人才的精准甄选与配置
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
人才的精准甄选与配置
盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！
授课讲师：
王飞 · 国企三项制度改革与人才发展
行业、参训对象和课时安排先对齐，招聘与配置课纲与练习会更贴近现场
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
新形势下企业高效招聘与人才甄选
2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
适合对象
企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
课程定位
培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点
课程适配与选型边界
这部分用于判断《人才的精准甄选与配置》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
本课程围绕《人才的精准甄选与配置》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案
课程内容重点包括第一讲：构建体系：六步构建招聘体系、第二讲：需求分析：招聘的根本起点、第三讲：招聘渠道——选择大于努力等，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，由王飞主讲来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较招聘与配置主题范围，可先进入相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 认识招聘对于组织的重要性
- 课堂设计更具体：招聘需求真伪识别分析
- 学会如何选择渠道节约成本
- 内部复制有抓手：四大画像定位选人标准
- 学会通过高效面试甄选人才
- 课堂设计更具体：到简单高效的测评工具
课程背景与交付信息
盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件
企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现
课程时间
1天
授课方式
实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程内容重点
01第一讲：构建体系：六步构建招聘体系
02第二讲：需求分析：招聘的根本起点
03第三讲：招聘渠道——选择大于努力
课程大纲
课程总览
内容重点
- 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑
- 1. VUCA时代从到超级复杂，企业的发展逻辑怎么变？
- 2. 为客户创造价值的业务战略与人才挑战是怎样的？
- 3. 人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好
- 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析
构建体系：六步构建招聘体系
内容重点
- 【问题1】人才是招聘来的吗？
- 【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？
- 【关键】洞悉企业招错人的代价
- 第一步：明确组织招聘战略
- 1. 人才吸引战略
需求分析：招聘的根本起点
一、两个问题：基于人才战略规划的行动
- 1. 我们从哪里得到招聘的需求？
- 2. 面对招聘需求，我们要思考什么？
- 【工具】招聘需求申请表
二、去伪存真：招聘需求甄别
- 1. 找到需求背后的问题
- 2. 甄别问题的重要程度
- 3. 剖析问题产生的背景
- 4. 评估解决问题的困难
三、客观呈现：招聘需求分析
- 【思考两个问题】
- （1）候选人来了做什么？
- （2）公司能为候选人提供什么？
- 1. 从岗位诉求分析
- 2. 从组织定位分析
- 3. 从企业环境分析
- 4. 从外部环境分析
三、沟通为要：与用人部门沟通
- 1. 沟通准备阶段：准备一张表
- 2. 沟通实施阶段：时间地点理由
- 【指导】6大必谈的话题
招聘渠道—选择大于努力
一、构建适合企业的招聘渠道
- 【导入】招聘渠道扫描
- 1. 外部渠道的分析
- （1）网络渠道
- 【认知】几大常规渠道优劣势分析
- （2）校园渠道
- 【工具】招聘渠道成效分析表
- 2. 内部渠道的分析
- （1）内部招聘的三大方式
- （2）内部招聘的优劣分析
- 3. 招聘渠道选择的对比分析
二、不同企业发展战略下的招聘策略
- 1. 发展期
- 2. 发展-稳定期
- 3. 稳定期
四个画像：选人是个技术活
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
- 1. 使命、愿景、价值观究竟有多重要
- 2. 战略定位给甜头
- 【案例】华为的某岗位招聘简介
二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？
- 1. 岗位说明书
- 2. 胜任素质模型
- 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
- 3. 简历标杆
- 【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
- 1. 物理要素
- 2. 化学要素
- 【案例】某公司SEO专员的人才画像
四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
- 1. 伯乐三段论：三个等级的伯乐表现
- 2. 问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现
- 【案例】某企业面试官三步养成记
筛选简历：你是不是老司机？
内容重点
- 1. 简历筛选：重点与玄机
- （1）简历筛选应侧重的七个环节
- （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？
- （3）筛选简历的五条警醒
- 【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？
慧眼识人：面试是个技巧活
一、面试基础建立
- 1. 面试的基本概念和理论依据
- 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
- 2. 电话面试，到底是为什么？
- 3. 从四个维度判断应聘者的稳定度
- （1）动机
- （2）客观因素
- （3）个性
- （4）匹配度
- 4. 完善的面试基本过程
- 5. 面试请单的准备
二、面试官的高段位面试法
- 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
- 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
- 1. 电话（视频）面试，到底是为什么？
- 2. 认知面试中的无效问题与有效问题
- （1）无效问题的表现形式
- 【案例】这些问题你是不是经常问？
- （2）有效问题的表象特点
- 3. 有效问题的关键在于关键事件
- 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
- 【问话公式】关键挑战+工作重点
三、BEI行为面试法
- 1. 认知BEI行为面试法
- （1）什么是BEI行为面试法？
- 【讨论】行为面试法的基本假设
- （2）BEI行为面试法的基本流程
- 2. BEI行为面试法的建立
- 【导入】从麦克利兰的冰山模型开始说起
- （1）胜任素质模型是行为面试法的基础
- （2）结构化面试是行为面试法的基本操作
- 【引入】结构化面试的基本流程和法则
- 3. BEI行为面试法的五个面试阶段
4.2 STAR原则：巅峰面试法则
- （1）STAR原则解读
- （2）STAR原则案例
- 【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术：没有追问就没有真相
- 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是忽悠你
- 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
- （1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
- 【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
- （2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
- 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
四、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？
五、背景调查：把好最后一关
六、面试评价：谁是你的MR. right?
讲师介绍
王飞
国企三项制度改革与人才发展
曾任国家能源集团人力资源部长，专注国企三项制度改革、保密档案管理及AI办公提效。拥有13年央企实战经验，累计储备管理干部200+名，兼具人力资源改革与行政合规管理双重专长
查看讲师主页课程常见问题
这门《人才的精准甄选与配置》适合哪些企业或学员？
适合企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
本课程围绕《人才的精准甄选与配置》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对招聘与配置的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。本课程当前呈现的核心模块包括第一讲：构建体系：六步构建招聘体系、第二讲：需求分析：招聘的根本起点、第三讲：招聘渠道——选择大于努力等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
