适合对象

董事长、总裁、销售副总裁、事业部总经理、营销总监、分公司总经理、销售经理、客户经理、销售助理；渠道总监、渠道经理、渠道代表；销售运营经理、销售运营专员、售前支持顾问、交付经理等

课程定位与主要问题

市场洞察与目标设定是起点，行业分析与产品规划接到后续执行场景中，帮助参训团队明确第一轮跟进重点

核心收益

客户判断更清楚：数据化理解与结构化思维提高央国企解决方案客户的经营质量
推进动作更具体：国内顶级上市公司大客户销售漏斗管理工具使用方法，包括实操落地的六大关键步骤和流程
沟通复盘有依据：客户经理、各级管理者与售前支持顾问在央国企大项目销售中的角色分工、任务清单和不同销售阶段的评价标准

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有效识别央国企大项目采购中的关键影响者（KI）、关键使用者（KU）和关键决策者（KDM）等三大角色，并掌握顾问式销售公关能力
客户判断更清楚：在甲方采购决策链中发展我方铁杆支持者（内线和教练）的技巧，掌握把友善者和中立者转化为我方铁杆支持者销售技巧，识别并掌握把对手铁杆支持者转化为中立者或我方铁杆支持者的销售技巧，识…
利用各类市场活动、客户邀请，提高大客户销售与过程公关能力

课程背景与交付信息

央国企大客户销售是所有销售类型中步骤最多，流程最复杂，周期最长，销售成本高，涉及客户多个部门和多个角色，不可控因素多、风险大，也是销售难度最大的一种销售模式

作为央国企大客户开发与管理专家，吴越舟老师凭借三十余年政企客户销售与团队运营管理、客户培训与项目咨询经验，系统总结了华为、小米、三一重工、金发科技、汇川技术等国内外优秀公司央国企大客户销售理念和成功路径，包括销售步骤和流程、团队角色分工及任务清单、实操工具和落地技巧，帮助企业实现销售业绩翻番、翻几番的目标

课程时间

2天

授课方式

全程案例讲授与启发，问题导入、咨询式培训解答等【课程设计模型与思路】

课程内容重点

01市场洞察与目标设定

02行业分析与产品规划

03如何通过企业所在的行业分析，做销售规划？

04如何通过描述企业的核心产品/服务，做销售规划？

05如何通过过往三年经营业绩分析，做销售规划？

课程大纲

市场洞察与目标设定

一、行业分析与产品规划

1. 如何通过企业所在的行业分析，做销售规划？
2. 如何通过描述企业的核心产品/服务，做销售规划？
3. 如何通过过往三年经营业绩分析，做销售规划？

二、客户洞察与产品规划

1. 如何通过3-5个核心市场行业分析，做销售规划？
2. 如何从10/20个大客户三年合同贡献分析，做销售规划？
3. 如何通过竞争对手分析，做销售规划——差异化竞争策略？

三、管理升级与产品规划

1. 如何通过销售组织结构分析，做销售规划？
3. 如何通过销售管理问题及解决措施分析，做销售规划？
2. 如何通过已有的销售工具分析，做销售规划？

四、团队能力与产品规划

1. 如何通过企业销售团队能力考察，做销售规划？
2. 如何通过销售团队的能力结构分析，做销售规划？
3. 如何通过销售团队提能培训分析，做销售规划？
案例分享
案例1：某高科技制造企业大客户集中在老板夫妇身上的利与弊
案例2：某中小企业异地设置分公司/办事处的失败教训

央国企客户SOP管理

一、央国企大客户商机挖掘与销售SOP管理

第一步：目标客户识别
第二步：挖掘销售线索
第三步：把线索转化为有效商机
第四步：赢取客户认可/招投标
第五步：完成商务谈判
第六步：项目投标突围
第七步：回款成交
第八步：服务跟进

二、央国企大客户销售不同阶段的推进重点

1. 一线客户经理的销售动作、任务清单和成果验证
2. 售前支持顾问的协同分工、任务清单和和成果验证
3. 各级销售管理者的销售动作、任务清单和成果验证
梳理二、央国企大客户销售不同阶段的推的客户角色、需求信号和推进节奏
案例1：三一重工央国企大客户销售步骤和流程
案例2：广州金发科技央国企大客户销售步骤和流程

商机挖局与销售过程

一、如何管理商机挖掘？

新客户/老客户/休眠客户商机挖掘
商机挖掘渠道选择/策略/落地话术
商机储备目标设定(总金额/数量)
商机储备目标完成(时间/验证机制)
商机储备机制(排行榜/绩效奖金)
远期商机多，近期商机少的管理重点？

二、如何有效管理销售过程？

为什么要运用漏斗工具管理销售过程
销售漏斗的定义与阶段划分方法
漏斗不同销售阶段的任务清单与团队分工
漏斗不同销售阶段的成功转化标志
漏斗不同销售阶段转化的平均耗时
不同漏斗销售阶段的工作成果及验证方法
漏斗不同销售阶段转化率管理
梳理二、如何有效管理销售过程？的客户角色、需求信号和推进节奏
案例1：小米销售团队商机挖掘方法论
案例2：汇川技术销售团队的销售漏斗与销售过程管理方法论

销售动作与预测管理

一、销售动作的有效性管理

客户拜访的有效性管理
客户需求沟通的有效性管理
客户关系推进的有效性管理
双方高层互动的有效性管理
样板客户参观的有效性管理
邀请客户到公司总部考察的有效性管理
商务报价的有效性管理

二、销售结果的可预测管理

三大客户角色的识别与公关
五个客户关系等级的识别与转化
顾问型销售与关系型销售的协同技巧
销售结果评估：商机总量x商机转化率
销售合同签订时间的可预测性管理
销售回款时间的可预测性管理
销售收入确认时间的可预测性管理
梳理二、销售结果的可预测管理的客户角色、需求信号和推进节奏
案例1：华为的销售预测与全过程管理
案例2：某中小企业的销售预测与过程管理方法论

央国企客户关系管理

一、央国企大客户销售三大角色的识别与突破技巧

1. 关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略
2. 关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略
3. 关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略

二、央国企大客户销售五个关系等级的识别与突破技巧

1. CR1:如何在甲方决策链中发展我方铁杆支持者（内线和教练）？
2. CR2:如何识别甲方决策链中的友善者并转化成我方铁杆支持者？
3. CR3:如何识别甲方决策链中中立者并转化为我方的铁杆支持者？
4. CR4:如何识别甲方决策链中对手铁杆支持者并转化为我方铁杆支持者？
5. CR5:如何识别和应对甲方决策链中我方死敌？（提示：死敌是无法转化的）

四、央国企大客户成功销售的四大策略应用

策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？
策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？
策略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？
策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？

五、不同企业性质、不同客户角色的需求分析

1. 国企客户大项目采购关注的价值点
2. 民营客户大项目采购关注的价值点
3. 新晋升的管理者关注的价值点
4. 即将退休的政府、国企管理者关注的价值点
5. 决策者（KDM）关注的价值点
6. 影响者（KI）关注的价值点
7. 使用者（KU）关注的价值点
梳理五、不同企业性质、不同客户角色的的客户角色、需求信号和推进节奏
案例1：某IT企业TOB大项目成功销售案例分享
案例2：某制造业TOB大项目成功销售案例分享

营销策划与销售公关

一、央国企市场活动的目的和价值？

如何策划市场活动主题？
2. 如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会
3. 如何策划：典型样板客户推广会
4. 如何策划：老用户联谊会及新用户推广会
5. 如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会
6. 如何策划：央国企大客户年会的策划与落地

二、如何合理控制市场活动规模？

1. 针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模？
2. 针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模？
3. 针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？
4. 针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模？

三、营销策略与央国企项目成交

1. 营销方案策划与三大客户角色定位？
2. 如何通过市场活动促进商机转化和央国企大项目成交？
3. 如何个性化的设计会议礼品？
4. 成功销售与客户黏着度之间的关系？
梳理三、营销策略与央国企项目成交的客户角色、需求信号和推进节奏
案例1：针对央国企客户IT解决方案样板客户经验交流会
案例2：成功邀请53家央国企参加的集团大客户峰会
案例3：央国企决策者的三亚市场活动策划与销售公关
现场

大客户竞争策略制定

一、竞争对手识别

1. 现场练习（工具）：竞争对手识别

二、竞争对手SWOT分析工具

1. 如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？
2. 如何进行机会 (Opportunity)与威胁（Threat）分析？

三、与竞争对手对标的八个维度

1. 如何与竞争对手公司规模和知名度对标？
2. 如何与竞争对手产品功能和技术对标？
3. 如何与竞争对手公司及产品线收款对标？
3. 如何与竞争对手人才数量对标？
4. 如何与竞争对手人才能力对标？
5. 如何与对手行业经营效果对标？
6. 如何与对手市场费用投入对标？
7. 如何与竞争对手政府关系对标？

四、如何制定差异化的竞争策略？

1. 如何实现产品差异化？
2. 如何实现价格差异化？
3. 如何实现服务差异化？
4. 如何实现员工差异化？
5. 如何实现企业形象差异化？
6. 如何实现管理差异化？

五、如何获取竞争对手信息

1. 如何识别大客户竞争对手？
2. 如何获取竞争对手的销售代表拜访客户信息？
3. 如何获取竞争对手的各级管理者拜访客户信心？
4. 竞争对手有哪些样板客户，客户评价如何？
5. 对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？
6. 竞争对手产品的优势和劣势是什么？
7. 如何获取客户关键领导对竞争对手的评价信息？
梳理五、如何获取竞争对手信息的客户角色、需求信号和推进节奏
案例1：某著名高科技公司与竞争对手对标案例
案例2：通过老客户成功猎取竞争对手优秀人才案例

团队能力与激励管理

一、销售团队能力管理

1. 专业知识复制方法：行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制？
2. 销售技能提升方法：商机挖掘能力，商务关系突破能力，沟通技能，商务谈判能力，竞争对手信息获取及分析能力等如何突破？
3. 职业素质打造方法：如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等？

二、销售人员激励管理

1. 如何对销售人员进行目标激励？
2. 如何对销售人员进行职业规划激励？
3. 如何对销售人员进行归属感激励？
4. 如何对销售人员进行特殊待遇激励？
5. 如何对销售人员进行当众认可激励？
6. 如何对销售团队进行激励？
梳理二、销售人员激励管理的客户角色、需求信号和推进节奏
案例1：销售激励-金发科技个人千万奖金奖励
案例2：团队激励-小米的当众认可及管理者晋升制造惊喜

三、央国企销售团队绩效方案设计与落地

为什么说财务指标是最偷懒的绩效考核方式？
如何提炼央国企大客户销售过程（关键动作）指标？
试用期客户经理和管理者的绩效方案设计，如何实现责任互锁？
示例1：试用期销售客户经理的绩效方案设计
示例2：试用期销售管理者的绩效方案设计
非试用期客户经理与管理者的绩效方案设计，如何实现责任互锁？
示例1：非试用期客户经理的绩效方案设计
示例2：非试用期销售管理者的绩效方案设计
（课程总结及后续作业安排）

讲师介绍

吴越舟

战略营销与大客户经营专家

战略营销与大客户经营专家。华夏基石高级合伙人，专注战略营销与大客户经营。拥有近40年实战经验，独创战略营销模型，服务华为等头部企业，累计培训数千人次，出版多部行业专著。可结合大客户营销体系方向补充授课视角，聚焦通用型大客户营销模式、策略与团队构建

制造业通信政府国企电力能源消费品零售互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《央国企大客户销售与团队管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

央国企大客户销售与团队管理