企业中高层管理人员、人力资源经理及主管、部门负责人及团队领导者、负责内部培训与人才发展的专业人员
战略性人力管理团队构建与人才培养
围绕人才发展体系的实际工作场景，《战略性人力管理团队构建与人才培养》以部分 理解战略人力资源管理等课程模块作为选型线索，帮助企业中高层管理人员、人力资源经理及主管、部门负责人及团队领导者、负责内部培训与人才发展的专业人员，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
葛军 · 战略导向人力资源体系建设专家
适合对象
企业中高层管理人员、人力资源经理及主管、部门负责人及团队领导者、负责内部培训与人才发展的专业人员
课程定位与主要问题
缺乏科学的人才盘点方法，难以识别关键岗位与高潜人才，导致人岗不匹配。 招聘选拔标准模糊，面试与测评工具应用不当，难以准确评估候选人胜任力。 培训需求分析流于形式，培训计划与业务目标脱节，培训效果难以量化评估。 在职辅导（OJT）缺乏系统步骤与计划，管理者不知如何有效指导部属改进绩效。 激励手段单一，未能灵活运用心理学理论激发员工动力，导致核心人才流失
课程适配与选型边界
这部分用于判断《战略性人力管理团队构建与人才培养》是否适合当前人才发展体系培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
围绕人才发展体系相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《战略性人力管理团队构建与人才培养》的训练重点包括部分 理解战略人力资源管理、部分 如何选人：岗位的人才盘点与人才选拔等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《战略性人力管理团队构建与人才培养》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及葛军的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
- 围绕部分 理解战略人力资源管理梳理关键判断点，避免停留在概念解释
- 借助岗位的人才盘点与人才选拔完成一次可复盘的应用演练
- 输出部分 如何育人：人才培养体系构建相关的后续跟进清单，方便课后跟踪
课程背景与交付信息
在快速变化的商业环境中，企业竞争归根结底是人才的竞争。如何从战略高度理解人力资源管理，构建科学的人才选拔、培养与激励体系，成为管理者面临的核心挑战
传统的人力资源管理往往局限于事务性工作，缺乏与业务战略的深度协同。本课程旨在帮助管理者跳出单一职能视角，建立系统性的人才管理思维，通过精准选人、有效育人和科学留人，提升组织整体效能
课程结合大量实际案例与工具方法，重点解决企业在人才盘点、任职资格标准建立、培训需求分析及效果评估、以及员工激励等方面的痛点，助力企业打造可持续的人才供应链
课程时间
1天
授课方式
线下讲授、案例分析、分组讨论、模拟演练
课程内容重点
01部分 理解战略人力资源管理
02部分 如何选人：岗位的人才盘点与人才选拔
03部分 如何育人：人才培养体系构建
04部分 如何留人：人才激励机制
课程大纲
第一部分 理解战略人力资源管理
战略人力资源管理概述
- 战略人力资源管理的定义与内涵
- 人力资源管理与企业战略的关系
- 从传统人事管理到战略人力资源管理的转变
第二部分 如何选人：岗位的人才盘点与人才选拔
岗位的人才盘点
- 关键岗位的识别与盘点
- 人员盘点维度：年龄、学历、性别结构分析
- 人员离职率分析与人才保留预警
- 案例分析：某科技公司的人才盘点实践
人才岗位的人才选拔（人岗匹配）
- 基于岗位任职资格标准确定选拔标准
- 人才素质测评方法应用：卡特尔16PF等工具解析
- 笔试方法的设计与应用
- 结构化面试技巧与方法
- 无领导小组讨论的组织与评估
- 竞岗答辩流程设计与实施
- 围绕任职资格标准设计选拔问题
- 设计人才选拔评价表
- 案例分析：基于任职资格标准设计选拔问题
第三部分 如何育人：人才培养体系构建
通过部门培训管理培育部属
- 培训需求调查与分析
- 部门层面培训需求调查方法及分析
- 岗位层面培训需求调查方法及分析
- 模拟演练：根据部门现状进行需求调查及分析
- 制定部门培训计划
- 确定清晰的培训目标
- 制定部门年度培训计划
- 制定具体培训项目实施计划
- 年度培训计划的核心内容要素
- 项目实施计划的关键内容
通过在职训练(OJT)培育部属
- OJT（On the Job Training）的概念与价值
- OJT的标准工作步骤
- 制定OJT训练计划
- 分析考核期内工作绩效差距
- 确定需改进的部属绩效内容
- 协助部属制定个人OJT计划
- 案例分析：高翔6月份OJT计划解析
- 分组讨论：制定员工月度OJT计划
- OJT训练的实施过程管控
- 训练结果的评价与反馈
第四部分 如何留人：人才激励机制
激励理论基础与应用
- 激励的含义及其与绩效的关系
- 马斯洛需要层次理论内容及管理应用
- 弗鲁姆期望理论内容及管理应用
- 斯金纳行为强化理论内容及管理应用
- 管理中有效运用表扬的技巧
- 管理中有效运用批评的艺术
- 亚当斯公平理论内容及管理应用
- 员工个人贡献与奖酬分配的公平性考量
- 案例分析：乔利民是不是个好科长
- 案例分析：小白为什么辞职
绩效激励措施实务
- 管理工作中的具体绩效激励措施
- 分组讨论：总结最常用的10条激励措施
- 分享与交流其他有效的激励手段
- 课程总结与行动计划
讲师介绍
葛军
战略导向人力资源体系建设专家
资深人力资源管理专家，25年实战经验，擅长战略导向人力资源体系建设与中层管理技能提升。主导30+咨询项目，服务600+企业，兼具高校EMBA特邀培训师与实战咨询顾问双重身份
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《战略性人力管理团队构建与人才培养》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《战略性人力管理团队构建与人才培养》适合哪些企业或学员？
《战略性人力管理团队构建与人才培养》适合企业中高层管理人员、人力资源经理及主管、部门负责人及团队领导者、负责内部培训与人才发展的专业人员。如果需求还停留在人才发展体系主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
围绕人才发展体系相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对人才发展体系的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《战略性人力管理团队构建与人才培养》当前呈现的核心模块包括部分 理解战略人力资源管理、部分 如何选人：岗位的人才盘点与人才选拔等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断
课程配套材料和练习产出如何确认？
页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准
