战略绩效管理实务｜企业内训课程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

战略绩效管理实务推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

OKR绩效工具与战略绩效管理体系可选版本

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

正本清源：全面的认识战略绩效管理

一、重识绩效管理

案例故事：某制造企业的问题根源转圈圈绩效管理失效了吗
1. 三代绩效管理系统
1.0 绩效考核，一重考核订目标、打分数、扣奖金
2.0 绩效管理，二重（考核+管理）
3.0 战略执行，三重考核+管理+战略
2. 绩效管理的3个作用
1. 战略实施工具-战略目标转化结果的工具
2. 管理评价工具-实现目标、过程监控、管理决策、员工评价
3. 员工开发、激励工具-发现问题、提升开发、兑现奖励

二、了解绩效工具

案例分析：OKR为何做成KPI
1. 绩效工具的前世今生，MBO/BSC/KPI/OKR的使用机制
——都来源于目标管理（MBO),都遵循SMART原则
1. KPI关键业绩指标——自上下分解、如何考评个人、控制思维
2. OKR目标与关键成果——自下而上、双重界定目标与关键结果、自我管理、建立在业务实现分析的基础上
3. BSC 平衡记分卡——全面、平衡思维
2. 绩效工具的整合：绩效工具分析的选择：灵活运用、整合应用
对比：绩效考核与绩效管理的重大区别
互动：绩效管理部为什么不仅仅是人力资源部的事

三、绩效管理系统四环节

1. 运行实施5环节
2. 系统设计10要素

奠基之石-搭建战略型绩效体

一、绩效管理常见问题

1. 绩效目标与战略目标-断裂
2. 部门绩效目标间-脱节
3. 绩效指标设置-不平衡
4. 考核考核态度和过程-方向错
——解决方案：战略型绩效管理体系

二、战略型绩效管理的3个目标

1. 战略一致—战略不断离
2. 组织一致—组织不脱节
3. 利益一致—员工被激励
课堂调查：请描述公司的战略：战略方向、战略结果、行动方案

三、澄清战略概念

1. 战略是什么，战略不是什么
2. 绩效管理贯穿战略管理
3. 战略规划链接绩效目标（BLM链接战略地图）

四、战略型绩效管理体系的构成

1. 战略绩效管理是什么？3个构成系统：组织系统：目标系统：管控系统
3. 个管理层面
1. 战略层面--战略落地（BSC)
2. 体系层面--指标体系（KPI)
3. 执行层面——计划、管控、数据、考核、激励
——承接战略目标、实现战略目标

五、建立战略型绩效管理体系的四步骤

第1步：绩效管理准备-建立绩效组织
第2步：解码战略目标-建立公司-部门-员工目标系统
第3步：构建管控体系-定制度、建体系
第4步：应用结果机制-全面提升组织能力

步步为营-实施战略型绩效管理体系

四、设定岗位指标

第一步：确认岗位说明书（5个阶段、7个部分）
第二步：确认关键绩效领域/指标
鱼骨图法：基于岗位职责的指标提炼
行动计划分解法：基于部门KPI的分解
练习：分组进行讨论，运用鱼刺图法进行岗位绩效领域设定
第三步：设定个人指标目标值
1. 目标值的设定与表述
——绩效目标的设定应具综合企业需求和员工个体能力
原则：SMART原则
示例：英语技能、部门协作满意度的目标值设定

五、制定绩效管理制度（4个要素）

——追踪的价值原理：持续改进
图解：绩效运营管控流程图
制度的故事：约法三章
1. 制度性内容
2. 考核程序
3. 绩效管理的组织分工
4. 绩效申诉
案例展示：完整绩效管理制度

六、重构管控体系（全面落实绩效管理落地）

案例分享：自动自发VS 管控及时
1. 重构管控体系的4大作用
2. 绩效管控体系的核心抓手
抓手一：3个面谈：目标面谈、绩效面谈、发展面谈

精益求精-反馈绩效优化结果

一、绩效结果评估

1. 收集评估数据（3个种类）
2. 进行评估分析（4个原则）

二、绩效面谈

1. 确定绩效面谈谈什么
2. 面谈前的准备
1. 绩效表现
2. 绩效诊断
3. 绩效辅导的心态
3. 绩效面谈的5大步骤
范例：绩效改进计划

三、绩效沟通（2大工具）

1. BEST原理
2. 汉堡原理
案例分析：一次失败的绩效面谈

四、绩效应用结果机制

案例：后备干部的烦恼
1. 员工层面：6种应用
案例分享：海尔的笑脸文化
2. 组织层面：5种应用
案列分析：某企业目标奖金激励机制
课程回顾总结，提问答疑

适合对象

人力资源总监/经理、绩效负责人、部门（团队）负责人、新任管理者

课程定位

经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

理解战略型绩效管理体系的目的，战略执行、衡量与管控、员工激励与开发
比较分析KPI\OKR\BSC\MBO绩效工具的特性及理念，灵活应用
学会通过4步建立战略绩效型绩效体系3体系1个机制

查看更多收益收起更多收益

团队复盘有依据：绘制战略地图（BCS)描述战略，基于战略KPI指标设定确保战略与目标系统一致
认识PDCA工具的理念，使用PCB个人绩效承诺工具确保目标共识，通过三个会议、三个跟进、三个面谈来找到问题，通过绩效辅导确保拿到绩效结果
过程动作更具体：绩效绩效面的五大步骤，学会BEST、汉堡原理

课程背景与交付信息

随着来商业环境的剧烈变化，经济下行，客户需求支付能力下降，对交付的要求却在增加。企业为了更好的生存与发展，纷纷调整战略，变革组织。如何设计绩效运营体系、如何选择绩效合适的绩效工具、如何设定富有激励性的绩效指标、如何客观公正的评价绩效结果、如何应用绩效结果结果？是摆在企业管理者和人力资源部门的核心课题。但在实际工作中会存在挑战

1、员工都很忙忙碌-公司目标缺没人关心，达不成---绩效管理与业务、组织目标脱节

2、员工感觉指标太高，没信心绩效指标未共识，无法发挥激励作用

课程时间

2天

授课方式

讲授、案例解析、工具运用、问题研讨、现场模拟、课后作业

课程工具

工具1：战略地图工具2：平衡记分卡工具3：目标对齐工具4：工作分析表工具5：岗位责任书模版工具6：绩效分析会模版

课程内容重点

01正本清源：全面的认识战略绩效管理

02OKR为何做成KPI

03奠基之石-搭建战略型绩效体

讲师介绍

杨华

人力资源管理与组织效能提升专家

人力资源管理与组织效能提升专家。杨华，人力资源实战专家，24年实战经验。擅长绩效薪酬体系设计、中高层领导力发展及组织战略解码，曾任鹏欣集团人力总经理，具备跨行业、跨职能的管理视角

房地产制造业金融银行通信汽车行业化工

查看讲师主页

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

人力资源总监/经理、绩效负责人、部门（团队）负责人、新任管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

理解战略型绩效管理体系的目的，战略执行、衡量与管控、员工激励与开发；比较分析KPI\OKR\BSC\MBO绩效工具的特性及理念，灵活应用。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

战略绩效管理实务