中粮集团中层管理者
战略执行双引擎：中层管理者组织协同与人才梯队建设实战
诊断协同壁垒与打造协作文化需要接到岗位场景，中层管理者的定位重塑与目标落地和一、中粮集团发展战略与中层管理者的核心枢纽价值会帮助团队确认边界与后续动作
授课讲师：
张国银 · 中高层管理与项目化运营专家
管理层级、团队规模和当前问题越明确，团队管理课程越容易整理成可讨论的内训版本
适合对象
中粮集团中层管理者
课程定位与主要问题
管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏
课程适配与选型边界
这部分用于判断《战略执行双引擎：中层管理者组织协同与人才梯队建设实战》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求
课程内容重点包括战略承接：中层管理者的定位重塑与目标落地、组织协同（上）：诊断协同壁垒与打造协作文化、一、中粮集团发展战略与中层管理者的核心枢纽价值等，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，由张国银主讲来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在了解主题概念，应优先进入主题页、方案页或知识页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 用专业工具诊断协同壁垒，破解跨组织协作难题
- 提升非职权影响力，掌握高效沟通与冲突化解技巧
- 学会人才盘点方法，精准识别关键岗位与高潜人才
- 管理要求更清楚：多元培养手段，加速核心后备人才成长落地
课程背景与交付信息
在市场竞争加剧、企业战略迭代加速的当下，中层管理者作为企业战略落地的中坚力量，是连接高层决策与一线执行的核心枢纽，其组织协同能力与人才梯队建设能力，直接决定了企业战略执行的效率与可持续发展的底气。但在实际管理工作中，多数企业的中层管理者却深陷管理困局，成为战略落地与团队发展的瓶颈
诸多中层管理者面临着共性难题：公司战略目标清晰，却难以转化为部门可落地的行动，跨部门目标无法同频；跨组织协作中部门壁垒森严，沟通成本高、流程不畅，易导致工作推进受阻、成果打折扣；同时对团队人才家底认知模糊，无法精准识别高潜人才，核心岗位后备力量不足，人才断层风险凸显，仅凭传统管理方式难以破解这些问题
若这些痛点长期无法解决，不仅会让中层管理者的管理价值难以发挥，更会直接影响企业战略的有效落地，削弱团队战斗力与企业核心竞争力，让企业在发展中失去人才支撑与组织协同的双重优势
课程时间
2天
授课方式
理论讲解、案例研讨、实战演练、工具实操、小组共创、角色扮演 课程落地工具表： 工具名称 工具用途 应用场景 战略地图到部门目标分解承接工作模板（中粮版） 拆解集团战略，转化为部门…
课程内容重点
01战略承接：中层管理者的定位重塑与目标落地
02组织协同（上）：诊断协同壁垒与打造协作文化
03一、中粮集团发展战略与中层管理者的核心枢纽价值
04中粮集团产业布局特点与战略发展核心诉求
05(1) 多元化产业融合、产业链协同的发展特征
课程大纲
战略承接：中层管理者的定位重塑与目标落地
一、中粮集团发展战略与中层管理者的核心枢纽价值
- 1. 中粮集团产业布局特点与战略发展核心诉求
- (1) 多元化产业融合、产业链协同的发展特征
- (2) 市场环境变化与行业竞争下的战略调整要求
- (3) 兼顾经营效益、产业布局与社会责任的多重管理目标
- 2. 中层管理者在战略承接中的三重核心角色
- (1) 战略翻译官：精准理解集团高层战略，向下清晰解码传递
- (2) 战略执行官：高效分解战略目标，整合资源推动落地执行
- (3) 战略反馈官：敏锐捕捉一线业务、团队运营信息，支撑战略优化
- 3. 部门工作与集团战略的对齐度评估方法
- (1) 运用工具梳理部门核心工作，匹配集团战略优先级
二、集团战略到部门目标的科学分解与协同承接
- 1. 战略解码的核心方法应用（融合BSC核心思想）
- (1) 从财务、客户、内部运营、学习成长四维拆解集团战略
- (2) 提炼支撑集团战略落地的本部门关键成功要素
- 2. 部门目标的设定与跨部门对齐技巧
- (1) 将集团级目标转化为部门可落地、可量化的KPI/OKR
- (2) 结合部门业务实际与资源禀赋，制定合理可行的部门目标
- (3) 建立跨部门沟通机制，确保部门目标横向协同、同向发力
- 3. 部门工作规划与行动计划的制定
- (1) 明确核心任务、责任主体、时间节点与成果标准
- (2) 基于目标配置人、财、物等核心资源，保障落地
组织协同（上）：诊断协同壁垒与打造协作文化
一、中粮集团跨组织协同的典型障碍识别与根源剖析
- 1. 集团内跨组织协同的常见问题表现
- (1) 各业务单元、职能部门间的流程壁垒与沟通梗阻
- (2) 集团总部与下属分子公司、一线业务端的管理隔阂与信息不对称
- (3) 跨业务、跨项目的资源调配冲突与经验沉淀共享不足
- 2. 跨组织协同不畅的深层次原因诊断
- (1) 目标导向偏差：部门 / 单元目标与集团整体利益的潜在冲突
- (2) 流程体系缺失：跨部门协作流程的断点、权责界定模糊
- (3) 沟通机制缺位：缺乏标准化沟通渠道与统一工作语言
- (4) 文化理念差异：本位主义突出、团队间信任不足、协作意识薄弱
- 工具/模板：《跨组织协同障碍诊断问卷（集团型组织版）》
二、中层管理者推动组织协同的角色转变与思维升级
- 1. 树立 集团整体最优 的全局思维
- (1) 决策与行动以集团整体价值最大化为核心导向
- (2) 主动了解其他部门/单元的工作目标与运营挑战
- 2. 承担跨组织协同的破壁者与枢纽者责任
- (1) 成为本部门对外协作的核心接口与信息传递枢纽
- (2) 主动发现并推动解决跨部门协作中的问题与卡点
- 3. 打造团队协作文化的催化剂
- (1) 向团队持续传递协同价值，强化全员协作意识
- (2) 建立正向激励机制，表彰团队成员的协同行为
三、构建跨组织高效协同的信任基础与文化氛围
- 1. 建立团队间的深度信任体系
- (1) 信守工作承诺，保障本部门交付成果的质量与时效
- (2) 主动开放信息、共享资源，展现协作诚意
- 2. 营造开放坦诚的跨部门沟通环境
- (1) 倡导对事不对人的沟通原则，鼓励直接高效的交流
- (2) 搭建非正式沟通渠道，增进跨部门人员的情感连接与认知共识
- 3. 培育主动补位、协同共赢的协作文化
- (1) 推动团队从各司其职向共担责任的思维转变
- (2) 通过联合复盘、跨部门团建等形式，深化跨组织理解
- 工具/模板：《跨部门团队信任度快速评估与提升行动建议》
组织协同（下）：搭建协同机制与提升非职权影响力
一、搭建集团化组织下的高效跨组织协同机制
- 1. 运用RACI模型明确跨部门协作的权责边界
- (1) 清晰界定协作中的负责、批准、咨询、告知四类角色
- (2) 项目/工作启动阶段共创RACI矩阵，规避后续权责纠纷
- 2. 设计高效的跨部门会议与决策机制
- (1) 规范会议筹备、议程设定、参会人员筛选等流程
- (2) 建立明确的会议决策规则与行动项跟进闭环机制
- 3. 搭建跨部门信息共享与知识管理体系
- (1) 依托集团现有数字化工具，打破信息孤岛
- (2) 推动工作成果、经验教训、最佳实践的结构化沉淀与共享
- 工具/模板：《项目协同RACI责任分配矩阵设计与应用指南》
二、提升中层管理者的非职权影响力与协同技巧
- 1. 构建个人专业信服力与团队信誉
- (1) 主动分享专业知识与实战经验，展现业务深度
- (2) 以靠谱的工作交付建立个人与团队的信任口碑
- 2. 掌握跨部门沟通与说服的核心策略
- (1) 换位思考，精准把握沟通对象的利益诉求与工作痛点
- (2) 以集团共同目标为纽带，凝聚跨部门协作共识
- (3) 用数据和事实支撑观点，提升沟通与方案的说服力
- (4) 搭建关键岗位人员的非正式关系网络，夯实协作基础
- 3. 跨部门冲突的预防与建设性解决方法
- (1) 提前识别资源、利益等潜在冲突点，做好前置协调
人才梯队建设（上）：关键岗位识别与人才系统盘点
一、中层管理者在人才梯队建设中的核心职责
- 1. 理解人才梯队建设对中粮集团发展的战略意义
- 2. 明确自身作为团队人才发展第一责任人与首席教练的角色定位
- 3. 将人才识别、培养、保留融入日常管理工作核心
二、集团内部关键岗位界定与核心人才标准建立
- 1. 本部门关键岗位的识别与评估
- 2. 关键岗位核心胜任力模型搭建
- (1) 明确关键岗位所需的专业技能、综合能力与经验要求
- 3. 高潜力人才的画像设计与识别标准
- (1) 高绩效：持续达成并超越工作目标，业绩表现突出
- (2) 高潜力：具备胜任更高层级岗位的能力与发展潜质
- (3) 高意愿：拥有强烈的职业成长意愿与承担更大责任的动力
- 工具/模板：《高潜力人才画像与识别标准（中粮版）》
三、运用工具开展团队人才系统盘点
- 1. 人才盘点工作的组织与筹备
- (1) 多维度收集员工绩效、能力、行为表现等相关信息
- (2) 组织团队人才校准会议，统一评估标准与尺度
- (3) 营造开放、坦诚、对事不对人的人才盘点讨论氛围
- 2. 人才九宫格（绩效-潜力矩阵）的实战应用
- (1) 基于评估结果将团队成员精准定位在九宫格对应区域
- (2) 分析团队人才结构的优势、短板与分布特征
- 3. 基于盘点结果制定差异化人才管理策略
- (1) 明星员工（高绩效高潜力）：加速发展与核心保留
- (2) 潜力员工（中高绩效高潜力）：重点培养与挑战性任务历练
人才梯队建设（下）：核心人才培养与发展体系搭建
一、中层管理者培育核心人才的核心方法与实操技巧
- 1. 在岗辅导（OJT）与高效绩效反馈
- (1) 将日常工作任务转化为员工能力培养的契机
- (2) 运用SBI模型提供具体、客观、有建设性的工作反馈
- 2. 教练式辅导技巧的落地应用（简化GROW模型）
- (1) 通过精准提问激发员工自主思考，引导其解决问题
- (2) 实现从指令型管理者到启发型教练的角色转变
- 3. 有效授权与挑战性任务委派
- (1) 为高潜力人才设计跳一跳够得着的挑战性工作任务
- (2) 授权过程中明确工作期望，提供必要支持并给予容错空间
二、核心人才个性化发展计划（IDP）的设计与落地追踪
- 1. 个性化发展计划（IDP）的核心构成与制定流程
- (1) 结合集团发展需求与员工个人意愿，设定清晰发展目标
- (2) 明确员工能力提升项与行为改进点
- (3) 规划多元化的发展活动，匹配相应资源支持
- (4) 制定可衡量的发展成果标准与时间节点
- 2. 管理者在IDP落地中的核心作用
- (1) 与员工开展深度发展对话，明确其职业发展诉求
- (2) 协助员工制定务实、可行的个性化发展计划
- (3) 定期跟进IDP执行进度，及时提供反馈与资源协调
- 3. 基于70-20-10法则设计人才发展活动
三、打造支撑人才持续成长的团队学习环境
- 1. 建立团队知识分享与经验传承机制
- (1) 定期组织业务复盘会、专业分享会、案例研讨会
- (2) 推动员工隐性知识的显性化、结构化与标准化
- 2. 培育团队内部相互学习、互为教练的成长氛围
- 3. 建立人才成长激励机制，及时认可员工能力提升与学习成果
- 4. 中层管理者作为首席学习官，发挥榜样引领作用
- 案例分享：大型国企技术骨干与管理人才的培养体系搭建成功案例
- 实战
- 演练：为团队1名高潜力员工设计半年期个性化发展计划（IDP），并开展管理者与员工的发展对话角色扮演
- 课程落地转化建议
讲师介绍
张国银
中高层管理与项目化运营专家
中高层管理与项目化运营专家。中高层管理赋能与项目管理实战专家，拥有30年实战及17年培训经验。擅长将传统管理与AI技术结合，提供复合型解决方案，服务56家世界五百强企业
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课程常见问题
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如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
