航空服务业项目全流程管理

确定目标——成功启动项目需要现场演练支撑，对象、步骤和检查点会在训练中逐步明确

2天，12小时 项目全流程管理
授课讲师： 董轶 · 数字化项目管理实战专家
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课程大纲

课程总览

内容重点
  • 课程导入
  • 1. 讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】
  • 2. 澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期 【目标共建】

建立认知——认识项目管理的价值

一、什么是项目，什么是项目管理？
  • 1. 项目的3个典型特征 [不确定性 & 创新性]
  • 小组研讨：我们的日常工作，哪些工作可以用到项目管理？
  • 选择实战演练
  • 2：为什么要采用项目管理？[有何优势？核心价值？]
  • 3. 如何衡量项目是否成功？[多快好省——范围、进度、质量、成本约束]
二、项目管理者的职责与核心思维
  • 引导
  • 讨论：项目经理的主要职责、核心能力【找准定位和角色】
  • 1. 项目经理的主要职责是什么？
  • 识别项目需求 [需求的冰山｜没说出 & 没想到｜真需求 & 假需求]
  • 建立可达成的目标 [对齐组织愿景，建立战略一致性｜分解目标]
  • 平衡项目的范围、时间和成本 [项目管理铁三角]
  • 满足干系人的需求和期望 [谁是相关方｜提升支持，降低反对]
  • 2. 项目管理的 8条核心思维【贯穿始终】
  • （2）职责明确思维 [明确各项任务的责任人、授权和考核标准]
  • （4）规划导向思维 [预则立不预则废，未动先谋，滚动规划]
三、项目管理者快速成长路径
  • 1. 搭建知识框架：美国项目管理协会—PMBOK项目管理知识体系 [全球项目管理者的圣经]
  • 5. 大过程组 * 10大知识领域 [建立知识框架]
  • 2. 积累实践经验：学习—实践—反思3.问题解决能力：工具支撑—触类旁通—举一反三
  • 小组
  • 演练：分享曾经成功/失败项目的经验，与知识框架建立链接

确定目标——成功启动项目

一、制定和审批《项目章程》
  • 1. 项目章程的三大作用2.制定项目章程的步骤
  • 难点：如何对竞争性限制因素达成共识？
  • 一个两败俱伤的项目——启动不成功满盘皆输
  • 案例分析：建立某机场保障服务项目的项目章程
  • 实战
  • 演练：自选项目，建立项目章程
  • 工具模板：《一页纸项目总体规划》
二、召开项目启动会、开工会
  • 难点：如何利用启动会获得各方承诺？
  • 如何利用启动/开工会激发团队士气？
  • 案例展示
  • 某大型金融科技平台建设项目的《启动会会议纪要》

构建同盟——组建团队，争取干系人支持

一、识别和分析关键干系人
  • 1. 如何识别干系人？
  • 2. 分类管理项目干系人
  • 工具：权利/利益方格｜权利/影响方格｜影响/作用方格
  • 工具：《干系人登记册》
  • 难点：全面、准确识别关键干系人
  • 识别和分析某机场保障服务项目的关键干系人
  • 案例研讨：某信息化建设项目PM意外出局
  • ——错判关键干系人的后果
二、建立项目基础设施
  • 1. 定义项目组织结构的4个管理层次和责任
  • 指导｜管理｜交付
  • 2. 设定每个层次绩效指标的容许偏差
  • 重点
  • 各方对职责无法达成共识，如何通过项目治理机制破解难题？
  • 遇到项目层面无法解决的风险和问题，如何在布局阶段未雨绸缪？
  • 案例分析：建立某机场保障服务项目的组织结构图
  • 梳理二、建立项目基础设施的范围边界、关键节点和协同对象
  • 自选项目，建立干系人登记册、团队职责分工表

洞察需求——明确项目范围

一、研究客户需求——发散过程无遗漏
  • 1. 客户的需求如何分类？2.如何引领需求工作——破解需求的冰山
  • 需求研究的重点——洞察三类需求
  • ✱ 客户没有说出来的需求（Unsay）
  • ✱ 客户没有想到的需求（UnWanted）
  • ✱ 客户没有预期的需求（Unexpected）
  • 3. 如何对客户需求进行优先级排序？
  • 工具：卡诺模型
二、定义项目范围——收敛过程找边界
  • 1. WBS分解的原则
  • MECE原则：互相独立，完全穷尽
  • 2. 如何进行WBS分解
  • 行动导向、成果导向、阶段导向
  • 3. WBS分解的多层结构
  • A:4-6层分解结构——各层握手，实现传接球
  • B:分层负责管控机制——释放各层级的精力
  • 同时确保一切尽在掌控！
  • 案例展示：某机场保障服务项目项目的WBS工作分解结构
  • 梳理二、定义项目范围——收敛过程找边的范围边界、关键节点和协同对象

未动先谋——制定项目管理计划

一、设定里程碑，建立进度计划
  • 1. 如何快速识别和设定里程碑？
  • 2. 如何建立项目进度计划？（1）绘制进度网络图
  • （2）估算活动资源和历时
  • 工具：关键路径法
  • 3. 合理分配任务，明确职责
二、实现多层计划之间的接传球
  • 1. 多层计划之间接传球的底层逻辑2.采用一页纸项目管理实现接传球
  • 案例分析：某机场保障服务项目进度计划成果展示
  • 梳理二、实现多层计划之间的接传球的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：自选项目，建立项目进度计划
  • 工具模板：《一页纸项目计划表》

流程协作——破解跨部门协作的难题

一、宏观流程图SIPOC的应用（理顺握手关系）
  • 1. 打通项目全流程各个环节
  • 2. 运用SIPOC的分析步骤
  • 案例演示
  • 如何快速分析项目流程并查漏补缺/定位优化点
二、SIPOC转跨职能流程图（多泳道）的方法
  • 跨职能分工—RASIC职责分配矩阵
  • 案例分析：团队通过流程图分析过程中的改善点
  • 运用SIPOC分析资源的注意事项
  • 梳理二、SIPOC转跨职能流程图（多的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：制作本项目的宏观流程图与资源列表
  • 工具模版：《跨职能流程图》《RASIC职责分配矩阵》

风险预防——迭代评估和管理项目风险

一、识别和管控项目风险
  • 1. 不同干系人风险偏好不一致，如何解决？
  • 2. 如何制定风险应对策略？
二、识别VUCA环境对项目的影响
  • 易变性(Volatility）｜不确定性(Uncertainty）
  • 复杂性(Complexity）｜模糊性(Ambiguity）
  • 某机场保障服务项目的风险检查单、风险预防表
  • 梳理二、识别VUCA环境对项目的影响的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：自选项目，建立风险预防表工具模板：《风险预防表》

问题攻坚——彻底解决问题并固化经验

一、问题解决过程中的短板
  • 1. 解决问题的能力亟待提升
  • 2. 问题解决方法不统一
  • 3. 走弯路，问题解决速度慢
  • 4. 盲目找答案，效果适得其反
二、问题解决的8个步骤
  • 步骤1：组建改善小组
  • 步骤2：描述问题
  • 步骤3：暂时对策
  • 步骤4：根本原因
  • 步骤5：建立最佳永久对策
  • 步骤6：执行最佳永久对策
  • 步骤7：系统性预防
  • 步骤8：完成和组员签名确认
  • 案例研讨：良率提升的改善案例
  • 工具模版：《问题解决表》

经验复盘——知识管理和经验教训总结

一、如何进行复盘？ [联想的复盘4步法]
  • 1. 回顾目标（回顾初心：目标与期望的结果）
  • 2. 评估结果（明确差距：现状与目标的差距）
  • 3. 分析原因（要因分析：成功与失败的归因）
  • 4. 总结经验（得失体会：主观客观与规律性）
二、复盘中常见的问题
  • 1. 目标定义不清晰、不合理
  • 2. 过程、结果、手段混淆
  • 3. 原因分析归因为主观因素
  • 4. 经验规律不具体，不易复制与衡展
  • 5. 复盘未形成文档化
  • 工具模版：《项目复盘表》
  • 演练活动：项目团队的现场复盘课程总结和答疑

适合对象

项目经理技术骨干质管人员等

课程定位与主要问题

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

  • 建立对项目管理全流程工作的整体认知，掌握项目各阶段管理工作的关键任务和管控重点
  • 节点推进更具体： 跨组织、跨部门的横向沟通协调的方法，帮助打通不同组织、单位和部门之间的壁垒…
  • 建立客户导向思维，掌握收集客户需求、定义项目范围的基本方法
查看更多收益 收起更多收益
  • 交付复盘有依据：合理布局、策划项目全过程各项工作的工具和方法，采用滚动规划的方式明确各项工作的目标、成果和职责
  • 目标边界更清楚：组织协调、推进项目和监控纠偏的工具和方法，并能够在实际工作中尝试落地应用
  • 节点推进更具体：项目风险识别和分析方法，通过制定有效的风险应对措施，使项目绩效稳定、可预测，减少问题的发生

课程背景与交付信息

在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。身处移动互联的世界，社会正发生深刻变革，市场存在诸多挑战，商业风险更高、项目更复杂、干系人更多，项目管理过程应因地制宜地应对复杂多变的环境和挑战，这决定了组织能否生存和发展。项目成功是在竞争性制约因素下，实现可持续的商业价值

在贯穿整个项目的开展过程中，一线的核心业务、技术骨干都面临着诸多挑战，可以总结为以下几方面

1、开局不利：项目启动后处于被动局面，干系人重视不够，仅依靠项目团队的力量，无法充分调动各方积极参与项目工作

课程时间

2天，12小时

授课方式

互动式讲解、 案例分析/研讨、 实战演练、 练习、 答疑

课程内容重点

01建立认知——认识项目管理的价值
02确定目标——成功启动项目
03建立某机场保障服务项目的项目章程

讲师介绍

董轶 讲师头像

董轶

数字化项目管理实战专家

数字化项目管理实战专家，26年深耕大型复杂项目集管理与数字化转型。持有IPMA B级/PgMP/PMP等多项国际权威资质，累计管理100+大型项目落地，合同额超79亿元。擅长将AI技术融入项目管理全流程，自研智能体助手赋能企业效能提升，服务金融、科技、政务等多行业头部客户

金融银行互联网科技政府国企电力能源制造业通信
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课程差异说明

本课程页面围绕《航空服务业项目全流程管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 10 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

项目经理技术骨干质管人员等。

学习这门课可以获得什么收益？

建立对项目管理全流程工作的整体认知，掌握项目各阶段管理工作的关键任务和管控重点；掌握跨组织、跨部门的横向沟通协调的方法，帮助打通不同组织、单位和部门之间的壁垒，为众多干系人在项目中通力协作打下基础。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用互动式讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配