战略思维与战略解码

围绕人工智能应用的实际工作场景，《战略思维与战略解码》以战略是严峻形势下突围的导航器等课程模块作为选型线索，帮助企业中高层管理者及其核心骨干，核对内训目标、课时安排和交付要求

1-3天 人工智能应用
授课讲师： 崔庆法 · 战略规划与解码执行专家
获取课程方案 查看课程大纲

课程大纲

战略是严峻形势下突围的导航器

一、宏观经济错综复杂
  • 引言：中美博弈的深层分析与探讨
  • 国际政治经济秩序重构
  • 国内经济增长换挡转型
  • 红利远去与 大势难觅
  • 现象解析：增长红利与产业转移（国际与国内）
二、产业发展扑朔迷离
  • 引言：供给侧改革与转型升级
  • 产业结构分析
  • 高增长行业分析
  • 转型升级分析
  • 现象解析：从高增长行业看战略布局
三、企业发展跌宕起伏
  • 引言：只有时代的企业，没有企业的时代
  • 巨头没落，头部暴雷
  • 新秀崛起，激流勇进
  • 壮士断腕，死地后生
  • 案例解析：华为，中兴，舜宇，新东方，极氪等

好战略的五大标准及一个核心

一、汲取过往的战略智慧
  • 引言：战略小故事，盲人摸象
  • 十大战略学派
  • 我国古代战略思想
  • 优秀企业的战略实践
  • 案例解析：华润、华为、万科、舜宇，字节跳动等
二、进行认知与思维升级
  • 引言：智商税产品
  • 认知的四大层次
  • 案例解析：吉利，华为，滴滴，顾家，阿里等
三、把握好战略的标准
  • 引言：小故事，东施效颦
  • 好战略的三大关键：增长、创新、制胜
  • 好战略的五大特征
  • 1. 锁定焦点：聚焦关键杠杆点
  • 2. 创造优势：运用设计的思维
  • 3. 形成壁垒：时刻掌握主动权
  • 4. 连贯行动：强化系统价值链
  • 5. 不战而胜：打胜关键战役
  • 战略评价的十大问题
  • 案例：战略评价的实施
四、明晰好战略的形成方式
  • 引言：一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧！
  • 科学过程
  • 自主形成
  • 外部协同
  • 案例解析：华为，阿里，舜宇，顾家等企业的战略形成过程
  • 研讨：我们集团如何形成好战略？

拨开迷雾洞见新机遇：战略分析与洞察

一、触及底层心智的三差分析
  • 引言：汉武帝刘邦的早年小故事
  • 业绩差距分析
  • 机会差距分析
  • 对标差距分析
  • 从差距分析看底层心智
  • 如何做好经营分析会
  • 案例解析：金光集团、顾家集团的经营分析会
  • 实操
  • 练习：业绩差分析画布、机会差分析画布、对标差分析画布
二、内外交融的敏锐市场洞察
  • 引言：小故事，一个外出农民工的成功创业史
  • 看环境.宏观趋势分析与洞察
  • 看行业：行业属性及演化趋势
  • 看市场：容量、区域及梯级分析
  • 看客户：客户、场景及需求细分
  • 看竞争：主要竞争对手分析
  • 看自己：自身资源和能力分析
  • 梳理二、内外交融的敏锐市场洞察的适用场景、输入输出和使用边界
  • 练习：PESTEL画布、五力模型画布（需求侧、供给侧、新进入者、替代品、竞争对手）SWOT分析画布

战略增长方式与商业模式创新

一、认识企业战略的层次
  • 引言:窥一斑而知全豹
  • 总体战略/集团战略（发展战略、稳定战略、收缩战略、重组/转型）
  • （一体化、密集型、多元化等）
  • 业务战略/分子公司战略
  • （差异化、成本领先、集中差异化等）
  • 案例解析：舜宇光学的全战略解析
  • 案例解析：顾家集团的全战略解析
  • 案例解析：万科的全战略解析
二、选择适合的增长方式（七大增长方式）
  • 引言:道法自然
  • 大树型增长
  • 案例解析：养乐多，九阳，戴森，科沃斯，苹果，格力，舜宇
  • 常青藤型
  • 案例解析：滴滴，百威英博，福斯特，晨光，大庄
  • 竹林型
  • 案例解析：小米，华润，双童，韩都衣舍，海尔，芬尼
  • 生态型
  • 案例解析：苹果，阿里，腾讯，京东，万向，新希望，金川集团
  • 蒲公英型
三、从客户需求（场景）与产品组合发现增长机会
  • 引言：真正打败你的，往往不是对手，而是时代
  • 选定客户群体
  • 选定需求场景
  • 分析竞品
  • 分析未满足需求
  • 产品矩阵分析（波士顿矩阵、SABC）
  • 用户的十二种原型
  • 爆品打造的5A模型
  • 确定客户-场景-产品组合策略
  • 三层业务链
四、从渠道创新选择增长机会
  • 引言：渠道为王，终端制胜
  • 传统渠道机会
  • 新生渠道机会
  • 私域渠道机会
  • 案例解析：抖音，快手，小红书
  • 梳理四、从渠道创新选择增长机会的适用场景、输入输出和使用边界
  • 练习：寻找我们企业渠道创新的增长机会有哪些？
五、从模式创新选择增长机会
  • 引言：羊毛出在狗身上，猪买单
  • 商业模式要素
  • 商业模式创新
  • 原始性创新、移植转化创新、跟随模仿性创新、集成创新
  • 业务活动范围
  • 梳理五、从模式创新选择增长机会的适用场景、输入输出和使用边界
  • 练习：寻找我们企业模式创新的增长机会有哪些？
六、设计战略控制点
  • 引言：一夫当关，万夫莫开
  • 门槛级战略控制点
  • 行业准入许可、高性价比、成本优势、重资产
  • 山头级战略控制点
  • 产品及服务的差异化、市场及客户、品牌、渠道（私域）、
  • 城堡级战略控制点
  • 市场份额、行业标准制定、产业链话语权位点
  • 生态级战略控制点
  • 平台、模式、合伙伙伴
  • 梳理六、设计战略控制点的适用场景、输入输出和使用边界

战略解码：从战略机会到工作计划

一、顶层设计与长期目标
  • 引言：三百六十行，行行出状元
  • 使命
  • 愿景
  • 价值观
  • 长期目标
  • 案例解析：舜宇，顾家，阿里，晨星
  • 梳理一、顶层设计与长期目标的适用场景、输入输出和使用边界
  • 练习：顶层设计与长期目标设定画布
二、确定战略解码的层次及工具
  • 引言：功欲善其事，必先利其器
  • 战略解码的层次
  • 1. 从中长期战略到关键战略举措
  • 2. 从年度计划/目标到部门和岗位
  • 战略解码的模型工具， BEM，OGSM，战略地图，BSC，OKR
  • 案例解析：顾家、舜宇、传化
  • 梳理二、确定战略解码的层次及工具的适用场景、输入输出和使用边界
  • 练习：我们企业的关键战略举措（5-7条）
三、确定年度目标
  • 引言：千里之行，始于足下
  • 年度经济目标
  • 1. 增长目标：公司市值（估值）、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率等
  • 2. 效率目标：资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等
  • 3. 收益目标：投资回报率、净资产收益率
  • 4. 风控目标：资产负债率等
  • 年度管理目标
  • 1. 市场目标：市场地位目标、品牌价值目标、客户满意目标、
  • 2. 产品及服务目标：细分产品目标，新产品目标
  • 3. 产能及供应链目标：产能目标，质量目标
四、确定战略地图
  • 引言：一图在手，天下全有
  • 财务视角的战略主题
  • （产出性、成长性、收益性、流动性、安全性）
  • 客户视角的战略主题
  • （客户细分、价值主张、客户关系、客户通路）
  • 流程视角的战略主题
  • 1. 业务流程（市场流程/客户流程/营销流程/订单流程/客诉流程）
  • 2. 管理流程（战略流程/人力流程/财务流程/技术流程/质量流程/采购流程）
  • 学习发展视角的战略主题
  • （学习改进、人才发展、文化重塑、组织变革、数字转型）
五、确定必赢之仗
  • 引言：打得一拳开,免得百拳来
  • 必赢之仗的战略意义
  • 衡量指标
  • 必赢之仗的名称
  • 需要的资源及阻碍因素
  • 描述成功时的样子
  • 案例解析：某公司必赢之仗
  • 梳理五、确定必赢之仗的适用场景、输入输出和使用边界
  • 练习：必赢之仗画布
六、确定公司级绩效指标
  • 引言：牵牛鼻，执牛耳
  • OKR与KPI差异与适用比较
  • 对公司目标进行指标提取KPIs
  • 对各战略主题进行指标提取KPIs，KRA，KBI等
  • 对必赢之仗进行指标提取KPIs，KRA，KBI等
  • 对KPIs、KRA、KBI等进行筛选和结构性分析
七、绩效评价表及年度计划

战略解码：从战略蓝图到岗位绩效

一、工作解码与指标提取
  • 引言：你不能衡量它，就不能管理它
  • 确定各部门承接公司级指标内容
  • 确定各部门的年度战略重点工作
  • 确定各部门的年度职能重点工作
  • 指标提取的工具QQTC法
  • 指标提取的价值树方法
  • 指标提取的石川图方法
  • 汇总形成指标库
  • 案例解析：某公司各部门绩效指标
  • 梳理一、工作解码与指标提取的适用场景、输入输出和使用边界
二、指标的结构化、标准化与系统化
  • 引言： 一个好的体系可以带来安全、稳定和持续的成长
  • 指标筛选的六大原则
  • 对各部门的备选指标进行筛选
  • 指标结构化的六大要素
  • 各部门的指标汇总并进行结构性分析
  • 指标标准化定义
  • 指标评分规则及标准
  • 指标汇总，指标库编制及索引
  • 梳理二、指标的结构化、标准化与系统化的适用场景、输入输出和使用边界
  • 拆解二、指标的结构化、标准化与系统化的工具配置、提示词设计和结果校验步骤
三、部门绩效评价表与工作计划
  • 引言：没有完美的个人，只有完美的团队
  • 编制部门绩效考核表
  • 编制部门管理者考核表PBC
  • 制定部门年度工作计划
  • 梳理三、部门绩效评价表与工作计划的适用场景、输入输出和使用边界
  • 拆解三、部门绩效评价表与工作计划的工具配置、提示词设计和结果校验步骤
  • 练习：公司部门负责人绩效评价表
四、岗位绩效评价表与工作计划
  • 引言：千斤重担万人挑，人人头上有指标
  • 重点岗位绩效指标提取及筛选
  • 重点岗位绩效指标定义与标准
  • 重点岗位绩效评价表
  • 案例解析：某公司重点岗位绩效指标及评价表
  • 梳理四、岗位绩效评价表与工作计划的适用场景、输入输出和使用边界
  • 练习：选定部门重点岗位提取重点指标及形成绩效评价表

支持战略落地的组织人才激励体系建设

一、构建打胜仗的组织
  • 引言：蚂蚁和蜜蜂
  • 战略决定结构，结构影响效率
  • 组织架构演变的底层逻辑分析
  • 如何确定适合的组织架构
  • 集团管控的模式及适用情形
  • 组织创新与组织协同
  • 协同增进思维、活动与工具
  • 案例解析：海尔人单合一-自主经营体
  • 案例解析：顾家的虚拟经营体
  • 案例解析：华为IPD、IPMS、铁三角
二、选育打胜仗的人才——构建出人才的体系
  • 识别关键人才的三大维度
  • 职业发展通道建设
  • 人才选用的一值三力（经验值，战斗力，潜力，爆发力）
  • 人才选用的STAR模型
  • 高潜人才地图MAP
  • 人才复制的五种方法（导师制、轮值、拼团、替手、批量）
  • 人才淘汰的五种机制（轮岗调换、副业分流、内部创业、生态创业、提前退休）
  • 案例解析：京东、阿里、海康的高潜人才
  • 案例解析：美的生态创业、华为的副业分流与提前退休、
三、做好增量激励体系——合理分钱、驱动奋斗
  • 引言：小故事，三个和尚没水喝
  • 集体奋斗（抢着干、一起干、帮着干、比着干、学着干）
  • 处理好利益关系的三个难点（业务差异、部门差异、团队差异）
  • 增量激励
  • 超额分享
  • 股权激励
  • 案例解析：催生华为铁三角的痛点
  • 案例解析：某上市公司的超额分享机制
  • 案例解析：华为的获取分享制
  • 现场研讨：结合我们企业的特点，如何优化激励，实现力（利）出一孔
四、氛围与文化——志同道合，行稳致远
  • 引言：哈佛商学院约翰•科特对207家企业11年的跟踪研究
  • 企业文化的好处与作用
  • 企业文化的来源与生成
  • 创始人、核心合伙人、团队成功实践、对标企业、行业属性、区域文化
  • 企业文化理念与模型
  • 企业文化落地的案例、方式与措施
  • 五入模型，考核方式，活动方式，系统措施
  • 案例：使命驱动的企业——晨星 德胜
  • 案例：阿里武侠文化，华为的狼文化，厚道小米-性价比
  • 案例：华为《基本法》、阿里的文化考核
五、构造战略执行的系统——体系赋能，聚合爆发
  • 引言：精诚所致，金石为开
  • 华润6S战略执行体系
  • 华为DSTE体系
  • GE的战略管理体系
  • 海尔的战略管理循环
  • 金光集团的MBOS管理体系

适合对象

企业中高层管理者及其核心骨干

课程定位与主要问题

工具会用但流程接不上、结果不好验时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

课程适配与选型边界

这部分用于判断《战略思维与战略解码》是否适合当前人工智能应用培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

企业中高层管理者及其核心骨干

业务问题

围绕人工智能应用相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《战略思维与战略解码》的训练重点包括案例分析30%+知识讲授20%+互动答疑20%+现场练习30%。、战略是严峻形势下突围的导航器等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《战略思维与战略解码》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及崔庆法的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

  • 场景边界更清楚：五大战略思维类型及核心应用
  • 学会经济环境与行业趋势诊断工具
  • 明确好战略三大关键特征：制胜创新增长
  • 应用三差分析精准识别业绩机会差距
  • 创新商业模式，挖掘增量机会
  • 设计战略控制点构筑竞争优势壁垒

课程背景与交付信息

当前全球政治经济秩序深度重构，中美博弈加剧不确定性，国内经济增长换挡转型，红利消退与大势难觅成为新常态。产业结构剧变中，传统巨头频频暴雷，而新锐企业逆势崛起，凸显战略思维对企业存亡的核心价值。企业面临三重挑战：宏观环境错综复杂（国际秩序重组、增长动能转换）、产业方向扑朔迷离（供给侧改革下的转型困局）、发展路径跌宕起伏（巨头衰落与新秀突围并存）

在此背景下，依赖经验或机会主义的传统模式已然失效，企业亟需通过系统性战略思维，在严峻形势下识别机遇、构建壁垒、实现可持续增长。本课程聚焦战略突围实战，结合优秀企业案例，引导学员掌握战略洞察方法，洞悉增长机会，并打通战略到执行的闭环通过互动化教学（工作坊模式），赋能学员在不确定性中构建新机会新机遇的把握能力和战略领导力，重塑企业商业模式与核心竞争力

课程时间

1-3天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01战略是严峻形势下突围的导航器：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
02好战略的五大标准及一个核心：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
03拨开迷雾洞见新机遇：战略分析与洞察：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
04战略增长方式与商业模式创新：提炼可落地的方法、工具和跟进要点

讲师介绍

崔庆法 讲师头像

崔庆法

战略规划与解码执行专家

崔庆法，战略规划与解码执行专家。拥有20余年实战经验，擅长战略规划、绩效管理及AI赋能组织提效。主导多项百亿级战略项目，累计构建100+AI智能体，助力企业实现数智化转型与效能提升

制造业家居建材互联网科技房地产金融银行电力能源
查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《战略思维与战略解码》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《战略思维与战略解码》适合哪些企业或学员？

企业中高层管理者及其核心骨干。

这门课主要解决什么问题？

围绕人工智能应用相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对人工智能应用的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《战略思维与战略解码》当前呈现的核心模块包括案例分析30%+知识讲授20%+互动答疑20%+现场练习30%。、战略是严峻形势下突围的导航器等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准