部门经理与部门主管、人力资源经理与主管、推动企业人力资源工作的主管人士、各业务部门负责人
人才培养、评价、选拔及使用激励
围绕人才发展体系的实际工作场景，《人才培养、评价、选拔及使用激励》以部分 理解人力资源管理等课程模块作为选型线索，帮助部门经理与部门主管、人力资源经理与主管、推动企业人力资源工作的主管人士、各业务部门负责人，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
葛军 · 战略导向人力资源体系建设专家
适合对象
部门经理与部门主管、人力资源经理与主管、推动企业人力资源工作的主管人士、各业务部门负责人
课程定位与主要问题
缺乏系统的人力资源管理思维，难以从战略高度理解管理目标与职能 岗位分析不清晰，导致招聘需求模糊，人岗匹配度低 面试技巧不足，难以准确识别候选人的真实能力与潜在风险 绩效目标设定不合理，考核过程流于形式，无法有效驱动业绩提升 缺乏科学的在职训练（OJT）方法，员工成长缓慢，梯队建设滞后 激励手段单一或不当，无法有效激发员工积极性，导致人才流失
课程适配与选型边界
这部分用于判断《人才培养、评价、选拔及使用激励》是否适合当前人才发展体系培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
围绕人才发展体系相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《人才培养、评价、选拔及使用激励》的训练重点包括部分 理解人力资源管理、部分 人力资源管理工作基石---岗位分析等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《人才培养、评价、选拔及使用激励》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及葛军的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 对齐学员画像、课堂目标和转化任务，先把训练目标落到真实工作场景
- 围绕部分 理解人力资源管理明确判断口径和处理优先级
- 用部分 人力资源管理工作基石---岗…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 带走部分 如何选人---招聘面试技巧相关的复盘问题和跟进清单
课程背景与交付信息
内训师培养和课程开发的重点，不只是会讲，而是把经验转成可练、可复盘的内容。课堂会把部分 理解人力资源管理、部分 人力资源管理工作基石---岗位分析和学员转化动作放在同一次练习里。
课程时间
2天
授课方式
面授培训（包含示范指导、模拟训练、案例分析、分组讨论）
课程内容重点
01部分 理解人力资源管理
02部分 人力资源管理工作基石---岗位分析
03部分 如何选人---招聘面试技巧
04部分 如何用人---绩效考核
05部分 如何育人---在职训练（OJT）
06部分 如何留人---激励
课程大纲
第一部分 理解人力资源管理
管理基础与人力资源概述
- 什么是管理
- 管理的目标
- 管理的职能
- 解析人力资源管理
- 人力资源管理理论的历史发展
- 非人力资源经理学习人力资源管理的重要性
第二部分 人力资源管理工作基石—岗位分析
岗位分析实务
- 什么是岗位分析
- 岗位分析在人力资源管理中的作用
- 岗位分析的信息内容
- 以职责为导向的岗位分析
- 案例分析：某管理岗位的岗位分析
- 分组讨论：结合所主管的部门中的一个岗位进行岗位分析
第三部分 如何选人—招聘面试技巧
人才选拔标准与方式
- 岗位看重什么：工作心态、能力、人格倾向
- 岗位对人才的条件要求
- 人才选拔方式：心理测评法、笔试、面试、无领导小组讨论及其适用范围
简历筛选与面试实施
- 人员简历的筛选程序：个人信息、教育背景、工作经历
- 简历筛选应注意问题：时间间断与重叠、工作更换频繁程度、异常记录核实
- 案例分析：应聘生产计划专员的简历筛选
- 面试场所布置：环境与椅子摆放
- 面试流程：见面、落座闲聊、介绍公司、切入正题（STAR面试）、结束面试
面试技巧与评估
- 面试问题设计：职业稳定性、性格匹配度、专业知识技能、综合能力素质
- 观察应聘者肢体语言的变化
- STAR面试法详解：情景、任务、行动、结果
- 面试官应注意问题：封闭及开放式问题的运用、倾听技巧
- 面试场景模拟：考察被面试者沟通能力
- 分组讨论：结合工作实际设计面试评价表
第四部分 如何用人—绩效考核
绩效计划与目标设定
- 什么是目标及设定目标的原则
- 以岗位职责为指导方法的绩效目标设定：做好岗位分析、依据职责确定目标
- 案例分析：某公司岗位绩效目标及考核表
- 分组讨论：结合工作实际制定部门内某岗位的绩效目标
- 以工作任务为指导方法的绩效目标设定：制定月度工作计划、月度配合工作计划、让计划落地
- 案例分析：高翔6月份的工作目标
绩效监控与考评
- 绩效监控：员工工作信息收集、目标执行过程中的跟踪检查
- 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报
- 绩效考评的目的与方法
- 选择考评者
- 不同时间的绩效考核内容及结果应用：月度、半年、年度考核
- 考核失真现象解析及解决办法
- 案例分析：李主管的绩效考评
绩效改进
- 分析工作绩效差距
- 确定绩效改进的内容及改进措施
- 绩效评价与改进面谈关注问题
- 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价
第五部分 如何育人—在职训练（OJT）
OJT理解与计划制定
- 如何理解OJT
- OJT的工作步骤
- 制定训练计划（Plan）：分析绩效差距、确定改进内容、帮助部属制定OJT计划
- 案例分析：高翔6月份的在职训练（OJT）计划
- 分组讨论：制定一位员工的月度绩效在职训练（OJT）计划
OJT实施与评价
- 训练的实施（Do）：测试称职教练的标准
- 称职教练的特点：明确期望、确立标准、定期反馈、观察绩效、建设性反馈、表彰奖励、定期培训、提供建议、花时间帮助、高效倾听、处理人际关系
- 训练结果的评价（See）：员工自评、主管评分、面谈、记录结果、存档
- 建立员工在职训练（OJT）档案卡
第六部分 如何留人—激励
激励理论与应用
- 了解激励：含义、与绩效的关系、激励模式
- 需要层次理论在管理工作中的实际应用：理论内容、解释、管理启示、实际应用
- 案例分析：潘传中为何跳槽
具体激励措施
- 分组讨论：总结工作中最常用的10条激励措施
- 分组讨论：结合工作实际分析其他激励措施
- 课程总结
讲师介绍
葛军
战略导向人力资源体系建设专家
资深人力资源管理专家，25年实战经验，擅长战略导向人力资源体系建设与中层管理技能提升。主导30+咨询项目，服务600+企业，兼具高校EMBA特邀培训师与实战咨询顾问双重身份
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《人才培养、评价、选拔及使用激励》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《人才培养、评价、选拔及使用激励》适合哪些企业或学员？
《人才培养、评价、选拔及使用激励》适合部门经理与部门主管、人力资源经理与主管、推动企业人力资源工作的主管人士、各业务部门负责人。如果需求还停留在人才发展体系主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
围绕人才发展体系相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对人才发展体系的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《人才培养、评价、选拔及使用激励》当前呈现的核心模块包括部分 理解人力资源管理、部分 人力资源管理工作基石---岗位分析等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断
课程配套材料和练习产出如何确认？
页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准
