基于业务战略视角下的全员绩效管理

国企绩效改革背景与现状先把对象、任务和边界讲清，组织战略目标梳理与成功的关键因素和路径再帮助团队对齐现场处理口径

2天，12小时 战略规划
授课讲师： 元修 · 组织发展与领导力提升实战专家
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课程大纲

国企绩效改革背景与现状

一、改革政策背景解析
  • 1. 历史沿革
  • 2015-2024国企改革三年行动与深化阶段对比
  • 政策演进逻辑：从"管资产"到"管资本"的绩效导向转变
  • 2. 现实驱动因素
  • 破除"大锅饭"现象的数据冲击：某央企改革前人效比低于行业均值38%
  • 三项制度改革（劳动、人事、分配）与"能上能下"机制建设
二、改革现状深度剖析
  • 1. 成效与痛点对照表
  • 2. 四大实施难点沙盘推演
  • 政治责任与经济目标的平衡
  • 历史包袱与市场化考核的冲突
  • 任期制与契约化管理落地障碍
  • 工资总额限制下的精准激励

组织战略目标梳理与成功的关键因素和路径

一、绩效管理取得成效的两个关键因素
  • 1. 组织层面搭体系：搭建与当前业务发展相匹配的绩效管理体系
  • 2. 个人层面提能力：提升全体员工（关键是各级管理者）的绩效管理能力
二、绩效管理体系架构梳理
三、绩效管理的本质是业务管理，同时也是人力资源管理
四、绩效一定要被梳理和管理
  • 1. 竞争：外界环境激励变化——绩效管理可帮助业务动作动态调整，适应变化
  • 2. 组织：需根据外界变化，检测调整，并确保有序
  • 3. 个人：组织中的个人目标需调整和被统一

战略出发——通过解码形成组织（KPI）和个人绩效（PBC）目标

一、战略规划
  • 1. 战略目标分解
  • 2. 战略举措分解
二、年度商业计划
  • 1. 年度目标分解
  • 2. 重点工作
  • 3. 组织绩效（KPI）
  • 4. 高/中/基层管理者绩效（PBC）
  • 5. 员工绩效（PBC）
三、战略目标分解之外，还需要考虑其他因素作为补充
  • 1. 业务战略
  • 2. 组织职责
  • 3. VOX（周边）
  • 4. E2E流程
  • 5. 改进点
  • 6. 常用目标值设置参考因素：预算、业界标杆、竞争标杆、历史、经验、行业标准
  • 案例解析：某业务绩效考核指标示例
四、绩效目标制定要点
  • 1. 目标要专注于最重要的业务方向，聚焦主业务
  • 2. 目标的设定要强调结果导向，避免使用过程性指标
  • 3. 绩效目标不是绩效指标，指标不能代替目标
  • 4. 三个衡量标准都要明确
五、个人绩效管理价值导向：目标牵引和指导牵引
  • 1. 非结果性的指标可能会与目标偏离，可能会出现追求短期利益的博弈
  • 2. 指明最终的正确方向
  • 3. 无法用指标衡量的则定性描述

常用个人绩效管理工具

一、KPI
  • 1. 适合有明确目标
  • 2. 需要落地的组织
二、PBC：业务、岗位性质
  • 1. 承诺当责，高效执行
  • 2. 适合战略清晰、强化执行、注重全面发展的组织
  • 3. 目标来源：部门目标、业务计划、重点工作、客户需求、岗位职责、核心价值观
  • 4. 主要构成：业务目标、组织和人员管理、价值观和行为、个人计划发展
  • 5. 制定原则：目标明确清晰、结果指标简练、共同参与、激发主动性
  • 6. 管理流程：明确团队目标→讨论和分解主管PBC→员工PBC制定→PBC签署
三、OKR：适合需推动员工参与、提出挑战性的目标，促进员工潜能开发的组织
  • 1. 整体：上下打通左右对齐；自主
  • 2. Objective：彰显商业价值；聚焦；鼓舞人心；可达成、可控；简洁
  • 3. Key Results：支持O、聚焦Key（not all）、挑战、可衡量、不是任务、短期有进展
四、标准书：标准清晰，量化牵引
  • 1. 适合工作任务有明确标准
  • 2. 大量人群适用统一标准的业务场景，如生产制造人员
五、行为等级评价法：适用于对人的行为、特质进行评价的场景，如价值观、劳动态度等评价
  • 案例剖析：PSST试点优化的PBC模板
  • 个人绩效承诺书PSST(第一部分：业务目标)
  • 案例剖析：某部门OKR
  • 目标（O）：用简洁语言说明工作的价值和意义，目标要足够鼓舞人心和有挑战性
  • 关键结果（KRs）：具体、可衡量、有时间期望

基于责任结果导向的绩效管理四环节

一、PBC目标设置及沟通的意义
  • 1. 澄清年度工作重点和工作目标，确保上下对齐
  • 2. 激发下属主动设定有挑战性目标，促使他们出于意愿付出超越职责的努力
  • 3. 交流达成目标的思路和方法，分析组织和个人面临的挑战，是一次正式的绩效辅导过程
二、绩效目标制定
  • 1. 澄清职责和期望，澄清业务运作管理与个人绩效管理的区别
  • 2. 目标分解对齐，使PBC真正成为人员管理的核心工具
  • 3. 充分沟通
  • 案例剖析：绩效目标制度 checklist
  • 场景应用：PBC目标设置及沟通要点提示表
  • 场景应用：主管与下属沟通PBC目标设置动作规范
三、主管PARR行动学习方案（PBC目标设置与沟通）
  • 1. Prepare准备：为实践活动进行必要的知识、 技能准备
  • 2. Act行动：亲自实践
  • 3. Reflect反思：完成上述活动后，思考自己此过程中的行为并在回答下述问题——发生了什么？为什么会发生？接下来你应该做什么？
  • 4. Review回顾：行动学习小组体会分享（10人/组）
  • 5. 华为PBC目标设置流程：直接主管、PBC承诺人、相关主管——事先沟通，达成共识
  • 场景应用：PBC目标设置及沟通的技巧及误区
四、绩效评价标准撰写的要求
  • 1. 达标标准（必写）
  • 2. 不接受标准（必写）：明确组织不能接受的标准
  • 3. 卓越标准（必写）：牵引并激发员工不断挑战达成目标
  • 场景应用：PBC错误分析（业务目标）
  • 场景应用：PBC样例（业务目标，无线产品线供稿）
  • 场景应用：PSST试点优化的PBC模板(第二部分：组织与人员管理)
  • 场景应用：组织与人员管理工作目标撰写方法
  • 场景应用：PBC错误分析（组织与人员管理）
  • 场景应用：PBC样例（组织与人员管理，网络产品线供稿）
  • 场景应用：PSST试点优化的PBC模板(第三部分：价值观和行为)
五、绩效目标的沟通、签署要点
  • 1. 绩效目标沟通
  • 2. 签署：绩效目标签署后，员工和主管应各执一份，并遵照执行
  • 3. 及时刷新、审视及修订绩效目标
  • 4. 制定2次沟通与2次绩效目标制定时间
六、绩效执行与辅导优化要点：不断澄清目标，激发潜能
  • 1. 优化前
  • （1）以计划监控为主，辅导少
  • （2）关注事远大于关注人
  • （3）习惯于布置任务
  • 2. 优化后
  • （1）走动管理，深入一线
  • （2）既关注人也关注事，并把关注人放在首位
  • （3）营造激励最佳绩效氛围
  • 3. 辅导方法
  • （1）创造能激励下属的工作氛围：如check/do/report、授权
七、绩效评价
  • 1. 绝对考核和相对考核相结合
  • 2. 集体评议，结果公示
  • 3. 鼓励赛马
  • 4. 绩效评价优化要点
  • （1）优化前：相对考评概念不清；过于量化；轮流坐庄；直接主管说了算
  • 5. 绩效评价阶段的要点：量化和客观、集体评价、360度意见收集；全面掌握、两次沟通
  • 6. 绩效评价原则：相对考评、分层考评、客观公正
  • 7. 优化后的绩效评价过程
  • 8. PBC各部分内容对整体评价结果的影响
  • 9. 集体评议流程：数据收集→收集验证→数据总结→比较和给出结果→评议及调整
八、绩效结果应用：组织层面/个人层面

适合对象

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

  • 管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
  • 围绕国企绩效改革背景与现状校准目标和边界，明确课堂重点动作
  • 反馈辅导有抓手：组织战略目标梳理与成功的关键因素和…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
查看更多收益 收起更多收益
  • 团队复盘有依据：战略出发——通过解码形成组织（KP…相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

在深化国有企业改革与市场化转型的关键阶段，国企面临战略落地难、绩效考核软、人才激励弱三大核心挑战。数据显示，38%的国企存在绩效考核与战略脱节现象，27%的技术骨干因薪酬机制僵化流失。随着《国企改革三年行动方案》等政策纵深推进，构建战略-绩效-人才三位一体的管理体系成为破局关键。 本课程立足国企改革实践，聚焦战略解码、绩效体系重构、管理工具落地三大维度，系统解决绩效考核指标三多三少、激励一刀切等痛点，助力管理者掌握从战略规划到员工执行的闭环管理能力，推动组织效能与市场竞争力双提升

课程时间

2天，12小时

授课方式

系统讲解、案例分析、课堂练习、实战演练、小组研讨、互动答疑

课程内容重点

01国企绩效改革背景与现状
02组织战略目标梳理与成功的关键因素和路径
03战略出发——通过解码形成组织（KPI）和个人绩效（PBC）目标

讲师介绍

元修 讲师头像

元修

组织发展与领导力提升实战专家

元修，组织发展与领导力提升实战专家，20年名企高管经验，曾任华为人力资源解决方案架构师。专注战略解码、干部管理与数字化赋能，具备深厚的组织发展理论功底与实战落地能力，致力于帮助企业构建高效能管理团队与人才梯队

制造新能源汽车轨道交通金融保险
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课程差异说明

本课程页面围绕《基于业务战略视角下的全员绩效管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景。

学习这门课可以获得什么收益？

明确目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕国企绩效改革背景与现状校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用系统讲解+案例分析+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配