企业中高层管理者及其核心骨干
战略思维与战略解码
本课程面向企业中高层管理者及其核心骨干，围绕人工智能应用中的实际工作场景展开，用于判断《战略思维与战略解码》是否匹配当前企业内训需求
授课讲师：
崔庆法 · 战略规划与解码执行专家
适合对象
企业中高层管理者及其核心骨干
课程定位与主要问题
工具会用但流程接不上、结果不好验时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上
课程适配与选型边界
这部分用于判断《战略思维与战略解码》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求
课程内容应围绕人工智能应用相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及崔庆法的授课方向来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较人工智能应用主题范围，应优先查看相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 先确认工具场景、输入要求和输出校验，让训练目标更具体
- 战略是严峻形势下突围的导航器：提炼…和好战略的五大标准及一个核心：提炼可…会被串成一组可练习的AI应用
- 流程复用更容易：提示词、流程嵌入和风险复核检查方法是否适合团队日常任务
查看更多收益 收起更多收益
- 形成拨开迷雾洞见新机遇：战略分析与洞察…相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排
课程背景与交付信息
当前全球政治经济秩序深度重构，中美博弈加剧不确定性，国内经济增长换挡转型，红利消退与大势难觅成为新常态。产业结构剧变中，传统巨头频频暴雷，而新锐企业逆势崛起，凸显战略思维对企业存亡的核心价值。企业面临三重挑战：宏观环境错综复杂（国际秩序重组、增长动能转换）、产业方向扑朔迷离（供给侧改革下的转型困局）、发展路径跌宕起伏（巨头衰落与新秀突围并存）
在此背景下，依赖经验或机会主义的传统模式已然失效，企业亟需通过系统性战略思维，在严峻形势下识别机遇、构建壁垒、实现可持续增长。本课程聚焦战略突围实战，结合优秀企业案例，引导学员掌握战略洞察方法，洞悉增长机会，并打通战略到执行的闭环通过互动化教学（工作坊模式），赋能学员在不确定性中构建新机会新机遇的把握能力和战略领导力，重塑企业商业模式与核心竞争力
课程时间
1-3天
授课方式
讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑
课程内容重点
01战略是严峻形势下突围的导航器：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
02好战略的五大标准及一个核心：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
03拨开迷雾洞见新机遇：战略分析与洞察：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
04战略增长方式与商业模式创新：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
课程大纲
战略是严峻形势下突围的导航器
一、宏观经济错综复杂
- 引言：中美博弈的深层分析与探讨
- 国际政治经济秩序重构
- 国内经济增长换挡转型
- 红利远去与 大势难觅
- 现象解析：增长红利与产业转移（国际与国内）
二、产业发展扑朔迷离
- 引言：供给侧改革与转型升级
- 产业结构分析
- 高增长行业分析
- 转型升级分析
- 现象解析：从高增长行业看战略布局
三、企业发展跌宕起伏
- 引言：只有时代的企业，没有企业的时代
- 巨头没落，头部暴雷
- 新秀崛起，激流勇进
- 壮士断腕，死地后生
- 案例解析：华为，中兴，舜宇，新东方，极氪等
好战略的五大标准及一个核心
一、汲取过往的战略智慧
- 引言：战略小故事，盲人摸象
- 十大战略学派
- 我国古代战略思想
- 优秀企业的战略实践
- 案例解析：华润、华为、万科、舜宇，字节跳动等
二、进行认知与思维升级
- 引言：智商税产品
- 认知的四大层次
- 案例解析：吉利，华为，滴滴，顾家，阿里等
三、把握好战略的标准
- 引言：小故事，东施效颦
- 好战略的三大关键：增长、创新、制胜
- 好战略的五大特征
- 1. 锁定焦点：聚焦关键杠杆点
- 2. 创造优势：运用设计的思维
- 3. 形成壁垒：时刻掌握主动权
- 4. 连贯行动：强化系统价值链
- 5. 不战而胜：打胜关键战役
- 战略评价的十大问题
- 案例：战略评价的实施
四、明晰好战略的形成方式
- 引言：一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧！
- 科学过程
- 自主形成
- 外部协同
- 案例解析：华为，阿里，舜宇，顾家等企业的战略形成过程
- 研讨：我们集团如何形成好战略？
拨开迷雾洞见新机遇：战略分析与洞察
一、触及底层心智的三差分析
- 引言：汉武帝刘邦的早年小故事
- 业绩差距分析
- 机会差距分析
- 对标差距分析
- 从差距分析看底层心智
- 如何做好经营分析会
- 案例解析：金光集团、顾家集团的经营分析会
- 实操
- 练习：业绩差分析画布、机会差分析画布、对标差分析画布
二、内外交融的敏锐市场洞察
- 引言：小故事，一个外出农民工的成功创业史
- 看环境.宏观趋势分析与洞察
- 看行业：行业属性及演化趋势
- 看市场：容量、区域及梯级分析
- 看客户：客户、场景及需求细分
- 看竞争：主要竞争对手分析
- 看自己：自身资源和能力分析
- 梳理二、内外交融的敏锐市场洞察的适用场景、输入输出和使用边界
- 练习：PESTEL画布、五力模型画布（需求侧、供给侧、新进入者、替代品、竞争对手）SWOT分析画布
战略增长方式与商业模式创新
一、认识企业战略的层次
- 引言:窥一斑而知全豹
- 总体战略/集团战略（发展战略、稳定战略、收缩战略、重组/转型）
- （一体化、密集型、多元化等）
- 业务战略/分子公司战略
- （差异化、成本领先、集中差异化等）
- 案例解析：舜宇光学的全战略解析
- 案例解析：顾家集团的全战略解析
- 案例解析：万科的全战略解析
二、选择适合的增长方式（七大增长方式）
- 引言:道法自然
- 大树型增长
- 案例解析：养乐多，九阳，戴森，科沃斯，苹果，格力，舜宇
- 常青藤型
- 案例解析：滴滴，百威英博，福斯特，晨光，大庄
- 竹林型
- 案例解析：小米，华润，双童，韩都衣舍，海尔，芬尼
- 生态型
- 案例解析：苹果，阿里，腾讯，京东，万向，新希望，金川集团
- 蒲公英型
三、从客户需求（场景）与产品组合发现增长机会
- 引言：真正打败你的，往往不是对手，而是时代
- 选定客户群体
- 选定需求场景
- 分析竞品
- 分析未满足需求
- 产品矩阵分析（波士顿矩阵、SABC）
- 用户的十二种原型
- 爆品打造的5A模型
- 确定客户-场景-产品组合策略
- 三层业务链
四、从渠道创新选择增长机会
- 引言：渠道为王，终端制胜
- 传统渠道机会
- 新生渠道机会
- 私域渠道机会
- 案例解析：抖音，快手，小红书
- 梳理四、从渠道创新选择增长机会的适用场景、输入输出和使用边界
- 练习：寻找我们企业渠道创新的增长机会有哪些？
五、从模式创新选择增长机会
- 引言：羊毛出在狗身上，猪买单
- 商业模式要素
- 商业模式创新
- 原始性创新、移植转化创新、跟随模仿性创新、集成创新
- 业务活动范围
- 梳理五、从模式创新选择增长机会的适用场景、输入输出和使用边界
- 练习：寻找我们企业模式创新的增长机会有哪些？
六、设计战略控制点
- 引言：一夫当关，万夫莫开
- 门槛级战略控制点
- 行业准入许可、高性价比、成本优势、重资产
- 山头级战略控制点
- 产品及服务的差异化、市场及客户、品牌、渠道（私域）、
- 城堡级战略控制点
- 市场份额、行业标准制定、产业链话语权位点
- 生态级战略控制点
- 平台、模式、合伙伙伴
- 梳理六、设计战略控制点的适用场景、输入输出和使用边界
战略解码：从战略机会到工作计划
一、顶层设计与长期目标
- 引言：三百六十行，行行出状元
- 使命
- 愿景
- 价值观
- 长期目标
- 案例解析：舜宇，顾家，阿里，晨星
- 梳理一、顶层设计与长期目标的适用场景、输入输出和使用边界
- 练习：顶层设计与长期目标设定画布
二、确定战略解码的层次及工具
- 引言：功欲善其事，必先利其器
- 战略解码的层次
- 1. 从中长期战略到关键战略举措
- 2. 从年度计划/目标到部门和岗位
- 战略解码的模型工具， BEM，OGSM，战略地图，BSC，OKR
- 案例解析：顾家、舜宇、传化
- 梳理二、确定战略解码的层次及工具的适用场景、输入输出和使用边界
- 练习：我们企业的关键战略举措（5-7条）
三、确定年度目标
- 引言：千里之行，始于足下
- 年度经济目标
- 1. 增长目标：公司市值（估值）、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率等
- 2. 效率目标：资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等
- 3. 收益目标：投资回报率、净资产收益率
- 4. 风控目标：资产负债率等
- 年度管理目标
- 1. 市场目标：市场地位目标、品牌价值目标、客户满意目标、
- 2. 产品及服务目标：细分产品目标，新产品目标
- 3. 产能及供应链目标：产能目标，质量目标
四、确定战略地图
- 引言：一图在手，天下全有
- 财务视角的战略主题
- （产出性、成长性、收益性、流动性、安全性）
- 客户视角的战略主题
- （客户细分、价值主张、客户关系、客户通路）
- 流程视角的战略主题
- 1. 业务流程（市场流程/客户流程/营销流程/订单流程/客诉流程）
- 2. 管理流程（战略流程/人力流程/财务流程/技术流程/质量流程/采购流程）
- 学习发展视角的战略主题
- （学习改进、人才发展、文化重塑、组织变革、数字转型）
五、确定必赢之仗
- 引言：打得一拳开,免得百拳来
- 必赢之仗的战略意义
- 衡量指标
- 必赢之仗的名称
- 需要的资源及阻碍因素
- 描述成功时的样子
- 案例解析：某公司必赢之仗
- 梳理五、确定必赢之仗的适用场景、输入输出和使用边界
- 练习：必赢之仗画布
六、确定公司级绩效指标
- 引言：牵牛鼻，执牛耳
- OKR与KPI差异与适用比较
- 对公司目标进行指标提取KPIs
- 对各战略主题进行指标提取KPIs，KRA，KBI等
- 对必赢之仗进行指标提取KPIs，KRA，KBI等
- 对KPIs、KRA、KBI等进行筛选和结构性分析
七、绩效评价表及年度计划
战略解码：从战略蓝图到岗位绩效
一、工作解码与指标提取
- 引言：你不能衡量它，就不能管理它
- 确定各部门承接公司级指标内容
- 确定各部门的年度战略重点工作
- 确定各部门的年度职能重点工作
- 指标提取的工具QQTC法
- 指标提取的价值树方法
- 指标提取的石川图方法
- 汇总形成指标库
- 案例解析：某公司各部门绩效指标
- 梳理一、工作解码与指标提取的适用场景、输入输出和使用边界
二、指标的结构化、标准化与系统化
- 引言： 一个好的体系可以带来安全、稳定和持续的成长
- 指标筛选的六大原则
- 对各部门的备选指标进行筛选
- 指标结构化的六大要素
- 各部门的指标汇总并进行结构性分析
- 指标标准化定义
- 指标评分规则及标准
- 指标汇总，指标库编制及索引
- 梳理二、指标的结构化、标准化与系统化的适用场景、输入输出和使用边界
- 拆解二、指标的结构化、标准化与系统化的工具配置、提示词设计和结果校验步骤
三、部门绩效评价表与工作计划
- 引言：没有完美的个人，只有完美的团队
- 编制部门绩效考核表
- 编制部门管理者考核表PBC
- 制定部门年度工作计划
- 梳理三、部门绩效评价表与工作计划的适用场景、输入输出和使用边界
- 拆解三、部门绩效评价表与工作计划的工具配置、提示词设计和结果校验步骤
- 练习：公司部门负责人绩效评价表
四、岗位绩效评价表与工作计划
- 引言：千斤重担万人挑，人人头上有指标
- 重点岗位绩效指标提取及筛选
- 重点岗位绩效指标定义与标准
- 重点岗位绩效评价表
- 案例解析：某公司重点岗位绩效指标及评价表
- 梳理四、岗位绩效评价表与工作计划的适用场景、输入输出和使用边界
- 练习：选定部门重点岗位提取重点指标及形成绩效评价表
支持战略落地的组织人才激励体系建设
一、构建打胜仗的组织
- 引言：蚂蚁和蜜蜂
- 战略决定结构，结构影响效率
- 组织架构演变的底层逻辑分析
- 如何确定适合的组织架构
- 集团管控的模式及适用情形
- 组织创新与组织协同
- 协同增进思维、活动与工具
- 案例解析：海尔人单合一-自主经营体
- 案例解析：顾家的虚拟经营体
- 案例解析：华为IPD、IPMS、铁三角
二、选育打胜仗的人才——构建出人才的体系
- 识别关键人才的三大维度
- 职业发展通道建设
- 人才选用的一值三力（经验值，战斗力，潜力，爆发力）
- 人才选用的STAR模型
- 高潜人才地图MAP
- 人才复制的五种方法（导师制、轮值、拼团、替手、批量）
- 人才淘汰的五种机制（轮岗调换、副业分流、内部创业、生态创业、提前退休）
- 案例解析：京东、阿里、海康的高潜人才
- 案例解析：美的生态创业、华为的副业分流与提前退休、
三、做好增量激励体系——合理分钱、驱动奋斗
- 引言：小故事，三个和尚没水喝
- 集体奋斗（抢着干、一起干、帮着干、比着干、学着干）
- 处理好利益关系的三个难点（业务差异、部门差异、团队差异）
- 增量激励
- 超额分享
- 股权激励
- 案例解析：催生华为铁三角的痛点
- 案例解析：某上市公司的超额分享机制
- 案例解析：华为的获取分享制
- 现场研讨：结合我们企业的特点，如何优化激励，实现力（利）出一孔
四、氛围与文化——志同道合，行稳致远
- 引言：哈佛商学院约翰•科特对207家企业11年的跟踪研究
- 企业文化的好处与作用
- 企业文化的来源与生成
- 创始人、核心合伙人、团队成功实践、对标企业、行业属性、区域文化
- 企业文化理念与模型
- 企业文化落地的案例、方式与措施
- 五入模型，考核方式，活动方式，系统措施
- 案例：使命驱动的企业——晨星 德胜
- 案例：阿里武侠文化，华为的狼文化，厚道小米-性价比
- 案例：华为《基本法》、阿里的文化考核
五、构造战略执行的系统——体系赋能，聚合爆发
- 引言：精诚所致，金石为开
- 华润6S战略执行体系
- 华为DSTE体系
- GE的战略管理体系
- 海尔的战略管理循环
- 金光集团的MBOS管理体系
讲师介绍
崔庆法
战略规划与解码执行专家
崔庆法，战略规划与解码执行专家。拥有20余年实战经验，擅长战略规划、绩效管理及AI赋能组织提效。主导多项百亿级战略项目，累计构建100+AI智能体，助力企业实现数智化转型与效能提升
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本课程页面围绕《战略思维与战略解码》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
OKR培训适合哪些企业需求？
OKR培训适合围绕课程主题、参训岗位、业务场景和课后落地动作做企业内训设计，具体内容可结合本课程大纲和讲师经验调整
这门《战略思维与战略解码》适合哪些企业或学员？
适合企业中高层管理者及其核心骨干。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对人工智能应用的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合人工智能应用相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
