适合对象

企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、市场副总、生产副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理、营销经理、各部门总监、高级经理、核心项目负责人

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

管理要求更清楚：战略管理的底层逻辑——从迷茫到清晰
能够带领团队进行战略共创，形成统一的战略共识
学会用平衡计分卡（BSC）设计组织KPI体系，将战略目标转化为可衡量的绩效指标
建立梯队建设与人才激励的战略思维——从带兵到培养将领

课程背景与交付信息

战略对了，组织错了，企业会死；战略错了，组织对了，企业也会死

在VUCA时代，企业面临的最大挑战不是没有战略，而是**战略与执行之间的断层**。中高层管理者作为战略落地与组织执行的关键枢纽，正承受着前所未有的压力

战略共识不足——公司战略意图在中高层层面未能形成统一理解，各部门各唱各的调，战略协同度低

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01战略管理——企业的成功赢在战略

02战略制定——明确意图，设计业务

03开篇：战略的困境——为什么好战略落不了地？

04分组共创：写下你最想解决的一个战略落地难题

05战略落地存在的三大根本问题

课程大纲

课程总览

内容重点

开篇：战略的困境——为什么好战略落不了地？
课程导入：战略对了，为什么还是输了？
分组共创：写下你最想解决的一个战略落地难题
战略落地存在的三大根本问题
战略没有形成共识

战略管理—企业的成功赢在战略

一、战略管理的底层逻辑

1. 战略不能被授权
2. 以差距为导向
3. 与执行紧密结合
4. 持续不断、周而复始的组织行为

二、战略管理的三大特点

1. 强调机会驱动公司发展
2. 坚持压强原则
3. 抓住产业调整期，奠定长期增长格局

三、战略制定的五看三定模型

1. 战略洞察（环境与价值分析）
2. 战略制定（目标和策略）
3. 战略展开（年度业务计划）
4. 战略制定与评估（战略执行、监控、评估）

四、输出三大项

1. 输出机会点——战略机会点、机会窗机会点
2. 输出机会点业务设计
3. 输出中长期战略规划
4. 输出年度业务计划
落地
工具：PEST分析、波特五力、SWOT分析
输出项：战略机会点清单、机会窗机会点清单
定制案例：某科技企业如何通过五看发现新增长曲线

战略制定—明确意图，设计业务

一、从差距出发

1. 关注两种差距：绩效差距和机会差距
2. 差距分析的核心问题
1. 我们为什么没有达成目标？
2. 我们错过了哪些机会？
输出项：差距分析报告

二、战略意图的明确

1. 使命、愿景、价值观与战略的关系
2. 价值主张的提炼：客户为什么选择我们？
3. 制定目标与战略的原则：将战略转化为战略描述

三、创新焦点：寻找增长的第二曲线

1. 未来业务组合：核心业务、成长业务、新兴业务
2. 三种创新模式
1. 产品、服务与市场创新
2. 业务模式创新
3. 运营创新
3. 创新原则：聚焦、压强、持续

四、业务设计：战略制定的落脚点

1. 业务设计的六大要素
1. 客户选择
2. 价值主张
3. 价值获得
4. 活动范围
5. 持续价值
6. 风险管理
输出项：业务设计画布
定制案例：某制造企业如何通过业务设计实现第二增长曲线

战略解码—分解目标，对齐行动

一、战略解码的四大原则

1. 垂直一致性：上下对齐
2. 水平一致性：左右协同
3. 责任层层落实：人人头上有指标
4. 均衡性与导向性：长短结合、结果与过程并重

二、战略解码

工具：BLM业务领先模型
1. BLM模型的核心理念：战略制定与战略执行的闭环
2. 领导力贯穿战略全过程
3. 价值观是战略实现的内动力
案例分析：华为的BLM模型运用

三、战略解码

工具：BEM业务执行力模型
1. 从战略到KPI的转化路径
2. 平衡计分卡（BSC）的四大维度
1. 财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度
3. 设计组织KPI的集合
4. 提炼组织年度业务关键任务
工具：《平衡计分卡设计模板》《组织KPI分解矩阵》

四、战略解码的实践挑战

1. 战略规划不到位，导致无码可解
2. 缺少研讨共创，部门间无法形成共识
3. 层层分解责任，但没有担责与互补意识
定制案例：某企业如何通过战略解码实现年度目标超额达成
行动学习：用平衡计分卡解码公司年度战略目标

战略执行—组织协同，复盘进化

一、关键任务

1. 产品线的3年战略目标是什么？
2. 第一年的年度差距有多大？
3. 需要完成哪些关键任务？（责）
4. 需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）
5. 通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）

二、执行--组织能力支撑

1. 战略执行效果不理想的根因分析方法
2. 理解战略与组织文化的关系
3. 理解领导力在战略管理中的作用
4. 如何改善组织的氛围来提升战略执行力？
5. 如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？
6. 如何储备战略执行的人才？

三、进行复盘改进，提升执行逻辑

1. 什么是复盘？
1. 复盘是从过去的经验中学习的结构化方法
2. 复盘与总结的区别
2. 联想式复盘四步法
1. 第一步回顾目标
2. 第二步评估结果
3. 第三步分析原因
4. 第四步总结规律
3. 复盘工具实操
1. 区分事实与观点

四、复盘工作坊实操演练

复盘产出：每组形成《XX项目复盘报告》+《经验萃取清单》
行动计划：开始做什么？停止做什么？继续做什么？
定制案例：某跨部门重大项目复盘：从卡在半路到顺利交付
结篇：战略领航——从战略到执行的持续进化
综合行动学习：制定《战略解码与执行改进计划》
小组汇报 + 讲师点评
颁发战略领航实践奖
行动承诺卡签署：从知道到做到
【课程 slogan】

讲师介绍

甘红亮

销售管理与团队效能提升专家

甘红亮老师拥有20年世界500强管理实战经验，曾任松下电器销售/人力总监。作为营销管理实战落地专家，他专注销售团队打造、中层管理及组织绩效改进，是茅台与六福珠宝特聘导师，累计授课4500+小时，以实战落地著称

消费品零售珠宝奢侈品食品酒水新能源制造业金融银行

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课程差异说明

本课程页面围绕《战略领导力—从战略规划到组织执行的高阶领导力》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

战略领导力—从战略规划到组织执行的高阶领导力