人才的选、育、留与后备人才梯队建设

课程大纲

课程总览

一、踏上管理之路，管理者角色转变

1. 角色认知：我-我们，个人-公司
2. 精力分配或核心任务：事-人；当下-未来；局部-全局
3. 关键能力：专业-管理、专家-管理者
4. 管理者的六个画像

二、管理者在人力资源管理中的职责分工

实战
1. 自己作为管理者照镜子
2. 最希望提升学习的点

选对人——组织能力的起点

一、人才需求：以业务战略为终局的人才战略

1. 关键岗位界定
2. 胜任力标准确定
3. 数量需求预测

二、人才搜寻：选择效率最高的招聘渠道

工具：简历漏斗

三、人才鉴别：利用工具鉴别合适人才

讨论：人才招聘的标准是什么
面试
BEI结构化面试
STAR面试技术
无领导小组讨论
公文筐、管理游戏
测评
工具：霍兰德职业倾向测试、霍根人格测评
性格测评：DISC、MBTI、九型人格、PDP

四、决定录用：锁定心仪候选人不流失

1. 心仪人选反营销
2. 入职前的背景调查
常见背调问题及方式
完整的背调内容及注意点
基础信息
背景信息
重点内容
如何背调更高效有效
3. OFFER发放
案例：OFFER这么发，最为安全有效

五、人才落地：新人融入罗盘促落地

1. 新人融入
2. 新人评估
工具：新人融入罗盘、新人评估

六、招聘复盘

达成绩效是根本
留存率
转正率
绩优率
招聘复盘逻辑
工具：招聘复盘表
管理实战
场景1：甲之蜜糖,乙之砒霜

培养人——学习型组织建立者

一、打造学习型组织，管理者的艺术

1. 自我超越
2. 心智模式
3. 共同愿景
4. 团队学习

二、学习型组织的氛围营造

1. 管理者带头授课
2. 师徒带教文化
3. 定期学习分享
4. 最佳经验萃取

三、学习型组织的练兵机制

1. 定期轮岗
2. 项目历练
3. 战役锻炼

留住人——团队运营的总导演

一、团队运营大图

讨论：哪些是我们要留的人？
完美团队的运营理念
完美团队的运营大图
1. 营造团队氛围
2. 推动绩效管理
3. 汰换不合适员工
4. 必要的风险控制

二、营造团队氛围

1. 利用沟通建立信任
信任公式：信任=可信度X可靠度X可亲度÷自私度
1. 一对一沟通五步法
第一步：开启讨论
第二步：澄清问题
第三步：发展方案
第四步：达成共识
第五步：总结讨论
2. 遵守沟通五个原则
基本原则1：维护自尊,加强自信

三、推动绩效管理

讨论：绩效管理是什么？痛点有哪些？
工具：管理者绩效管理闭环
1. 目标设定
1. 分解逻辑
2. 设定流程
3. smart原则
2. 绩效管理——辅导、考核、应用
工具：KPI、OKR、BSC、PBC
梳理三、推动绩效管理的学习目标、内容结构和练习任务
场景2：三分钟敏捷绩效管理

四、汰换不合适员工

讨论：你解聘过的或看到过被解雇同学的特点？你喜欢的同事是什么样的？
案例：离职数据分析
1. 解聘目的：送什么样的人出去
2. 解聘流程：培训、调岗、解聘
3. 解聘策略：解聘沟通要有情理法
梳理四、汰换不合适员工的学习目标、内容结构和练习任务
场景3：离职面谈大PK

五、必要的风险控制

1. 坚守团队高压线
2. 用组织治理做流程控制
3. 劳动纠纷处理分工策略
4. 常用劳动法律法规解析

用对人——后备人才梯队建设

二、人才盘点——用好人的前提

人才盘点理念
人才盘点框架
人才盘点内容
人才盘点流程
人才盘点应用
实战演练2：请画出咱们的人才管理闭环流程，讨论我们要什么人？不要什么人？

三、人岗匹配——组建高绩效团队

导入：什么样的人组合在一起绩效最高
高绩效团队的3C原则
学会利用工具完成高绩效团队组建

四、核心人才发展的两大利器

1. GROW教练辅导模型
1. G-员工需要达到的成果
2. R-现在发生的问题
3. 有哪些方法选择
4. W-采取的行动
视频学习、学员
演练：如何进行员工教练
2. IDP个人发展计划
梳理四、核心人才发展的两大利器的学习目标、内容结构和练习任务
场景4：完成一份个人发展计划

适合对象

企业各级管理者

课程定位与主要问题

培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点

核心收益

先确认学员画像、课堂目标和转化任务，让训练目标更具体
选对人——组织能力的起点和培养人——学习型组织建立者会被串成一组可练习的培训转化
转化任务更可用：内容组织、互动控场和课后跟进检查方法是否适合团队日常任务
内部复制有抓手：踏上管理之路，管理者角色转变相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

企业成功=战略*组织能力是目前大家普遍达成的共识，战略和组织能力相互作用，对于企业来说，战略和组织能力都要强，必须均衡发展。好的战略每个企业都会有，但是很容易被模仿，而优秀的组织能力却很难被轻易模仿，这是企业的核心竞争力，它可以放大组织整体优势，提高企业成功的机会。因此人力资源成为当之无愧的企业管理者的一号工程，而管理者是真正的第一人力资源经理，越是成熟的管理者对组织发展发挥的作用越大。优秀的管理者必须掌握良好的人力资源管理能力，才能帮助企业把伟大的理想转化为现实，也才能够帮助一群平凡人共同成就一番不平凡的事业。但…

1、用什么机制推动组织能力发展？

2、管理者必须承担的管理职责是什么？

课程时间

1天，6小时

授课方式

小组讨论与PK、分组训练、情景模拟、案例研讨、视频播放、互动游戏

课程内容重点

01选对人——组织能力的起点

02培养人——学习型组织建立者

03踏上管理之路，管理者角色转变

04角色认知：我-我们，个人-公司

05关键能力：专业-管理、专家-管理者

讲师介绍

叶新丽

人力资源管理与组织效能提升专家

人力资源管理与组织效能提升专家。前阿里巴巴区域大政委、华住酒店集团人力资源总监。19年HR实战经验，独创AI+HR落地体系，擅长阿里巴巴管理三板斧与绩效人才梯队建设，助力企业组织效能跃升

互联网科技酒店餐旅金融银行政府国企制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《人才的选、育、留与后备人才梯队建设》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业各级管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

先确认学员画像、课堂目标和转化任务，让训练目标更具体；选对人——组织能力的起点和培养人——学习型组织建立者会被串成一组可练习的培训转化。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨+视频播放+互动游戏，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配