企业中高层管理人员、部门负责人及团队主管、人力资源管理者、新任经理及储备干部
领导团队管理知人善用之道
围绕团队管理的实际工作场景，《领导团队管理知人善用之道》以部分 知人善用之提升自我领导力等课程模块作为选型线索，帮助企业中高层管理人员、部门负责人及团队主管、人力资源管理者、新任经理及储备干部，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
葛军 · 战略导向人力资源体系建设专家
适合对象
企业中高层管理人员、部门负责人及团队主管、人力资源管理者、新任经理及储备干部
课程定位与主要问题
管理者角色认知模糊，难以平衡管理能力与业务能力，导致个人忙碌而团队低效。 缺乏科学的识人选人工具，招聘面试凭感觉，导致人岗不匹配或看走眼。 团队凝聚力弱，缺乏共同的团队精神，员工归属感差，协作效率低下。 激励手段单一，无法准确把握员工需求，导致员工积极性不高或核心人才流失。 缺乏系统的部属培育机制，员工能力提升缓慢，管理者陷入事必躬亲的困境。 绩效管理流于形式，目标设定不合理或考核过程不公平，无法有效驱动业绩改进
课程适配与选型边界
这部分用于判断《领导团队管理知人善用之道》是否适合当前团队管理培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
围绕团队管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《领导团队管理知人善用之道》的训练重点包括部分 知人善用之提升自我领导力、部分 知人善用之提升团队凝聚力等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《领导团队管理知人善用之道》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及葛军的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 管理要求更清楚：领导者角色定位，掌握不同领导风格的适用场景，提升个人领导魅力与管理效能
- 学会运用心理测评、笔试及结构化面试（STAR法）等工具，提高人才选拔的准确率
查看更多收益 收起更多收益
- 熟练应用需要层次理论、公平理论等激励模型，设计多元化的激励措施，激发员工潜能
- 建立规范的在职训练（OJT）体系，掌握制定计划、实施训练及效果评估的全流程，加速部属成长
- 过程动作更具体：绩效管理的完整闭环，包括目标设定（KPI/岗位职责）、过程监控、考评及改进，确保持续高绩效
课程背景与交付信息
在现代企业管理中，管理者往往面临从业务能手向团队领导者转型的挑战。许多管理者具备优秀的业务能力，但在团队管理、人才选拔、员工激励及绩效辅导方面缺乏系统的方法论，导致团队凝聚力不足、人才流失率高或绩效达成困难
知人善用是领导力的核心体现。如何准确识别人才特质、科学选拔合适员工、有效激发员工潜能并持续提升团队绩效，是管理者必须掌握的关键技能。本课程旨在通过系统化的理论框架与实战案例，帮助管理者建立科学的管理思维，掌握实用的管理工具
课程结合心理学测评、行为面试技术、在职训练（OJT）及绩效管理闭环等模块，强调实战性与参与性。通过案例分析、模拟演练和分组讨论，确保学员能够将所学知识应用于实际工作场景，提升团队整体效能
课程时间
2天
授课方式
面授培训（包含示范指导、模拟训练、案例分析、分组讨论）
课程内容重点
01部分 知人善用之提升自我领导力
02部分 知人善用之提升团队凝聚力
03部分 知人善用之如何选拔人才
04部分 知人善用之提高员工工作态度
05部分 知人善用之提高员工工作能力
06部分 知人善用之提高员工绩效
课程大纲
第一部分 知人善用之提升自我领导力
理解领导和管理
- 什么是管理
- 管理的目标
- 管理的职能
- 什么是领导
- 管理和领导的关系
领导者的角色认知
- 领导者心态的五项修炼
- 领导者角色转换：管理能力与业务能力
- 测试：领导者自我特点测试
领导者风格的特点分析
- 领导风格的分类
- 控制型领导的特点分析及改进
- 分析型领导的特点
- 互动性领导的特点
- 提升领导者个人魅力
- 案例分析：李先生该怎么办？
第二部分 知人善用之提升团队凝聚力
团队精神构建
- 理解团队
- 理解团队精神
- 团队精神包含内容
- 高凝聚力团队精神的表现
- 如何建立高凝聚力的团队精神
- 案例分析：电视剧《亮剑》团队精神解析
第三部分 知人善用之如何选拔人才
心理测评法选拔人才
- 智力测试（智商）：言语理解、数字能力、图形直觉、推理能力
- 案例分析：智力测试问题考察点解析
- 分组讨论：设计智力测试问题
- 人格测试（情商）：卡特尔16PF测试
笔试法选拔人才
- 专业知识测试可采用笔试
- 建立岗位专业应知应会知识题库
- 案例分析：培训专员的招聘笔试题设计
- 分组讨论：根据所选岗位进行笔试题问题的设计
面试法选拔人才
- 面试场所布置：环境与椅子摆放
- 面试流程：见面、落座闲聊、介绍公司、切入正题（STAR）、结束
- 行为面试方法（STAR法）
- 结构化面试问题设计：职业稳定性、性格匹配、专业知识技能、综合能力素质
- 面试官如何提问
- 面试官如何表达
- 面试官如何倾听
- 注意面试中的肢体语言
第四部分 知人善用之提高员工工作态度
员工激励
- 了解激励：含义与模式
- 激励理论在实际工作中的应用
- 需要层次理论：内容、解释、管理启示及应用
- 案例分析：潘传中为何跳槽
- 公平理论：内容、公式、贡献与奖酬要素、不公平感处理及应用
- 案例分析：小白为什么辞职
- 具体激励措施
- 分组讨论：工作中的具体激励措施
第五部分 知人善用之提高员工工作能力
部属培育
- 如何理解在职训练(OJT)
- 确定在职训练(OJT)需求
- 在职训练(OJT)的工作步骤：制定计划、实施、结果检讨
- 制定训练计划：分析绩效差距、确定改进内容、帮助部属制定计划
- 训练的实施：讲解、经验、练习、发表意见、尊重
- 训练结果的评价：自我评价、主管评分、面谈、记录、存档
- 建立员工在职训练(OJT)档案卡
- 案例分析：高翔7月份在职训练(OJT)计划
第六部分 知人善用之提高员工绩效
绩效管理
- 理解绩效管理：绩效定义、影响因素、管理流程
- 绩效计划：目标定义、设定原则
- 以岗位职责方法制定绩效目标
- 案例分析：某公司岗位目标的设定
- 模拟演练：运用岗位职责方法制定熟悉岗位的绩效目标
- 以KPI方法制定绩效目标：因果分析图、部门及岗位KPI分解
- 咨询案例：某公司关键业绩指标分解
- 以工作任务为指导方法的绩效目标设定
- 确定目标指标（KPI)的计算方法及考核数据来源
- 案例分析：高翔6月份的工作目标
讲师介绍
葛军
战略导向人力资源体系建设专家
资深人力资源管理专家，25年实战经验，擅长战略导向人力资源体系建设与中层管理技能提升。主导30+咨询项目，服务600+企业，兼具高校EMBA特邀培训师与实战咨询顾问双重身份
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《领导团队管理知人善用之道》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《领导团队管理知人善用之道》适合哪些企业或学员？
《领导团队管理知人善用之道》适合企业中高层管理人员、部门负责人及团队主管、人力资源管理者、新任经理及储备干部。如果需求还停留在团队管理主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
围绕团队管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对团队管理的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《领导团队管理知人善用之道》当前呈现的核心模块包括部分 知人善用之提升自我领导力、部分 知人善用之提升团队凝聚力等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断
课程配套材料和练习产出如何确认？
页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准
