供应商管理与物料控制｜企业内训课程

课程大纲

课程总览

内容重点

引言：供应链竞争时代，供应商管理为何成为战略砝码？
小组研讨：当前供应商管理与物料控制中最棘手的三个问题
引导思考：从纵向一体化到横向一体化的经营思维转型
关键认知：企业之间的竞争，本质上是供应链之间的竞争

供应商管理导论——从采购执行到战略协同

一、新环境下的战略观念转移

全球信息化、国际化竞争、产品周期缩短的挑战
我国制造业面临的QCDS压力与个性化定制生产要求
市场竞争变化：交货期缩短、响应周期加速

二、供应链管理与供应商管理的价值

供应链管理的三大绩效
降低物流费用（库存成本、交易费用）
提高经营效率（QR、JIT、CRP）
整体效益大于个体成员效益之和
现代供应链管理与传统物流的六大区别（信息、范围、难度、环节、效益等）

三、供应商——企业经营战略的砝码

纵向一体化的劣势：克服移动壁垒、经营杠杆、变换灵活性、核心机制分散
未来制胜策略：改善供应链、低成本短周期、企业重组、虚拟经营
实战案例：IBM与埃玛尔公司的虚拟企业形式；国内某光学企业多层级外协模式
供应商管理的三个层次
新型管理：有限关键供应商、评估与沟通、现场巡视
先进管理：正式认证、服务协议、成本理解
世界级管理：自我认证、关键账户、战略配合、系统评估

四、供应商管理的目标与意义

产供销一体化：最小库存、流程再造、信息流缩短
四大意义：利润杠杆效应、资产收益率效应、信息源作用、效率与战略支撑

外注战略——供应商管理的战略起点

一、什么是外注（外包）及其特征

外注的定义：整合外部专业化资源，降低成本、提高效率、专注核心
外注的兴起条件：IT技术、行业成熟、国际化竞争
外注的四大特征：并行作业、高应变性、信息技术整合、专注核心竞争力

二、外注战略的决策分析与优势

外注的三大优势
集中资源建立核心竞争力
减少规模、精简机构、灵活竞争
分担风险（产品风险、投资风险、质量与服务风险）

三、外注战略的三大风险与错误认知

三个错误认知
外注就能避免生产成本（错）
纵向一体化可避免支付供应商利润（错）
应自己生产以逃避市场变化（错）
四大风险
信息流失与商业秘密泄露（案例：惠普与佳能激光打印机）
削弱价格歧视而减少利润（案例：涂料化合物）
增加协调难度，导致瓶颈与纳期延误
专用性资产投资不足（案例：某电子厂电子模块供应）
减少公司学习与竞争力培养机会

四、如何选择适宜的供应战略

采购成本对企业盈利的影响（销售额中50%为采购金额）
降低采购成本的四大方法：集中采购、整合数量、价值分析、二元化购买
实战测算：某公司采购成本节省效应（利润率提升10% vs 采购成本降低）
双赢战略的运用
从采购管理向供应商管理转变
从为库存采购到为订单采购
从传统竞争走向竞合
双赢关系模式的特点：信息共享、协调行为、利益共享
实战案例：丰田公司高级管理层会议、质量奖、技术开发资助

五、准时化采购（JIT采购）与全球采购战略

三个时期的管理理念：库存是财产→库存是墓场→零库存
实战案例：福特汽车公司JIT之路（物流、包装、运输、供应商强化）
全球采购战略：哪里成本低就在哪里生产

六、供应链战略实施步骤与供应商评价最低标准

评价体系设计四大维度：企业业绩、业务结构与生产能力、质量体系、企业环境
实战案例：TCL公司供应商评价（10个评价小组、月调查/年现场）

如何控制供应商——成本、质量、物流与激励机制

一、供应商控制的四大目的

实现价格控制（供求关系决定）
保障产品质量（供应链管理核心）
实现物流成本节减（定纳管理、订单管理、看板管理、直送管理、混载管理）
有效控制损失（契约损失、市场风险）

二、制造商与供应商的七大利益矛盾

三、四种供应商控制方法

完全竞争控制：避免单一采购，多元开发，形成竞争（美式模式）
合约控制：中性控制，维护双方关系，明确时间与内容
管理输出控制
生产部门：现场管理者及骨干向外协业体移动
品质部门：外协检查人员常驻
设备部门：进口设备提供
现场改善：专业改善担当支援
实战案例：某电子企业管理输出效应
建立激励机制
每月质量奖、每季度质量改善奖

物料控制概述与物料需求计划

一、物料管理的意义与核心

物料管理的三不精髓：不断料、不呆料、不囤料
物料管理的5适：适时、适质、适量、适价、适地
物料管理部门组织设计（中大型 vs 中小企业）

二、物料管理系统的构筑

日常管理：用料分析、需求计划、采购作业、仓储管理
改善管理：物料利用、损耗控制、成本削价
物料管理不良的显在与潜在损失（呆料积压、停工待料、成本失控、搬运浪费等）

三、如何制定物料需求计划

常备性物料需求计划（适用：少种多量、通用性强、购备时间长、金额低）
重点：在库量、在库日数
专用性物料需求计划（适用：多品种少批量、单价高、不重复、易变质）
重点：在库金额、安全在库
作业程序：订单量→标准用量→预计需求量→实际需求量→物料需求计划表
ABC分析法在物料管理中的应用
A类：价值高、品种少 → 重点管理
B类：价值较高、品种较少 → 重点管理
C类：价值低、品种多 → 常规管理

物料采购管理、外协管理控制与库存管理运作

一、物料采购管理

物料采购的七大策略
采购作业流程
供应商纳品 → 品管科检验 → 入库
物料跟催方法
单件跟催（购入日前提示）
定期跟催（每周/月整理交货期，传真/电话提示）
实战案例：某企业纳品跟催管理表

二、外协管理控制

外协管理的正确观念：供应商 = 成长战略伙伴
何种情况下采取外协：负荷＞产能、自制成本高、保障品质、技术/设备不足
外协计划作业流程
订单→销售计划→生产计划→自制计划/外协计划→外协日程表→外协加工单
外协管理运作
外协作业：价格、品质、纳期、数量、管理品目
外注发料管理：标准物料表、损耗率、领发料与余料退还

三、库存管理运作

库存的本质与坏处
计划性库存（缩短交期、政策购入、售后服务）
非计划性库存（能力不均衡、无用途、管理不善）
库存周转的定义与管理意义：让资本顺畅地流起来
库存周转率的四种计算方法
使用数量导入 / 使用金额导入 / 出库金额导入 / 原料周转导入
库存管理的改善方法
库房空间不足：呆废料处理、料位设计、整理整顿
账物不一：进出管理、定期盘点、电算化
提高供给效率：ABC法、发料制、标准容器、看板运行、安全库存

适合对象

采购经理、供应链管理人员、生产制造负责人、物料计划员、外协管理员、运营总监

课程定位与主要问题

现场问题识别、流程拆解、质量改善和标准固化复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

理解供应链管理对供应商管理的新要求，掌握外注战略决策逻辑
过程动作更具体：供应商评价体系设计与操作方法，建立科学的准入、考核、激励机制
学习四种供应商控制模式（竞争、合约、管理输出、激励）及实战运用

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团队复盘有依据：物料需求计划（常备性与专用性）制定逻辑与ABC分类管理
理解物料采购策略、外协管理流程与库存周转改善方法
能够制定符合企业实际的供应商管理与物料控制改善行动计划

课程背景与交付信息

管理者培养、团队执行和绩效沟通容易停在要求传达上，难点在于把要求拆成可跟进的岗位动作。课堂先拆清供应商管理导论——从采购执行到战略协同，再把外注战略——供应商管理的战略起点和如何控制供应商——成本、质量、物流与激励机制接回日常管理。

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例剖析、小组研讨、工具演练、情景模拟、实战案例复盘

课程内容重点

01供应商管理导论——从采购执行到战略协同

02外注战略——供应商管理的战略起点

03如何控制供应商——成本、质量、物流与激励机制

04物料控制概述与物料需求计划

05物料采购管理、外协管理控制与库存管理运作

讲师介绍

王大伟

精益智造与供应链效能提升专家

精益生产管理实战专家，二十余年世界500强实战经验。主导700+精益项目，累计实现降本增效业绩137亿美金。精通精益生产、智能制造与供应链管理，致力于通过AI技术与数字化工具赋能制造业效能提升

制造业汽车行业物流供应链机器人研发及制造家电行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《供应商管理与物料控制》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

采购经理、供应链管理人员、生产制造负责人、物料计划员、外协管理员、运营总监。

学习这门课可以获得什么收益？

理解供应链管理对供应商管理的新要求，掌握外注战略决策逻辑；掌握供应商评价体系设计与操作方法，建立科学的准入、考核、激励机制。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲师讲授、案例剖析、小组研讨、工具演练、情景模拟、实战案例复盘，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

供应商管理与物料控制