手的独家优势，产品的价值往往是产品拥有市场优势的核心重点

产品价值的直接表现就是性价比，这部分往往由价格与质量两部分组成，价格与质量往往又互成反比，要获得高性价比就需要对价格和质量的取舍不断调整，寻找最佳的平衡点。因此VAVE工具的使用，就是一套有效帮助企业寻找到合适平衡点的有效方法

课程简述

课程时间

2天，12小时

授课方式

模拟演练、游戏互动、案例、故事、讨论、视频、练习

课程内容重点

01VAVE价值工程的发展与应用

02精益管理思想

03价值工程（VAVE）的产生与发展

04VA与VE的关系

05价值工程的定义

讲师介绍

邱尉宁

生产制造与安全综合管理专家

生产制造与安全综合管理实战专家，20年工厂管理经验。擅长精益生产、EHS管理及基层班组建设，累计主操盘100+个生产项目，主导多个新厂筹建，助力企业实现产能与效率双重提升

制造业电子通信政府国企建筑工程化工行业能源/电力行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《研发降本之VAVE工具与管理思想》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业管理岗位，包括中高层与基层班组长等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用模拟演练+游戏互动+案例+故事+讨论+视频+练习，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配