企业高层管理者及战略规划负责人、人力资源总监、经理及绩效模块主管、各部门负责人及中高层管理干部
战略绩效管理实务
围绕绩效管理的实际工作场景，《战略绩效管理实务》以部分 理解战略绩效管理等课程模块作为选型线索，帮助企业高层管理者及战略规划负责人、人力资源总监、经理及绩效模块主管、各部门负责人及中高层管理干部，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
葛军 · 战略导向人力资源体系建设专家
适合对象
企业高层管理者及战略规划负责人、人力资源总监、经理及绩效模块主管、各部门负责人及中高层管理干部
课程定位与主要问题
战略目标难以分解，部门与个人目标与公司战略脱节，形成两张皮现象 绩效指标提取不科学，缺乏量化标准，导致考核主观性强、公信力不足 绩效管理过程缺乏有效监控与反馈，仅关注结果而忽视过程改进 绩效考核结果与薪酬激励挂钩不合理，无法有效激发员工积极性 缺乏系统的绩效管理制度与流程，执行过程中职责不清、推诿扯皮 管理者缺乏绩效面谈与辅导技巧，难以通过绩效管理提升员工能力
课程适配与选型边界
这部分用于判断《战略绩效管理实务》是否适合当前绩效管理培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
围绕绩效管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《战略绩效管理实务》的训练重点包括部分 理解战略绩效管理、部分 岗位分析是战略绩效管理体系建设的基础等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《战略绩效管理实务》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及葛军的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
- 围绕部分 理解战略绩效管理明确判断口径和处理优先级
- 用部分 岗位分析是战略绩效管理体系建…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 带走部分 战略绩效管理体系设计相关的复盘问题和跟进清单
课程背景与交付信息
在当前激烈的市场竞争环境下，许多企业面临战略无法有效落地、绩效考核流于形式、员工目标与公司战略脱节等挑战。传统的绩效管理往往侧重于事后考核，缺乏对战略目标的分解与过程管控，导致管理效率低下
战略绩效管理旨在将企业战略转化为可执行的日常行动，通过科学的工具与方法，确保组织、部门及个人目标的一致性。然而，如何正确运用平衡计分卡、KPI等工具，如何设计公平的薪酬体系以支撑绩效运行，仍是企业管理者面临的难题
本课程基于讲师多年的咨询实战经验，打破传统讲授模式，采用教练式引导与现场模拟训练。学员将在课堂上以本企业为对象，实操演练战略地图绘制、指标提取及制度设计，确保所学内容能够直接转化为工作成果，提升企业整体绩效管理水平
课程时间
2天
授课方式
线下授课、教练式培训、模拟训练、案例分析、分组讨论
课程内容重点
01部分 理解战略绩效管理
02部分 岗位分析是战略绩效管理体系建设的基础
03部分 战略绩效管理体系设计
04部分 薪酬是战略绩效管理体系推行的保障
05课程总结
课程大纲
第一部分 理解战略绩效管理
战略绩效管理基础认知
- 理解管理的本质与核心职能
- 理解绩效管理的定义与全流程
- 理解战略绩效管理的内涵与特征
- 解析绩效管理与企业战略的逻辑关系
- 探讨在企业中推行战略绩效管理的必要性与价值
第二部分 岗位分析是战略绩效管理体系建设的基础
岗位分析与职责梳理
- 理解岗位分析的概念与核心价值
- 岗位分析在战略绩效管理体系建设中的作用
- 常用岗位分析方法论介绍
- 岗位分析的标准工作步骤
- 通过岗位分析梳理岗位的关键职责
- 通过岗位分析梳理岗位的行为职责
- 基于职责明确岗位的绩效指标来源
- 编写规范的岗位说明书
- 咨询案例分析：某公司市场开发主管的岗位分析实务
第三部分 战略绩效管理体系设计
以战略为导向的绩效目标体系设定
- 什么是绩效计划及其核心要素
- 目标的定义与目标管理体系的建立
- 平衡计分卡（BSC）与关键业绩指标（KPI）方法论
- 理解BSC四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系
- 围绕战略目标制定企业层面绩效目标
- 利用价值树绘制企业的战略地图
- 围绕战略地图制定企业层面的关键业绩指标（KPI）
- 部门与岗位绩效目标的制定方法
- 运用因果分析图制定部门及岗位KPI
- 确定目标指标（KPI）的计算方法及考核数据来源
绩效目标执行的监控
- 什么是绩效监控及其重要性
- 员工工作信息的有效收集方法
- 目标执行过程中的跟踪检查机制
- 采取有效的工作跟踪方式与工具
- 绩效监控过程中常见的误区与规避
- 绩效监控面谈的关注点与技巧
- 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报
绩效目标的考评
- 绩效考评的目的与原则
- 绩效考评的主要内容维度
- 常用绩效考评方法比较与选择
- 如何选择恰当的考评者
- 绩效考评中常见的误区及解决办法
- 分组讨论：实际考核工作中的难点与对策
绩效目标的改进
- 分析工作绩效差距的方法
- 确定绩效改进的内容及具体措施
- 绩效考核与反馈面谈的关键关注点
- 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价
制定《绩效管理制度》
- 制定绩效管理制度的基本原则
- 绩效管理制度的样式与规范要求
- 明确考核目的及适用范围
- 绩效管理制度运行中各部门的职责界定
- 绩效管理运行委员会、人力资源部及相关部门的职责
- 如何科学界定考核周期（月度、半年、年度）
- 考核指标数据的收集办法与规范
- 制定考核结果与薪酬对接的具体办法
- 制定考核申诉的处理流程与办法
- 明确考核中应注意的相关事项
第四部分 薪酬是战略绩效管理体系推行的保障
薪酬体系与绩效管理的关系
- 对薪酬的全面理解
- 薪酬体系的设计原理
- 理解薪酬作为绩效管理体系保障的作用
通过岗位评价做到内部公平
- 选择适合的岗位价值评估方法
- 成立岗位价值评估小组
- 实施岗位价值评估流程
- 岗位价值评估数据的处理与应用
- 咨询案例：某公司《岗位评价表及评价标准》的设计
- 分组讨论：模拟依据本公司特点设计岗位评价标准
通过薪酬市场调查做到外部公平
- 确定薪酬市场调查的范围与对象
- 选择合适的调查方式
- 如何设计有效的薪酬调查问卷
- 调查数据资料的分析与应用
- 咨询案例：某公司的薪酬外部市场调查及数据应用
通过薪酬结构设计做到员工公平
- 薪酬结构设计的整体思路
- 不同岗位薪酬结构比例的设计要求
- 咨询案例：某公司不同类别岗位的薪酬结构设计方法
薪酬层级及人员定级
- 岗位薪酬层级的设计办法
- 人员薪酬定级的标准设计
- 咨询案例：某公司《薪酬层级及人员定级标准》的设计方法
制定薪酬制度
- 制定薪酬制度的核心要点
- 制定薪酬制度的具体方法
- 薪酬制度的规范样式
- 咨询案例：某公司的《薪酬体系设计方案》
课程总结
回顾与答疑
- 课程核心知识点回顾
- 学员疑问解答与交流
讲师介绍
葛军
战略导向人力资源体系建设专家
资深人力资源管理专家，25年实战经验，擅长战略导向人力资源体系建设与中层管理技能提升。主导30+咨询项目，服务600+企业，兼具高校EMBA特邀培训师与实战咨询顾问双重身份
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《战略绩效管理实务》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《战略绩效管理实务》适合哪些企业或学员？
《战略绩效管理实务》适合企业高层管理者及战略规划负责人、人力资源总监、经理及绩效模块主管、各部门负责人及中高层管理干部。如果需求还停留在绩效管理主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
围绕绩效管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对绩效管理的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《战略绩效管理实务》当前呈现的核心模块包括部分 理解战略绩效管理、部分 岗位分析是战略绩效管理体系建设的基础等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断
课程配套材料和练习产出如何确认？
页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准
