"绩效、薪酬、团队力"三维助推现代化新国企

王飞《“绩效、薪酬、团队力”三维助推现代化新国企》面向HR系列员工及企业中高层管理人员，围绕岗位职责、绩效目标与反馈、薪酬和工资总额预算、人才标准与盘点、梯队建设展开讲解、工具研读和演练。参考2天，具体课时与配套资料课前确认

2天

授课讲师：王飞 · 国企三项制度改革与人才发展

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课程大纲

追本溯源——国企三项制度改革解读及人力资源管理的重要性

什么可以成为企业的护城河？

人力资源ROI：讨论人力投入、产出与人效的观察口径，不能仅由单一指标判断组织或个人价值。
国企新生代员工的管理
国企三项改制的方案解读
引导案例：源起国企三项制度改革
劳动用工制度改革--“员工能进能出”
干部人事制度改革--“干部能上能下”
收入分配制度改革--“收入能高能低”
——业务管理文化、“关系”管理文化、职级管理文化（更加绩效导向的大趋势与国企改制）

6. 三项制度政策研读：区分2023/2024课程参考资料与当前适用文件，按属地、行业和集团要求核对。

二、人力资源发展阶段及不同阶段管理的重点

1.人事管控阶段

2.职能模块阶段

3.三支柱阶段

4.人力资本阶段

（1）企业的护城河-人才

（2）人力资源投资回报率：结合经营、岗位及数据口径分析人效，不作为唯一或必然有效的方法。

（3）降本增效时代的绩效管理

案例分析：针对三项制度改革中“员工能进能出”如何做好人才画像？
工具：人才画像模板

岗位分析、岗位说明书撰写与“三定”（以岗定责：岗位体系梳理）

引导案例：为什么有人没事做？有事没人做？

岗位说明书的价值
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
岗位说明书——人才选拔的基础
岗位说明书——人才使用的基础
岗位说明书——员工考核的基础
岗位战略承接：愿景→战略→关键成功要素→组织结构与流程→岗位职责落实到组织成员。四问研讨：公司存在目的与长期目标是什么；如何通过产品/服务选择、目标消费者和市场定位走向愿景；实施战略需要哪些核心能力、流程和体系；哪些组织结构、业务流程及管理流程支持战略实施。
国企三能机制体系建设
三项制度改革
三能机制：员工能进能出、干部能上能下、工资能增能减。制度讨论须依适用政策、劳动合同、依法制定的规章及企业授权履行程序，不等于自动调岗、降薪或辞退。
岗位分析
岗位分析是分析，不是简单的信息罗列
岗位分析是对岗位的分析，不是对个人
岗位分析的方法
岗位分析方法：观察员工工作以收集岗位信息，常用于搬运、快递及操作等体力或事务工作；开放式问卷由任职者描述工作，封闭式问卷在预设工作内容选项中选择；访谈可与问卷结合；工作日志记录工作活动以支持分析。具体方法组合与适用范围结合课堂资料讨论。
四．岗位说明书的撰写
岗位职责
岗位职责撰写要求
岗位职责撰写标准
岗位职责撰写模板
实战演练：岗位职责撰写

（二）任职要求

1.任职要求撰写逻辑

2.任职要求撰写规范

3.任职要求撰写模板

实战演练：任职要求撰写
职责描述写法：采用“动词+名词+目标”，或“工作依据+动词+名词+目标”；数量表达具体，避免任职者及其上级不熟悉的术语，多行动/多对象分别表述以避免歧义。错误例句校正：第一组“管理MIS系统/管理内部银行运行/管理人事配置”；第二组“领导企业文化建设/领导薪酬福利管理/领导对外宣传”；第三组“无条件完成领导交办的其他工作”。结合实际岗位分别练习改写，职责与授权依企业制度确认。
团队共创：岗位说明书的撰写与纠错
岗位职责编制：文字简洁，描述工作职责及最终结果，关注长期和经常性工作而非短期临时事项，按重要性排序，避免分工交叉重复并明确必要协同。
部门职责书的撰写
部门职责书的价值
上下拉齐，左右拉通
团队价值与团队奖金
部门职责书的撰写
撰写规范
撰写模板
实战演练：部门职责撰写与校正

三项制度改革下的绩效管理（以责定考：绩效管理体系；结合2023/2024课程参考资料研读）

1. 三项制度改革下绩效管理的本质：研读《国有企业内部薪酬分配指引》等资料，具体文件版本及适用要求课前确认。

——实现组织目标和个人发展目标
高管心中“要做什么”
中层心中“要做什么”
员工心中“要做什么”
三项制度改革下绩效管理的“四是”与“四不是”：按下列课堂框架讨论。
是管理形式，不是单一的绩效考核
是员工成长的手段，不是迫使员工更好工作的大棒
是各级部门共同协作的工作，不应由财务部门单独承担；人力资源、业务与财务按职责参与。
是日常工作，不是额外工作
绩效管理“不是为了什么”与“是为了什么”：结合课堂案例研读，具体模型清单按课堂资料确认。
不是主管要求员工做某事的任务监控
不是为了挑出员工的毛病
不是为了让所有人满意
不是根据主管好恶打出的优良中差
是个人目标与组织目标保持一致并努力
是把优秀员工识别出来，赋予更多机会
是主管开展辅导、员工理解目标并持续改进的过程；实际产出依任务、资源与执行情况评估。
案例分析：员工对绩效考核抵触的原因及对策
工具研读：原稿2023年度分行经营目标与员工目标链接图；使用范围、版本及资料提供方式课前确认。
三项改革制度下绩效管理的流程
思考：国有企业经营管理的目标从哪里来？
第一步：目标设计（明确考核内容）；结合国有企业薪酬分配相关资料讨论指标要求与适用条件。
引导案例：国有企业绩效目标从哪里来？结合适用人社等文件研读，具体依据课前核对。
绩效指标制定的逻辑
岗位的职责要求我们做什么？
如何承接上级的目标，落实战略举措？
为满足市场竞争我们该如何做？
公司内部上下游横向之间有哪些协同需求？
绩效指标指定的来源
案例研读：历史目标分解与制定，结合确认的历史材料讨论，具体出处课前核对。

（1）公司目标到部门目标的上下承接：梳理关键业务指标如何分解。

（2）平衡记分卡研读：讨论跨部门及不同维度的协同，按课堂方法与版本核对。

（3）可衡量的目标：多快好省的目标设定

（4）有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值

工具：SMART目标原则
演示：通过企业平衡思维模型进行战略分解，指标落地
第二步：过程指导（确保目标执行）
思考：目标制定了就一定能达成吗？辅导的重要性
一．一个员工绩效不佳的原因是什么？
能力不足
意愿不足
二．员工辅导的主要模式

1. 721员工培养模式研读：结合课堂资料明确各环节安排，不把比例作为普适定额。

GROW辅导模式与辅导问题研讨。
工具研读：部门负责人辅导工具；具体版本与提供方式课前确认。
第三步：评价反馈（完成考核反思）

（1）多样化绩效管理工具：结合适用考核要求与课堂案例讨论，不替代企业制度审批。

比较：MBO、KPI、BSC和OKR
绩效考核中人力资源部与业务部门的工作分工
评估反馈

（1）绩效评估打分常见五大误区

——相似、对比、居中、极端和近因效应

（2）如何做好绩效评估

1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：讨论分布观察和绩效校准会议；不预设全部绩效服从正态分布或强制人员比例。
3）从全局说话：ABCD绩效九宫格研讨；分类和评价口径课前确认，不能据排名直接认定不能胜任工作。
第四步：激励发展（考核结果应用）；结合原稿2024资料研读，当前具体政策和企业程序另行核对。
引导案例：激励因素、保健因素与考核结果在调薪中的应用；具体案例表述课前确认。
考核结果在晋级中的应用
考核结果在评优中的应用
考核结果在培训中的应用
考核结果在人才盘点中的应用
考核结果在继任者计划中的应用
案例分析：用绩效管理之手激发员工工作积极性

三项改革制度下的薪酬管理（岗位评估、薪酬设计、工资总额与成本预算管理）

一. 岗位管理与评估：以岗定薪、薪随岗动的设计讨论；实际调整依适用政策、合同、规章与法定程序。

（一）职位管理全景

1.岗位职责与岗位说明书

案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”

（二）职位评估

1.职位评估的原则

2.职位评估的方法

案例解析：如何进行职位评估
二．有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计

（一）常见薪酬模型的应用

1.高弹性薪酬模型

2.调和性薪酬模型

3.高稳定性薪酬模型

案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
三．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理

（一）年度考核与调薪

绩效考核与调薪的关系
绩效考核与年终奖的关系
案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？
工具：年度调薪表格

（二）新员工定薪

询问对方期望
回复对方期望
引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂

（三）新老员工薪酬倒挂问题

第一步：薪酬新老倒挂问题分析
1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题
2）低于岗位薪酬结构：老员工
第二步：薪酬新老倒挂的解决
1）一次性补贴的使用
2）薪酬逐步增长的方案
3）职位变动
第三步：关于新老倒挂问题的沟通
1）降低“期望值”
2）提高薪酬“效价”
四．工资总额与成本预算管理

（一）工资及人工成本预算编制与管理的相关政策

1. 《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）研读。

2. 《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》研读。

3.《关于工资总额组成的规定》

（二）工资总额包含的项目

1.计时工资

2.计件工资

3.奖金

4.津贴和补贴

5.加班加点工资

6.特殊情况下支付的工资

（三）工资总额管理的主要内容

1.工资效益联动决定机制

2.人工成本效率调整机制

3.工资水平宏观调控机制

4.封顶保底机制

5.特殊情况处理机制

工资总额管理的八个研读方向：工资效益联动决定机制、人工成本效率调整机制、工资水平宏观调控机制、封顶保底机制、特殊情况处理机制、工资总额管控方式、工资总额结构化调控机制、集团总部工资总额管理机制。具体条件按适用政策、企业功能和预算核准备案要求讨论。

(四)协同编制工资及人工成本预算的必要性、合理性与可行性；

完善工资效益联动机制：讨论基层单位激励目标、预算条件与依法履行的程序。
实施“单元+岗位”双绩效驱动：研讨经营和岗位绩效如何衔接，实际效果需数据评估。
建立多元多层激励机制：按岗位、企业授权及适用规则讨论，不默认任何机制均可直接实施。

（五）预算编制的主要依据及各项基础工作

1. 市场化激励机制改革导向

薪酬激励五原则及设计讨论：岗位价值——固定部分结合劳动力市场价位、人工成本承受能力、岗位价值评估与个人能力确定；绩效导向——浮动部分联系企业效益和个人绩效，研讨全员考核及工作业绩/实际贡献；效益联动——分析企业效益变化与浮动薪酬的关系；人才倾斜——研讨关键岗位、生产一线以及紧缺急需的高层次/高技能人才和合理工资差距；市场对标——建立工资水平对标，分析不合理高薪、过高收入、工资增量向战略新兴产业、结构调整与转型关键领域的安排。实际薪酬调整依合同、规章、适用政策与企业权限履行程序，效益下降不当然授权单方降薪。

2. 员工薪酬水平调整优化

3. 多元化薪酬激励模式

薪酬模式两维度：价值贡献弹性指个人价值贡献受个人意愿及能力影响的程度；价值贡献直接性指个人业绩贡献影响组织目标的方式。图示情境中，销售序列比较销售提成制、研发序列比较项目奖金制、生产序列比较计件工资制；集团总部及子公司高管比较年薪制；中层干部、技术序列、职能序列和保障序列比较岗位绩效工资制。按激励性、保障性、贡献衡量及考核方式讨论适配，实际采用依企业授权与适用规则。

4. 薪酬结构调整优化

（六）预算编制与管理

1.工资总额增降幅与企业经济效益

2. 企业功能分类与经济效益指标：企业类别按适用属地、行业及集团文件核对。

3. 人工成本利润率与劳动生产率的行业对标：核对数据时期、行业、统计口径及预算适用条件。

4. 成本预算“三封顶一保底”研读：具体文件、阈值与适用企业课前确认，具体口径按适用文件与企业规则确认。

5. 国有企业内部分配要求：区分工资统计、总额预算与员工合同，按适用文件及程序研读。

人才培养篇导入案例研读：华为大学组织“使能器”与人才梯队建设价值；材料时期及出处课前确认。

人才标准：人才盘点与梯队建设的基础

业务干部的人力资源管理思维

前言：企业的护城河-人才
讨论：企业的竞争最终是人力资源回报率ROI？

（一）战略人力资源管理的人力资源管理体系内容

——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设
工具：业务干部管理能力测评表
业务干部的人才培养三段论
授人以渔（因价值而动）
授人以欲（因前景而动）
授人以誉（因梦想而动）
案例研读：华为不同阶段的人才培养；按课堂材料核对时期、来源及适用情境。
人才标准：人才盘点与梯队建设的基础
引导案例：没有人才标准的盘点与培养，相当于没有靶子的射击
岗位胜任力
通用能力
序列能力
岗位能力

(二)三个画像

1.企业画像

工具：愿景、使命、价值观-让员工有干头、有劲头、有甜头
岗位画像
工具：岗位人才智慧画像
人才标准画像
工具：人才标准模板
团队共创：岗位人才智慧画像与人才标准画像

人才盘点：人才标准的使用与人才梯队建设的地基

一．盘点前——认知组织与人才及人才盘点

【导入】企业高管和HR面临的挑战

1、为什么要做人才盘点？

（1）组织的困境

（2）战略意义

2、盘人才，也可能需要盘组织

【导入】从业务需求到盘组织和盘人才的逻辑分析

3、人才盘点的匹配方向：人与组织、人与文化；结合课堂模型讨论具体适配条件。

（1）人与组织的匹配

（2）人与文化的匹配

二．盘点中——人才盘点的流程与工具

（一）人才盘点项目推进框架：按下列步骤研读，具体课堂安排课前确认。

第一步：基于战略目标规划未来人才需求
【导入】业务战略带来的人才挑战：研读下列问题，完整分类按课堂资料确认。

1、未来1-3年业务战略对于人才的需求？

2、基于未来1-3年业务战略人才准备度如何？

【案例】4个关键问题组
第二步：基于业务的发展界定关键岗位

1、什么是关键岗位？

2、关键岗位界定的四个方法

（1）观察法

（2）组织架构盘点法

（3）探询法

（4）历史回顾法

【案例研读】某企业从业务策略和产品策略定义关键岗位；匿名材料出处及适用条件课前确认。
第三步：人才盘点的工具和流程
人才盘点的流程
人才盘点项目四阶段与成果：定义标准——胜任力、人才画像、岗位说明书，示意产出素质模型；能力摸底——绩效与人员信息收集、能力预评估/360评价/BEI访谈、无领导小组讨论、特质能力测评、述职述能会，示意产出个人预报告和初步人才分布图；人才盘点会（校准会）——个人预报告处理、评委组确定、会议筹备/实施与人才校准，示意产出个人终报告（人员档案）及人才分布图；结果运用——报告解读反馈、人才发展计划执行与监控，示意产出个人发展计划、人才梯队及继任者计划、人才地图。上述为流程与课堂研读方向，真实项目需合法授权资料及企业评审，不保证两天形成完整实际员工项目。
工具：人才分布图

2、人才盘点的工具

（1）能力测评工具介绍

（2）无领导小组讨论

（3）BEI结构面谈

（4）述职演讲

（5）述能会

（6）360行为评价

案例研读：“芬妮昂”人才匹配与梯队案例；结合确认的主体、材料及指标口径讨论。

（二）召开人才盘点会

1、人才盘点会常见议题研读：具体七项内容按课堂资料确认。

2、人才盘点会原则研读：具体五项内容按课堂资料确认。

3、人才盘点会议由谁主持较好？

【关注】主持人特质研读：具体五项内容按课堂资料确认。

4、人才盘点会议角色研读：具体五类角色按课堂资料确认。

5、讨论调整九宫格：结合证据及校准口径，不把结果作为自动淘汰、降薪或心理诊断结论。

三．盘点后——人才盘点结果的应用

（一）基于盘点结果的应用

1、基于个人的3个结果

（1）明确差距

（2）明确行动计划

（3）明确负责人

（二）继任计划的实施

1、接班人计划

2、管理梯队储备

3、高潜计划

【案例】人才九宫格

4、对关键人才研讨IDP及保留计划；员工资料依法授权使用，评价权限及实际安排由企业确认。

【工具】IDP表研读：资料版本、使用权限与提供方式课前确认。

人才梯队建设：打造人才供应链的四把金钥匙

引言：什么是企业的护城河？

为什么要做人才梯队建设
人才梯队建设自检问题研读：具体问题结合课堂资料展开。
人才梯队建设最基础的底层逻辑
人才梯队的作用
人才梯队建设四把金钥匙
引导案例：华为大学的价值观
第一步：人才梯队建设基础－文化DNA和价值观
案例：华为大学的人才价值观
第二步：剖析人才梯队培养的内外部环境准备度
工具：PDCA-SWOT 优劣势分析表
第三步：人才梯队建设的”四把金钥匙”
定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
④ 收结果--驱动成长
案例：华为大学的教学理念与业务架构
人才梯队建设实践研读——以华为人才培养材料为例，核对时期与适用条件。
案例研读：华为人才梯队建设；资料时期、具体制度及适用条件课前确认。

1.华为人才培养体系建设的启发

2.企业大学逻辑模型

3.华为大学承担了人才发展系统的关键工作环节

4.师资队伍管理

5.华为人才梯队

适合对象

HR系列员工及企业中高层管理人员

课程定位与主要问题

如何把岗位职责、绩效目标、考核反馈和薪酬激励衔接起来，并进一步建立人才标准、开展盘点及梯队建设？课程包括岗位、绩效、薪酬四讲和人才发展三讲，结合国企制度适用条件研讨

课程适配与选型边界

适合对象

HR系列员工及企业中高层管理人员

课程重点

时长与形式

2天；每日及总课时课前确认；讲解、工具研读、案例分析、讨论、演练

面向国企HR及中高层管理者，学习岗位、绩效、薪酬预算与人才梯队设计。2020–2022三年行动及2023/2024课程参考资料属于历史背景；现行文件和属地、行业、集团要求课前核对。培训不等于制度获批、劳动用工决定或合规认证；工具表、HR风险手册与2023薪酬白皮书的版本、提供方式和使用权限需确认

核心收益

练习自上而下衔接组织和个人绩效目标
理解三项制度改革内容、目标和实施条件
练习绩效目标设定、辅导反馈及评价
梳理岗位职责、工作量和三定/六定讨论口径
研讨岗位说明书与组织架构的合理性
理解薪酬战略、策略和人效观察方法
练习战略分解、目标制定、绩效管理及改善

课程背景与交付信息

课程以2020–2022国企改革三年行动为历史背景，讨论成本、效益与效率的关系

如何进行定岗、定编和定责

职能部门考核指标难以量化

绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接

绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设

岗位说明书该如何撰写？如何做到“以岗定责、以责定考、以考定薪”？

绩效考核打分各部门经理衡量标准不一，导致无法排名

薪酬如何保证对内公平和对外具有竞争性？

如何在各业务单元深入理解人效？提高人效的手段有哪些？

课程时间

2天

授课方式

讲解、工具研读、案例分析、讨论、演练

课程工具

岗位说明书与相关工具表格研读；三项改革HR风险点防范手册研读；2023年薪酬白皮书研读；版本、提供和权限课前确认

课程内容重点

01岗位职责与三定

02绩效目标、辅导反馈及评价

03岗位评估、薪酬设计与工资总额预算

04人才标准、盘点与梯队建设

讲师介绍

王飞

国企三项制度改革与人才发展

曾任国家能源集团人力资源部长，专注国企三项制度改革、保密档案管理及AI办公提效。拥有13年央企实战经验，累计储备管理干部200+名，兼具人力资源改革与行政合规管理双重专长。本课程与其国企三项制度改革方向相关

政府国企电力能源金融银行公共事业

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课程差异说明

课程常见问题

这门课适合哪些学员？

适合HR系列员工及企业中高层管理人员，讨论国企岗位、绩效、薪酬预算与人才梯队设计；结合岗位职责和人才培养职责安排课堂讨论

课程怎样连接绩效、薪酬与人才发展？

先讨论改革背景、岗位职责和以岗定责，再研讨以责定考、以考定薪、工资总额预算，最后进入人才标准、盘点、IDP与梯队建设

参考时长和授课形式是什么？

参考安排为2天，采用讲解、工具、案例、讨论和演练；每日及总课时课前确认

政策资料和配套工具如何安排？

课程参考资料包括2023/2024材料与工具表、HR风险手册及2023薪酬白皮书方向；现行政策、资料版本、提供方式及使用权限需课前确认

课堂练习能直接用于降薪、调岗或人才淘汰吗？

不能仅凭课堂模型作出决定。实际制度和人员安排须依适用政策、合同、依法制定的规章、证据及企业权限履行程序；盘点资料也须依法授权使用