班组长八大精益管理技能

课程大纲

认清自己——班组长的目标管理能力

一、我的目标

1. 为什么我们需要目标
2. 我们烦恼的根源是什么
3. 个人愿景--真我价值的选择
4. 企业目标--真我价值的证明
5. 个人愿景与企业愿景的结合

二、目标管理

1. 常见的目标无法实现的原因
2. 成就公式讲解
3. 承诺是对我们聚焦目标的一种约束
案例：什么是尽力去做一件事
目标设定
工具：SMART原则

因才适用——班组长的管理用人能力

一、团队的作用

1. 故事：肥皂包装设备缺陷的解决方案
2. 案例：抽纸盒的变形问题改善
3. 认知边界的定义
4. 知识的定义
5. 认知边界的成因
6. 二战美军的无效改进措施

二、如何发挥团队作用

1. 放下我们的分别心
1. 什么是分别心
2. 故事：《战国策》士为知己者死，女为悦己者容
3. 只有放下我们的评判标准，我们才能去看到每个人的闪光点
2. 珍惜每一个人的特点
1. 每个人都有他的特点，特点没有好坏
2. 成语故事：鸡鸣狗盗
3. 欣赏就是允许和接纳
1. 工作中的否定代表着拒绝，拉开与下属的距离
2. 允许和接纳的行为，是对下属的认可和鼓励

三、管理团队就是整合资源

1. 显性资源
1. 标准动作
2. 红海竞争
2. 隐性资源
1. 独创动作
2. 蓝海优势
3. 基业长青=显性资源+隐性资源
4. 跨部门横向管理

培人育才——班组长的部属培育能力

一、班组长的付出

1. 付出是一种自私
案例：大我和小我的自私
2. 付出和交易的区别
案例：班组长抱怨教会了员工，员工却不认可
3. 付出是无我的，不计较自己得失的
案例：革命先烈的付出

二、贯彻执行员工培训

1. 什么是贯彻执行
2. 新员工培养
3. 多能工培养
4. 技术尖子培养
5. 新班组长培养

善用授权——班组长的合理授权能力

一、授权的基础

1. 什么是信任
案例：借钱
2. 信任的目的
案例：诸葛亮饮恨五丈原
3. 信任的前提
案例：如来佛降伏孙悟空
4. 如何表示信任
案例：驾校教练

二、管理的四种行为

1. 命令
2. 说服
3. 参与
4. 授权

三、有效授权

1. 有效授权与无效授权的区别
2. 授权的本质
3. 授权的六个步骤

四、班组长一日工作计划的制定

1. 写下你每天工作的内容
2. 圈出哪些是必须你干的（标准：离开了你就不行的）
3. 你需要汇报哪些事
4. 你觉得你应该每天怎么干
5. 互动：在一张A4纸上制定自己的一日工作计划

突发应对——班组长的冲突管理能力

一、冲突原因分类

1. 思想冲突
2. 方法冲突
3. 标准冲突
4. 资源冲突
5. 安全冲突
6. 目标冲突
7. 其他冲突

二、在冲突中如何获胜

1. 零和博弈
案例：中美贸易战
2. 负和博弈
案例：俄乌战争
3. 纳什均衡
案例：囚徒困境
4. 冲突没有单独的赢家

三、共赢是唯一的选择

案例：老婆和老妈掉河里先救谁？
视频：《唐山大地震》片段(十五分钟)
结论：共赢不是我选择要什么，而是我选择不要什么
案例：叔侄的家庭地位之争

四、如何共赢

1. 气度，提升自己看问题的高度，从车间主任、生产总监、总经理、董事长的角度看问题
2. 尊重
1. 尊重环境
2. 尊重对方
3. 尊重自己
3. 体谅。站在别人角度考虑问题，有助于建立良好的人际关系

五、冲突管理能力提升后的好处

1. 充分调动团队内外人员工作积极性
2. 大大减少团队工作的内外干扰
3. 最大化呈现团队价值
4. 凝聚团队再创佳绩

创新思维——班组长的工作创新能力

一、创新的前提

1. 什么是降维打击
案例：拍死蚊子容易还是捏死蚂蚁容易？
2. 为什么要进行创新
案例：543部队通过创新击落带有雷达报警装置的U2飞机
3. 创新的障碍
案例：达克效应

二、创新的方法

1. 创新的准备——空杯心态
2. 创新的心态——谦虚
3. 创新的动作——开放式的探索

三、创新的思维

1. 原来的模式
2. 问题发生
3. 寻找新的方法
案例：袁隆平改良杂交水稻

四、创新的三个坑

1. 看到问题马上找答案
2. 看到现象马上做判断
3. 看到人马上框定角色

五、真创新的三个标志

1. 没有独一无二的答案
2. 没有相同的事物和现象
3. 没有永远不变的定律

六、创新思维的九种方法

1. 添加
2. 归类
3. 组合
4. 联想
5. 分开
6. 颠倒
7. 延伸
8. 迂回
9. 回到根本

高效沟通——班组长的沟通协调能力

一、为什么需要沟通

1. 沟通目的
2. 沟通的范围

二、最有效的沟通方法：感召

1. 感召的定义
2. 打动他人，激发他人内心需求
案例：望梅止渴
3. 印证我的理想和目标
案例：张桂梅事迹
4. 启发他人自愿行动
案例：疫情期间踊跃成为志愿者

三、沟通的基本要素

1. 常见沟通的困惑
2. 沟通三要素
3. 沟通双向性
4. 沟通的分类
5. 沟通原则
6. 八大人性
7. 沟通的信念

四、无效沟通的根源

1. 沟通障碍分析
2. 沟通中的不知己与不知彼
3. 沟通中的约哈利窗

五、沟通的能力

1. 听的五要素：接收、反映、复述、发问、区分
2. 听的案例探讨
3. 说的五要素：发出、确认、复述、发问、区分
4. 说的案例探讨

六、上下级沟通技巧

1. 与上级的沟通技巧
2. 与平级的沟通技巧
3. 与下级的沟通技巧

七、常见沟通误区

1. 沟通越多越好
2. 沟通困难产生问题
3. 以偏概全的沟通
4. 你讲的=对方听到的
5. 对方抗拒你说的

赋能激励——班组长的计划管理能力

一、我们是否愿意做一个负责任的人？

1. 如何证明我是负责任的？
2. 我们负责任的目的是什么？
3. 当一件事需要我们负责任的时候，我们的心情是怎样的？
案例：俄乌战争我们可以为此负什么责任？
案例：路边的车辆发生了的碰擦，我们可以为此负什么责任？
区分：责任判定对错接受惩罚负责任

二、一个人能负多少责任，就有多大价值

互动：被迫与选择
1. 负责任是一种习惯和心态，无需证明
2. 为我们自己负责任
3. 负责任是我们的选择，而不是被迫

三、如何做到负责任

1. 无分别心
2. 内心愿意
3. 行为主动
4. 制定策略
课程总结
物资准备
扑克牌2付
A4纸一包
美纹纸一卷
白板纸一卷

适合对象

企业基层管理人员及储备干部

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

对齐现场问题、质量波动和改善节点，先把训练目标落到真实工作场景
围绕我的目标明确判断口径和处理优先级
用为什么我们需要目标安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走我们烦恼的根源是什么相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

班组长是企业最基层的管理人员，直接带领一线员工为企业创造生产价值，班组长能力的强弱决定了整个班组战斗力的强弱，最终对企业竞争力产生较大影响

班组长的选拔主要来自一线优秀员工，拥有丰富的经验、聪明的头脑和认真的态度，但是因为缺乏在管理技能方面的系统性训练，从而影响其能力的发挥和整个班组的价值体现

本课程根据制造型企业现场管理的实际情况，提炼出以自我认知、赋能激励、因才使用、培人育才、有效授权、合作共赢、有效沟通、持续创新八大技能为核心的金牌班组长管理提升模型，并在课堂上通过理论讲解、现场互动和模拟实战，让员工明白什么叫合格的班组长，为什么班组长要有这样的能力和如何拥有这样的能力，有效提升班组长基础管理技能和沟通学习能力，推动班组战斗力持续提升，为企业实现更大价值

课程时间

2天，12小时

授课方式

探讨、互动、案例、练习、视频、工具

课程内容重点

01我的目标

02为什么我们需要目标

03我们烦恼的根源是什么

04个人愿景——真我价值的选择

05企业目标——真我价值的证明

讲师介绍

邱尉宁

生产制造与安全综合管理专家

生产制造与安全综合管理实战专家，20年工厂管理经验。擅长精益生产、EHS管理及基层班组建设，累计主操盘100+个生产项目，主导多个新厂筹建，助力企业实现产能与效率双重提升

制造业电子通信政府国企建筑工程化工行业能源/电力行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《班组长八大精益管理技能》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业基层管理人员及储备干部等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

强化现场突发事件处理能力，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用探讨+互动+案例+练习+视频+工具，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配