课程总览
内容重点
- 第一模块：项目管理框架和项目经理/项目管理者角色认知（观全景、确定位）
项目实战：“三维五向全景”项目管理思维与实战
项目思维：项目管理理念基础（打基础）之后继续拆到项目经理/项目管理者的角色定位和能力要求（确定…和项目启动——立项，让参训团队知道第一轮该跟进什么
授课讲师：
吴志德 · 项目管理与研发效能提升专家
课程大纲
项目思维：项目管理理念基础（打基础）
一、项目意识--事事皆项目，人人都是项目管理者：认识项目与项目管理
- 1. 认识项目和项目的重要性
- 2. 项目管理的基本内容
- 1. 项目管理概念和内容
- 2. 项目成功要素和制约因素
- 3. 如何衡量项目成功？
二、项目思维与项目管理原则
- 1. 项目思维与项目管理原则：何为原则？什么是项目管理原则
- 2. 与商业环境相关的原则：价值、复杂性、变革、适应性和韧性
- 3. 与人相关的原则：管家精神、团队、干系人、领导力
- 4. 与过程相关的原则：系统思考、质量、风险、裁剪
- 5. 系统思考的项目思维方式
- 讨论：关于项目管理原则的感悟讨论
三、如何划分项目生命周期，进行阶段治理
- 1. 产品生命周期和项目生命周期的区别
- 产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）
- 2. 项目生命周期的阶段发展特点
- 不确定性由高到低，渐进明晰
- 3. 阶段/关口的区分和要务
- 阶段治理：过程的可控避免结果的失控
四、项目管理过程
- 1. 项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组
- 2. 项目管理的精髓组织：项目管理过程
- 3. 项目管理可视化过程全景图
项目经理/项目管理者的角色定位和能力要求（确定位）
一、项目经理/项目管理者的角色定位
- 1. 案例：谁更合适当项目经理/项目管理者？
- 2. 管理与领导力的区别
- 自检环节：《项目经理/项目管理者领导力自检表》
- 3. 项目经理/项目管理者的核心能力：整合能力（如何整合？）
二、项目经理/项目管理者的能力要求（硬技巧和软技能）
- 1. 项目经理/项目管理者的硬技巧
- 2. 项目经理/项目管理者的软技能
- 人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……
- 团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……
- 案例：如何做好团队激励？
- 第二模块：三维五向全景项目可视化全景实战演练
项目启动——立项
一、制定项目任务书（立项）
- 项目任务书的作用：项目任务书是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定
- 项目启动要素
- 制定项目的总体目标，完成项目任务书
- 工具：项目启动任务书
- 3. 识别干系人
- 工具：利益干系登记册
- 4. 发布项目任务书，正式确定项目的存在
- 5. 召开项目启动会注意事项
项目规划：需求管理与工作分解结构WBS
一、需求评估与排序
- 1. 收集需求的重要性
- 2. 项目需求的层次和分类
- 案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）
- 3. 洞察客户需求，界定项目范围
- 4. 收集需求的工具与技术
- 案例：某项目需求收集过程
二、项目范围说明书
- 1. 项目范围说明书要素
- 2. 项目可交付成果
- 3. 项目的制约因素与假设条件
- 工具：目标确定乌龟图
三、创建工作分解结构WBS
- 1. 创建工作分解结构WBS的重要性
- 2. 创建WBS的5步骤
- 案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板
- 演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS
- 工具：工作拆解结构图
四、项目责任分配
- 1. 如何在多个层次上制定责任分配
- 2. 运用RACI工具制定责任分配的关键4要点
- 案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM
- 工具：责任分配矩阵图
项目规划：编制项目进度计划
一、里程碑目标设定
- 案例：里程碑阶段目标设定的重要
- 案例：电信行业某项目里程碑清单
二、项目活动排序
- 1. 项目进度任务/活动管理的逻辑
- 2. 定义任务/活动的流程和注意事项
- 1. 定义任务/活动的流程
- 2. 定义任务/活动的注意事项
- 3. 排列活动顺序
三、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）
- 1. 估算活动资源，制定项目资源计划
- 2. 估算活动持续时间
- 3. 估算成本，制定预算
- 相关估算
- 工具：类比、参数、三点、自下而上
四、制定进度计划——关键路径法
- 1. 网络图：关键路径法方法介绍及案例说明
- 2. 甘特图：项目进度压缩与优化
- 软件
- 工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换
- 工具：项目规划工具多
- 工具一：普通青年横线图
- 工具二：文艺青年思维图
- 工具三：专业青年甘特图
- 工具四：关键路径网络图
- 工具五：统一汇报一页图
项目执行与监控——稳步推进，张弛有度
一、项目执行：稳步推进
- 1. 获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇
- 2. 建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队
- 3. 管理团队和冲突管理
- 工具方法：冲突管理的五种策略
- 演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励
- 4. 管理干系人参与，提高支持，降低抵制
- 5. 管理沟通和项目信息
二、项目监控：偏差分析与纠偏
- 1. 监控项目范围的变化
- 2. 控制项目进度
- 3. 控制项目成本
- 4. 项目问题跟踪与处理
- 演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控
项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控
一、风险识别
二、风险分析
三、风险应对的策略
四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）
- 演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》
- 工具：风险监督册和报
适合对象
项目经理/项目管理者、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等
课程定位与主要问题
项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题
核心收益
- 目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准
- 围绕项目思维：项目管理理念基础（打基础）梳理关键判断点，避免停留在概念解释
- 借助项目经理/项目管理者的角色定位和能…完成一次可复盘的应用演练
- 输出项目启动——立项相关的后续跟进清单，方便课后跟踪
课程背景与交付信息
在多变复杂的企业经营环境中，企业项目增多，对项目管理者需求增大，项目及项目管理的重要性突显，对企业绩效影响增大。但很多企业对项目管理理解不深、知识掌握不系统全面，且未组织学习，未形成团队一致思维和行为方式，导致执行体系难奏效，阻碍企业发展。企业项目管理存在诸多问题，如对项目管理理解、知识掌握情况，项目经理定位、修养，项目需求收集、目标范围确定，时间、质量、成本、风险管理，团队、沟通、整合、采购、干系人管理，多项目管理等问题，这些集中体现了项目管理过程控制落地问题，是企业执行不顺、发展不佳的根本原因
本课程让学员互动学习现代项目管理体系和方法，通过案例分析、小组演练应用到实际工作，在互动中找解决方法，提升项目思维与落地实操能力
课程时间
2天，12小时
授课方式
理论讲解、互动学习、案例分析、小组演练 课程模型
课程内容重点
01项目思维：项目管理理念基础（打基础）
02项目经理/项目管理者的角色定位和能力要求（确定位）
03项目启动——立项
04项目规划：需求管理与工作分解结构WBS
05别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）
讲师介绍
吴志德
项目管理与研发效能提升专家
厦门大学项目管理硕士，15年项目管理与研发实战经验，PMP/NPDP等多认证持证人。专注AI赋能项目管理与产品研发创新，构建AI+项目|产品|研发管理方法论体系，累计培训学员逾万名。可结合项目管理专项方向补充授课视角，聚焦PMP/Prince2等标准体系落地
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本课程页面围绕《项目实战：“三维五向全景”项目管理思维与实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
项目经理/项目管理者、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等。
学习这门课可以获得什么收益？
看清范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准；围绕项目思维：项目管理理念基础（打基础）梳理关键判断点，避免停留在概念解释。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练 课程模型，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
