生产快速换线实战｜企业内训课程

课程大纲

认知管理与丰田生产模式

一、什么是管理

1. 什么是管理？
2. 如何做管理？

二、丰田五步骤

1. 丰田五步骤的起源.
2. 丰田五步骤简介
1. 价值
只有客户认可的才是价值
互动：丰田品牌与雷克萨斯品牌价值的探讨
互动：我们买车看哪几个方面的参数
案例：五菱mini EV的成功
2. 价值流
互动：通过生产流程图寻找增值部分和非增值部分
3. 流动

PMC在企业中的角色与功能

一、神经中枢：连接并协调各部门工作

1. PMC的价值呈现
1. PMC：Production Material Control，生产及物料控制
2. PC：生产计划，负责生产进度的管理
3. MC：物料计划，负责物料的采购、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及废料的预防与处理工作
2. PMC的工作职责
1. PMC与市场部门：根据市场订单制定生产计划
2. PMC与采购部门：发出物料需求清单落实原材料完成入库
3. PMC与生产部门：跟进生产进度确保准时交付客户
4. PMC与品质部门：品质部按照生产计划做好检验工作
5. PMC与物流部门：确保物料的准时接收和成品的按时发货

二、参谋部门：为企业目标制定作战计划

1. PMC在企业实现目标时各阶段发挥作用
1. 愿景阶段——分解企业愿景，制定各阶段生产目标
2. 目标阶段——根据目标制定生产产能规划、供应商规划与生产瓶颈预案
3. 计划阶段——跟进市场部客户订单，制定物料采购计划与生产计划
4. 实现阶段——跟进原材料到货、生产进度与客户交付情况
2. 从生产五要素角度规划目标的实现计划
1. 人——制定人员扩充或裁减计划
2. 机——制定设备与工具产能安排
3. 料——计算供应商产能和制定物料采购计划
4. 法——品质部将各标准生产文件按计划发放至产线，完成原材料与成品品质保障

三、管理工作中的目标清晰

1. 如何明确自己的目标
2. 找到影响我们达成目标的干扰原因
3. 建立自己对目标达成的承诺
4. 通过预防措施的建立，做到对自己目标实现的负责任

生产线快速换模（SMED）

二、一分钟换模法

1. 起源
2. 步骤
3. 收益
4. 换模法的改进思路

三、换模过程中的内部时间和外部时间

1. 定义
1. 内部时间
2. 外部时间
2. 优化内部时间成为外部时间
3. 精简内部操作

四、快速换模绩效的测量

1. 人力资源的节省
2. 开支的节省
3. 产量的增加
4. 库存的降低

建立物料存量管理

一、物料计划流程七个步骤

第一步：建立生产计划表
第二步：计算标准用量
第三步：确认库存量及采购量
第四步：确认采购订单
第五步：控制进料过程与品质
第六步：接收物料
第七步：生产备料
第八步：产品生产
第九步：成品出货

二、物料流转的四个要点

1. 确保专人跟进
2. 确保交接有序
3. 确保品质可控
4. 确保问题直接显现

三、物料管理的5R法则

1. 适时——准时交货，防止延期或提前交货
2. 适质——交付符合质量标准的物料
3. 适量——根据采购订单数量交付物料
4. 适价——根据物料的ABC归类、质量、数量和交期，选择合适价格的产品
5. 适地——根据物料的属性和服务需求选择物料的原产地

四、降低物料成本的途径

1. 物料的价格：通过采购量与需求与供应商商定供货价格
2. 产品的设计：通过设计优化减少生产中出错的几率
3. 交期的长短：根据木桶理论，以交货最长的供应商为标准制定交货计划
4. 进料的品质：保证物料品质，避免因品质断料
5. 库存量的大小：降低库存，减少存放时间
6. 搬运和包装的费用：尽可能减少搬运次数和时间，优化包装避免不必要的包装浪费
7. 材料、零部件的标准化：建立设计标准，在产品中尽量使用标准材料，降低采购成本
8. ABC物料分析法的利用：根据物料ABC属性制定不同的采购方案
9. 呆废料的预防与处理工作：及时处理呆废料以回收资金并减少仓库占用

五、三大策略降低订货成本

策略一：不断料
1. 订单加急：突然加急订单需加急跟进供应商瓶颈物料
2. 来料不良：品质部门提前跟进供应商的出货检验，防止物料品质不良导致的断料
3. 损耗超量：易损耗物料在采购时加入损耗量，同时生产加强损耗管控
4. 私下挪用：从制度上杜绝私下挪用行为
策略二：不呆料
1. 订单取消：与市场部确认物料处理意见，将物料转订单或退供应商，定制物料做报废处理
2. BOM变更：与研发确认物料处理意见，将物料转订单或退供应商，定制物料做报废处理
3. C类物料：因考虑采购成本，超额购买的C类物料后续不再使用，退供应商或报废处理
策略三：不囤料

六、存量管制与存量管制的三个指标

1. 存量管制是不断料的保障
2. 存量管制的三个指标
1. 安全存量
2. 最高存量
3. 最低存量

七、存量管制的四个核心

1. 剖析存量变化原因
2. 制定存量调整方法
3. 确定何时调整存量
4. 计算调整多少存量

八、存量管制发挥两大功效

1. 降本增效
1. 确保生产线不断产
2. 减少物料备购时间
3. 减少采购和运输成本
4. 降低采购成本（价格）
2. 人效提升
1. 简化运作
2. 控制容易
3. 协调供应商
4. 方便紧急定单

员工多能工认证

一、原因

1. 培养多能工的目的
2. 多能工的认证评估
案例：疫情期间的多能工保证了每天生产任务的顺利完成

二、全员参与的必要性

1. 分享案例：现代管理的盲人摸象——幸存者偏差
2. 找到自己未知的盲点
3. 通过资源整合、贯彻执行和有效授权实现全员参与

生产布局的优化

一、找到目前生产布局的局限性

1. 换线困难
2. 高产能设备不匹配低产能需求
3. 如何持续优化生产线

二、产线优化中的共赢和感召

1. 优化生产设备的配置，紧抓客户需求，打造共赢成果
2. 吸引更多的人加入工厂，保障生产的有效进行

建立企业持续改善机制

一、改善的目的和起源

1. 改善的目的是什么
2. 改善的方法

二、常见有效生产效率的平衡

1. 按平均工时设计生产线
2. 为未来数字化智能化方向发展
3. 互动如果我们还在村里是都能接受到企业发展的强烈需求

三、通过创新思维与创新工具实现企业持续改善

1. 问题探讨：拍死蚂蚁容易还是拍死蚊子容易？
2. 理解降维打击的突然性和危险性
3. 如何通过创新思维实现持续纠正
课程总结
物资准备
扑克牌2付
A4纸一包
美纹纸一卷
白板纸一卷
白板一块与红黑蓝白板笔各三支

适合对象

PMC部、市场部、计划部、采购部、仓储部、物流部、品质部、生产部人员

课程定位与主要问题

问题反复出现，改善动作难以沉淀为稳定标准时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

现场问题更清楚：现场问题、质量波动和改善节点，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕认知管理与丰田生产模式校准目标和边界，明确课堂重点动作
标准执行有抓手：PMC在企业中的角色与功能安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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复盘跟进有依据：生产线快速换模（SMED）相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

随着市场竞争越来越激烈，企业库存管理决定了企业的生死存亡，往往很多企业不是死于没有订单，而是被大量的库存所拖累

丰田生产模式（TPS）提出了生产的拉动模式，一切以客户订单需求来确定生产计划的制定与实施。该方案虽然有效避免了库存导致的危机，但是因为频繁切换生产线，导致大量时间与物料损耗的浪费

如何有效的平衡生产效率与浪费，通过高效的PMC控制以保证高效生产的同时实现生产快速换线行动，成为企业PMC管理新的挑战

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲授、探讨、互动、案例、练习

课程内容重点

01认知管理与丰田生产模式

02PMC在企业中的角色与功能

03生产线快速换模（SMED）

04建立物料存量管理

讲师介绍

邱尉宁

生产制造与安全综合管理专家

生产制造与安全综合管理实战专家，20年工厂管理经验。擅长精益生产、EHS管理及基层班组建设，累计主操盘100+个生产项目，主导多个新厂筹建，助力企业实现产能与效率双重提升

制造业电子通信政府国企建筑工程化工行业能源/电力行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《生产快速换线实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

PMC部、市场部、计划部、采购部、仓储部、物流部、品质部、生产部人员。

学习这门课可以获得什么收益？

明确现场问题、质量波动和改善节点，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕认知管理与丰田生产模式校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授+探讨+互动+案例+练习，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

生产快速换线实战