适合对象

各类组织中有待通过系统的学习来规范项目管理行为，提升项目管理效能的项目管理者（如项目总监

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

对齐范围变化、进度节点和协同责任，先把训练目标落到真实工作场景
围绕项目和项目管理究竟是什么明确判断口径和处理优先级
用如何启动一个项目安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走如何编制项目的计划相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

项目管理作为一种先进且经过验证的结构化管理技术，能够最大限度地保障项目目标的实现。美国《财富》杂志断言：项目管理将成为21世纪核心管理模式。目前，项目管理已经广泛运用于各个行业的各类组织中

但事实上，在不少的组织中，仍有很大一部分的新晋项目管理者是在工作中通过不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至，还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的

其问题在于，1、依靠个体实践来学习项目管理，效率低，效果差，别人走过的弯路自己都要走一遍；2、在组织内外部，缺乏对于项目管理的统一认识和理解，不但具体操作各有不同，甚至连对基本专业术语的理解都可能难以做到一致；3、不同的个体或组织的项目管理实践不同，对于项目管理的领会和总结不同，无法形成标准化的方法； 4、由于缺乏结构化管理方法的指引，项目管理的成功更多依靠个体经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大，项目的成功难以成为常态；5、没有运用已普遍达成共识且经过验证的结构化管理技术。仅凭个体或组织经验所形成项目管理最佳…

课程时间

2天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01项目和项目管理究竟是什么？

02如何启动一个项目？

03如何编制项目的计划？

04如何按计划执行并监控计划执行？

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰

第一部分项目和项目管理究竟是什么？

一、项目管理——结构化的管理技术

1. 项目和项目管理从哪里来？
2. 什么是项目？
◆ 场景案例
项目的定义
什么是日常运营？
梳理一、项目管理——结构化的管理技术的范围边界、关键节点和协同对象
3. 什么是项目管理？
项目管理的定义
衡量项目目标的四个维度
项目目标实现的路径

第二部分如何启动一个项目？

二、项目启动的要领

1. 项目启动的条件
2. 项目章程
◆ 模板分享：项目章程
◆ 示例：《西游记》取经项目章程
3. 组建项目团队
团队组建的3个要素
团队组建的3个原则
4. 项目启动会
梳理二、项目启动的要领的范围边界、关键节点和协同对象
项目启动的要领

三、项目干系人管理

1. 项目管理谁来管？
什么是干系人？
◆ 小组
讨论：某知名项目干系人分析
◆ 项目干系人图示
2. 为什么要对干系人进行管理？
梳理三、项目干系人管理的范围边界、关键节点和协同对象
3. 如何识别项目的干系人
◆ 示例：某国家电力项目主要利益相关者分析
◆ 实战演练1：识别出项目的干系人及期望

第三部分如何编制项目的计划？

四、项目需求管理

1. 做事前先搞清需求
需求带来的困惑
收集项目需求
项目需求文件
2. 定义项目的范围
把做什么转变为怎么做
◆ 案例视频2与小组
讨论：如何将需求转化为工作任务？
梳理四、项目需求管理的范围边界、关键节点和协同对象
项目范围说明书

五、用WBS分解你的项目

1. 为什么需要切苹果
梳理五、用WBS分解你的项目的范围边界、关键节点和协同对象
2. WBS——切苹果的刀
◆ 图示
3. WBS的相关概念
WBS标识与编码
WBS组件和WBS要素
WBS字段及属性
4. 如何创建WBS?
把项目分解成工作包

六、项目计划编制

1. 项目计划编制的主要内容
2. 基于WBS的进度计划编制
进度计划编制的思路
活动间的相互关系
项目网络图
◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法
◆ 实战演练3：用紧前关系法绘制项目各项工作的关系
估算活动持续时间
项目进度网络分析
◆ 示例：基于项目网络图的进度计算

第四部分如何按计划执行并监控计划执行？

七、项目执行与监控

1. 执行——让计划转变为结果
2. 控制——让执行产出计划的结果
控制与计划的因果
三问与三招
3. 状态跟踪——对进展做到心中有数
项目进度跟踪
项目成本跟踪
◆ 模板分享：项目进展报告
4. 项目控制的内容
项目变更控制

八、项目沟通管理

1. 沟通是项目经理最重要的一项工作
2. 项目中沟通的正确姿态
◆ 模板分享：项目沟通管理计划表
3. 与不同对象沟通的要领
向上沟通的原则
平级沟通的原则
向下沟通的原则
跨部门沟通的原则
4. 不可忽视的非正式项目沟通
梳理八、项目沟通管理的范围边界、关键节点和协同对象

九、项目风险管理

1. 意外不可避免，但风险可以管理
什么是风险？
风险从哪里来？
风险管理实施的步骤
2. 风险识别
◆ 示例：风险分解结构（RBS）
3. 风险评估
定性风险评估
定量风险评估
决策树

十、创建高绩效项目团队

1. 团队是那只会下蛋的鸡
梳理十、创建高绩效项目团队的范围边界、关键节点和协同对象
2. TEAM不仅仅是一伙人
◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？
3. 项目经理画像
◆ 思考：杨志是个合格的项目经理吗？
4. 始于职权力，成于领导力
◇ 为什么领导重于管理？
◇ 有关领导力的论述
◇ 唐僧的领导力从哪里来？

第五部分如何做好项目的收尾？

十一、项目收尾

1. 项目收尾工作的内容
2. 管理收尾
版本管理
项目验收
项目评估的四个维度
◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？
项目总结，改过迁善
◇ 项目总结的基本内容
◇ 复盘你的项目
◆ 模板分享：复盘模板

讲师介绍

高虎

项目管理思维与管理效能提升专家

莫斯科国立文化大学博士，PMP认证专家。深耕管理培训，推广管理项目化思维，擅长项目管理与培训体系建设。累计授课数百场，服务学员近万人次，致力于通过项目化逻辑提升组织管理效能

通信电力能源金融银行制造业医药医疗汽车行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《项目管理的基本技能》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

项目管理的基本技能