国企改革：人力资源“六定体系”实战与风险管控

面向国企改革与人力资源管理人员，围绕机构、职数、编制、人员、薪酬和任期进行2天训练，结合岗位评价、竞聘和契约管理识别程序、劳动关系与实施风险

2天 国企治理
授课讲师： 李妍 · 人力资源咨询管理实战专家
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课程大纲

国企改革硬骨头：定机构/定职数/定编制

国企改革硬骨头：定机构/定职数/定编制
  • 导入篇：总目标——强功能、提效率、穿透管、重价值
  • 改革目标：能上能下、能增能减、能进能出
  • 1）明确功能定位、业务布局与效能目标
  • 2）完善评价、调整和依法退出的配套机制
  • 3）结合企业阶段形成执行、监督与复盘闭环
一、改革难题
  • 1. 三项制度改革从“全覆盖”转向“刚性兑现”
  • 2. 契约化管理：区分经理层、中层与其他岗位的适用条件
  • 3. 薪酬改革强调岗位价值评估与差异化薪酬
二、行动路径
  • 机构诊断→职数规划→编制预测→竞聘上岗
三、风控管理
  • 1. 区分管理职务调整与劳动合同解除，防止仅凭末等排名解除劳动关系
  • 2. 契约约定与考核执行的一致性及合法性
  • 3. 薪酬调整：核查合同、制度、工资政策与程序
  • 4. 员工能出“干部好动、工人难动”
  • 5. 科研岗位难改革，难量化，难以契约化
  • 课堂情景研讨：某地方国企两轮深化改革变化分析
  • 行动学习：破解“干部能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减”顽疾

第一定：定机构——机关化路径依赖的真正对抗

第一定：定机构——机关化路径依赖的真正对抗
  • 改革目标：破除“行政化、机关化、官多兵少，小总部大建制”问题，对齐主业
一、改革难题
  • 1. 管理路径依赖问题
  • 2. 对口机构设置问题
  • 3. 法人户处理问题
  • 4. 机构层级压缩问题
二、行动路径
  • 1. 战略目标澄清
  • 2. 组织成熟度诊断
  • 3. 业务价值链分析
  • 4. 职责矩阵诊断
  • 5. 职能合并与几块牌子
三、风控管理
  • 1. 程序风险
  • 1）组织决策到位≠法律程序闭环
  • 2）职代会/工会程序缺失
  • 3）制度本身未经民主程序
  • 4）干部任免权限错配
  • 5）政策正当性不能替代劳动法正当性
  • 6）集团下属单位缺少管理留痕，台账风险
  • 2. 实体风险
  • 三大实体风险：动谁、为什么动、动完给多少
  • 3. 维稳风险
  • 1）个体仲裁（法律）
  • 2）集体信访（政治）
  • 3）舆情发酵（形象）
  • 4）改革叫停（经营）
  • 课堂情景研讨：某地方国企深化改革机构优化案例
  • 行动学习：国企去行政化/机关化难题行动清单

第二定：定职数——破解机构压缩，职数没减的超职数配备难题

第二定：定职数——破解机构压缩，职数没减的超职数配备难题
  • 改革目标：强调岗位价值导向，强调岗位履责，消除“万众一心挤独木桥”
一、改革难题
  • 1. 历史超配：助理岗/过渡岗/专业职数保级滥用
  • 1）“一正两副/一正三副”
  • 2）董事人数：按公司类型、公司法、章程和适用监管要求核定，不设置统一人数红线
  • 3）违规提格、违规设岗
  • 2. 总量假性控制、结构实质性恶化
  • 3. 改革多少轮，历史包袱叠加
  • ——安置性职数、军转/老劳模/临近退休干部职数，消化渠道只剩“等退休”
  • 4. 隐性职数和非领导序列扩容
  • 1）不带“长”字但享受同级待遇
  • 2）党务类岗位变相成为“干部蓄水池”
  • 5. 因人设岗→因岗设庙→因庙增职数
  • 6. 高管改革手软，“上热中温下冷”
二、行动路径
  • 底层逻辑：战略解码→组织瘦身→岗位价值量化→职数反推→穿透核对
  • 1. 战略—组织诊断法
  • 2. 比例控制法
  • 3. 效能评估法
  • 4. 行业对标法
  • 5. RACI职责矩阵
  • 工具：集团穿透核对管理工具
三、风控管理
  • 1. 表内硬超配：突破上级主管部门、监管部门的红线
  • 2. 表外隐性膨胀
  • 1）非领导职务表外化
  • 2）退二线职数
  • 3）借调挂职长期占职数
  • 3. 巡视巡察高频事件
  • 1）有无“助理/总监/顾问”等无职数审批但享待遇岗→表外职数
  • 2）岗位调整后职数台账是否按批准方案及时更新
  • 3）借调、挂职等安排是否符合适用规定并避免重复占用
  • 4）方案是否完成适用的治理、民主协商、告知及审批备案程序
  • 5）四级公司职数→穿透一致
  • 6）任免调整是否符合任职条件、程序和廉洁要求
  • 7）总部人员比例、管理层级是否符合本企业适用的批准方案与监管要求
  • 课堂情景研讨：某地方国企深化改革探索扁平化、大部门制、项目制、一岗多责设计
  • 行动学习：职数封顶原则下的“级别待遇容器”走向“岗位责任容器”方案

第三定：定编制——增人不增资，减人不减资的编制难题

第三定：定编制——增人不增资，减人不减资的编制难题
  • 改革目标：编制不是“人头数”，是人工成本的预算单位和市场化竞争的人效较量
一、改革难题
  • 1. 依据失真：拍脑袋定编，无模型支撑
  • 2. 因人设岗：编制跟着人走，不是跟着事走
  • 3. 表外膨胀：编内控住，编外炸开
  • 4. 总量与结构双失控：“控不住、调不动、配不准”的系统性问题
  • 5. 编制只增不减成路径依赖，总部是集团成本洼地，不考自身人效
二、行动路径
  • 1. 从经验拍板到业务效能盘点
  • 2. 结合劳动定额、总量预算与行业对标确定编制
  • ——不同岗位的差异化编制预测法（生产类、职能类、研发类、管理类）
三、风控管理
  • 1. 台账失真风险
  • 2. 超编运行
  • 3. 多种用工形式管理
  • 4. 工资总额联动
  • 课堂情景研讨：某地方国企“工资总额与编制总量”双控案例及干部职数案例分析
  • 行动学习：企业某类岗位编制设计解决方案

国企改革深水区：定人员/定薪酬/定任期

国企改革深水区：定人员/定薪酬/定任期
  • 第四定：定人员——“员工能进不能出、干部只上不下”破局
  • 改革目标：建立“以岗位为锚、以契约为准、以绩效为尺、能上能下能进能出”的市场化用人机制
一、改革难题
  • 1. 从“身份管理”转向“岗位管理”
  • 2. 缺乏评价手段，区分不了“该动谁”
  • 3. “丢面子+丢待遇+丢社会身份”的改革对抗与维稳压力
  • 4．改革缺乏配套的制度机制支撑
二、行动路径
  • 1. 职业通道规划
  • 先解决：员工有没有路可走的尊严问题
  • 1）职业通道规划
  • 2）职业通道转换路径
  • 3）职业通道落地实施的配套机制
  • 2. 岗位任职资格设计
  • 再解决：什么人能胜任岗位的标准问题
  • 1）岗位任职资格标准体系：知识、技能、经验、素质、关键行为、绩效贡献
  • 2）岗位任职资格认证体系：任职资格认证与评价标准、手段、结果应用管理
  • 3）岗位任职资格体系与绩效体系、薪酬体系的系统性衔接、运转机制
  • 3. 竞聘上岗的机制设计
  • 最后解决：如何上岗的公信力问题
  • 1）各层级各类别岗位的竞聘方案设计
  • ——竞聘的顺序、报名条件、评价手段、流程、结果公布、落聘安置方案
  • 2）竞聘工作实施合规性注意事项
  • 3）竞聘工作评委甄选与培训
三、风控管理
  • 1. 程序合规风险
  • 1）按事项与适用规则核查党委研究、董事会决策、职工参与及审批备案，不以统一四步替代具体法定程序
  • 2）职代会召开与管理
  • 3）竞聘方案宣讲质量
  • 2. 维稳风险
  • 1）信访与舆情管理
  • 2）团队士气影响
  • 3）人才流失风险
  • 3. 改革效能风险
  • 1）定员与工资总额控制：定员+涨薪
  • 2）人岗错配风险加大：考试高手上位
  • 3）竞聘上岗形式化
  • 课堂情景研讨：某地方国企竞聘上岗案例研究
  • 行动学习：岗位竞聘方案设计（管理、技术）、国企定员风险防控清单（风险等级，防控措施）

第五定：定薪酬——一岗一薪，差异化薪酬，收入能增能减

第五定：定薪酬——一岗一薪，差异化薪酬，收入能增能减
  • 改革目标：依法设计差异化薪酬，结合岗位职责、业绩贡献与预算明确激励机制
一、改革难题
  • 1. 岗位价值评估结果不敢使用
  • 2. “洋尺子”量中国企业，水土不服，量不准
  • 1）集体决策、集体负责
  • 2）行政层级森严
  • 3）政治正确优先
  • 3. 岗位分工粗糙，不清晰，无法做岗位价值评估
  • 1）部门职责边界模糊
  • 2）岗位职责交叉重叠
  • 3）一人多岗、一岗多人，且工作量分布极不均衡
  • 4）很多分工不看岗位，看领导安排，没法评价
  • 4. 党群岗位价值评估被低估
  • 1）工具理性VS 政治正确
  • 2）党务VS业务
  • 3）党建压力VS人工成本
二、行动路径
  • 1. 党委前置，定调子
  • 落地：先解决“为什么评”的问题
  • 2. 职责不清，不启动
  • 落地：再解决“评什么岗”的问题（岗位职责描述需要得到各级共识）
  • 3. 评估工具，定制化
  • 落地：研究行业特点、企业特色、培训经典评价理论，共创特色评价工具
  • 4. 评估专家，务实化
  • 落地：理解国企改革挑战的外部专家+内部业务专家
  • 5. 评估结果，公信力
  • 落地：典型岗位试评与校准，摸路子，评价结果设计几轮审核论证
  • 6. 评估争议处理方案
  • 落地：给出对评估结果不认可，不服的解决方案
  • 7. 岗位价值评估机制动态优化
三、风控管理
  • 1. 工资总额管控风险
  • 2. 薪酬套改风险与争议
  • 3. 员工信访风险
  • 课堂情景研讨：某地方国企深化薪酬改革案例分析
  • 行动学习：薪酬套改典型问题及解决方案

第六定：定任期——经理层契约、考核与履职责任

第六定：定任期——经理层契约、考核与履职责任
  • 改革目标：依法明确任期、职责、目标、考核与调整机制，区分职务聘任关系和劳动关系，推动履责与激励相匹配
一、改革难题
  • 1. 改革止步于“应签尽签”
  • 2. 任期考核形式化，没有实现差异化兑现
  • 3. 任期考核指标设计定性多，量化少
  • 4. 任期考核指标难制定，数据口径难确定
二、行动路径
  • 1. 制定任期考核方案
  • 2. 制定任期薪酬方案
  • 3. 任期考核过程管理
  • 4. 任期管理配套：职责、契约、考核与调整闭环
  • ——固定任期、书面约定、考核兑现与依法调整退出
三、风控管理
  • 1. 核查各类任职、业绩及劳动合同的关系与效力
  • 2. 任期考核风险与薪酬刚性兑现风险
  • 3. 末等调整与不胜任退出的风险管理
  • 课堂情景研讨：某地方国企中层管理者任期考核案例
  • 行动学习：企业中层管理者任期考核指标设计
  • 课程回顾与总结

适合对象

改革负责人（党委副书记）、企业中层管理者、组织部部长、人力资源部部长

课程定位与主要问题

面向国企改革与人力资源管理人员，围绕机构、职数、编制、人员、薪酬和任期进行2天训练，结合岗位评价、竞聘和契约管理识别程序、劳动关系与实施风险

课程适配与选型边界

面向国企改革与人力资源管理人员，围绕机构、职数、编制、人员、薪酬和任期进行2天训练，结合岗位评价、竞聘和契约管理识别程序、劳动关系与实施风险

适合对象

改革负责人（党委副书记）、企业中层管理者、组织部部长、人力资源部部长

训练场景

面向国企改革与人力资源管理人员，围绕机构、职数、编制、人员、薪酬和任期进行2天训练，结合岗位评价、竞聘和契约管理识别程序、劳动关系与实施风险

授课安排

2天。系统模型学习+咨询案例分析+行动学习小组

课程侧重

面向国企改革与人力资源管理人员，围绕机构、职数、编制、人员、薪酬和任期进行2天训练，结合岗位评价、竞聘和契约管理识别程序、劳动关系与实施风险

核心收益

  • 理解改革条件：通过情景分析比较改革路径与适用条件，识别关键约束和实施风险
  • 学习行动要领：围绕组织、机制和效能明确组织人事部门与业务部门的协作职责
  • 识别改革风险：通过国企改革案例剖析，让改革推行者和实施者提升系统性解决问题的能力，从“事后救火”变成“事前预测，事中控制，事后追溯”的闭环能力
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  • 实现改革预期：让改革从“纸面推演”“应付答题”转变为专注于企业可持续发展，激活内生动力，提质增效

课程背景与交付信息

课程安排：2天，6小时/天

国企人力资源改革需要结合适用政策、企业治理和劳动法律要求，系统设计机构、岗位、人员、薪酬与任期管理，避免将未经核实的文件名称或统一比例作为实施依据

本课程采用定机构、定职数、定编制、定人员、定薪酬与定任期六项管理框架，讨论组织效能与市场化经营机制，具体口径以企业适用的制度和监管要求为准

“六定体系”的建设与实施，是国企从“行政化单位”转向“市场化经营主体”的底座工程。国企市场化经营机制的三大标志是：“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，但这三件事没法直接在“机构模糊、职数超标、编制拍脑袋、人岗不匹配、薪酬大锅饭、任期无契约”的旧底盘上长出来

本课程的学习是帮助国有企业以六定改革为牵引，加快健全市场化经营机制理念转换的关键认知输入，课程不仅提供现代企业系统的人力资源管理知识，更重要的是讲授国企改革行动以来真实的实战案例，案例可以帮助企业坚定改革信念，掌握改革行动要领，识别改革风险，借鉴改革成功经验

课程时间

2天

授课方式

系统模型学习+咨询案例分析+行动学习小组

课程内容重点

01国企改革硬骨头：定机构/定职数/定编制
02第一定：定机构——机关化路径依赖的真正对抗
03第二定：定职数——破解机构压缩，职数没减的超职数配备难题
04第三定：定编制——增人不增资，减人不减资的编制难题
05国企改革深水区：定人员/定薪酬/定任期
06第五定：定薪酬——一岗一薪，差异化薪酬，收入能增能减
07第六定：定任期——经理层契约、考核与履职责任

讲师介绍

李妍 讲师头像

李妍

人力资源咨询管理实战专家

李妍，人力资源咨询管理实战专家，25年经验，曾任前程无忧/58同城研究院院长。擅长国企改革、绩效激励及雇主品牌，服务百家国央企，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

军工建筑水务互联网银行能源化工
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课程差异说明

面向国企改革与人力资源管理人员，围绕机构、职数、编制、人员、薪酬和任期进行2天训练，结合岗位评价、竞聘和契约管理识别程序、劳动关系与实施风险

课程常见问题

这门课适合哪些岗位？

改革负责人（党委副书记）、企业中层管理者、组织部部长、人力资源部部长。

课程主要训练哪些内容？

国企改革硬骨头：定机构/定职数/定编制；第一定：定机构——机关化路径依赖的真正对抗；第二定：定职数——破解机构压缩，职数没减的超职数配备难题

课堂会练习哪些能力？

理解改革条件：通过情景分析比较改革路径与适用条件，识别关键约束和实施风险；学习行动要领：围绕组织、机制和效能明确组织人事部门与业务部门的协作职责；识别改革风险：通过国企改革案例剖析，让改革推行者和实施者提升系统性解决问题的能力，从“事后救火”变成“事前预测，事中控制，事后追溯”的闭环能力

课程的时长和授课形式是什么？

2天。系统模型学习+咨询案例分析+行动学习小组

这门课的训练侧重是什么？

面向国企改革与人力资源管理人员，围绕机构、职数、编制、人员、薪酬和任期进行2天训练，结合岗位评价、竞聘和契约管理识别程序、劳动关系与实施风险