班组长综合管理能力提升

Q: 这门课适合哪些学员参加？

企业基层管理人员及储备干部

课程大纲

课程总览

内容重点

第一天：班组长角色认知与职责管理

认清自己——班组长的角色认知能力

一、什么原因我能成为班组长

二、班组长的重要性

三、我的目标

1. 为什么我们需要目标
2. 我们烦恼的根源是什么
3. 个人愿景--真我价值的选择
4. 企业目标--真我价值的证明
5. 个人愿景与企业愿景的结合

四、目标管理

1. 常见的目标无法实现的原因
2. 成就公式讲解
3. 承诺是对我们聚焦目标的一种约束
案例：如何尽力去做一件事
4. 目标设定
工具：SMART原则

系统性管理与问题解决

一、质量管理体系的发展历史

1. 认知质量管理体系
2. 管理的标准化与持续改善
3. PDCA戴明环
4. 被动纠正工具《8D报告》
5. 主动纠正
工具：QC小组活动

二、班组的标准化管理制度建设

1. 早班会的召开
2. 晚总结的召开
3. 班组生产日看板
第二天：班组长工作指导技能训练

培人育才——班组长的部属培育能力

一、班组长的付出

1. 付出是为自己创造一个良好的发展环境
案例：大我和小我的自私
2. 付出和交易的区别
案例：班组长抱怨教会了员工，员工却不认可
3. 付出是无我的，不计较自己得失的
案例：革命先烈的付出

二、贯彻执行员工培训

1. 什么是贯彻执行
2. 新员工培养
3. 多能工培养
4. 技术尖子培养
5. 新班组长培养

三、提升自己教导能力

1. 技能：十分钟教育能力
2. 技能：工作的规划能力
3. 技能：工作的总结能力
4. 互动：折纸飞机，看谁飞的最远，分享经验

设备的自主维护保养

一、TPM的起源及演进发展

1. 从美国式PM到日本式TPM
2. TPM在全世界的推广和应用

二、认识TPM管理

1. 使设备总效率OEE最高
2. 从最高管理者到基层员工全员参与
3. 开展小组自主活动，推进生产维修
4. 建立设备生产维修系统（应用设备整个寿命周期）
5. 与设备有关部门共同推行（规划/使用/维修部门）

三、TPM管理内涵

1. 三全经营理念——全效率、全系统、全员参与
2. 三大管理思想
1. 预防哲学
2. 零化目标（零缺陷）
— 零灾害、零故障、零不良、零浪费
3. 全员参与（小集团活动）

四、TPM组成结构

1. TPM的两大基石
1. 循序渐进从基础作起：进行彻底的5S活动
2. 全员参与从基层作起：岗位重复小组活动
2. TPM的八大支柱
1. 个别改善 2）自主保养 3）计划保养 4）技能训练
5. 初期管理 6）品质保养 7）事务改善 8）环境安全

五、设备故障的类型：

突发型
1. 原因易于查明
2. 原因和结果的因果关系明显
3. 故障易于解决
慢性型
1. 很难明确掌握真正原因
2. 原因与结果的因果关系不明显
3. 通常不能很快解决故障

六、故障造成的不同影响

1. 小缺陷：多个综合原因形成的出错隐患
2. 中缺陷：造成生产暂停，但能迅速恢复生产
3. 大缺陷：彻底停车无法继续生产

七、设备加速劣化的主要原因

1. 润滑不良 2、灰尘沾污 3、螺栓松弛 4、保温不良 5、受热/潮湿

八、制定设备防劣方案

1. 劣化倾向管理
1. 确定项目：选定对象设备和管理项目
2. 制定计划：设计编制劣化倾向管理表
3. 实施与记录：记录检测数据，并画出倾向管理曲线图表
4. 分析与对策：统计分析找出劣化规律，预测更换和修理周期，提出改善对策
2. 设备劣化处理
1. 预防劣化策略：正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修
2. 测定劣化方法：点检检查、故障诊断
3. 消除劣化措施：适时修理、技术改造、更新设备
3. 实现0故障

突发应对——班组长的冲突管理能力

一、冲突原因分类

1. 思想冲突
2. 方法冲突
3. 标准冲突
4. 资源冲突
5. 安全冲突
6. 目标冲突
7. 其他冲突

二、在冲突中如何获胜

1. 零和博弈
案例：中美贸易战
2. 负和博弈
案例：俄乌战争
3. 纳什均衡
案例：囚徒困境
4. 冲突没有单独的赢家

三、共赢是唯一的选择

案例：老婆和老妈掉河里先救谁？
视频：《唐山大地震》片段(十五分钟)
结论：共赢不是我选择要什么，而是我选择不要什么
案例：叔侄的家庭地位之争

四、如何共赢

1. 气度，提升自己看问题的高度，从车间主任、生产总监、总经理、董事长的角度看问题
2. 尊重
1. 尊重环境
2. 尊重对方
3. 尊重自己
3. 体谅。站在别人角度考虑问题，有助于建立良好的人际关系

五、冲突管理能力提升后的好处

1. 充分调动团队内外人员工作积极性
2. 大大减少团队工作的内外干扰
3. 最大化呈现团队价值
4. 凝聚团队再创佳绩

高效沟通——班组长的沟通协调能力

一、为什么需要沟通

1. 沟通目的
2. 沟通的范围

二、最有效的沟通方法：感召

1. 感召的定义
2. 打动他人，激发他人内心需求
案例：望梅止渴
3. 印证我的理想和目标
案例：张桂梅事迹
4. 启发他人自愿行动
案例：疫情期间踊跃成为志愿者

三、有效沟通的具体措施

1. 沟通前
1. 明确目标
2. 调整心态
3. 在沟通中，检视自己是否按预订的目标和心态在沟通
2. 沟通中
1. 沟通渠道
2. 沟通标准
3. 沟通后
1. 总结
2. 行动

四、常见沟通误区

1. 沟通越多越好
2. 沟通困难产生问题
3. 以偏概全的沟通
4. 你讲的=对方听到的
5. 对方抗拒你说的
第四天：班组长团队建设与激励能力

因才适用——班组长的管理用人能力

一、团队的作用

1. 故事：肥皂包装设备缺陷的解决方案
2. 案例：抽纸盒的变形问题改善
3. 认知边界的定义
4. 知识的定义
5. 认知边界的成因
6. 二战美军的无效改进措施

二、如何发挥团队作用

1. 放下我们的分别心
1. 什么是分别心
2. 故事：《战国策》士为知己者死，女为悦己者容
3. 只有放下我们的评判标准，我们才能去看到每个人的闪光点
2. 珍惜每一个人的特点
1. 每个人都有他的特点，特点没有好坏
2. 成语故事：鸡鸣狗盗
3. 欣赏就是允许和接纳
1. 工作中的否定代表着拒绝，拉开与下属的距离
2. 允许和接纳的行为，是对下属的认可和鼓励

三、管理团队就是整合资源

1. 显性资源
1. 标准动作
2. 红海竞争
2. 隐性资源
1. 独创动作
2. 蓝海优势
3. 基业长青=显性资源+隐性资源
4. 跨部门横向管理

适合对象

企业基层管理人员及储备干部

课程定位与主要问题

管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

认清自己，班组长对自己的角色有清晰的认知
赋能激励，建立起追求目标的有效行动与方案
因才适用，兼容员工之间的差异形成工作合力
培人育才，培养员工挖掘人才形成团队战斗力
善用授权，让员工的参与度真正形成人在脑在
矛盾应对，放下自己与他人的差异点求同存异

课程背景与交付信息

班组长是企业最基层的管理人员，直接带领一线员工为企业创造生产价值，班组长能力的强弱决定了整个班组战斗力的强弱，最终对企业竞争力产生较大影响

班组长的选拔主要来自一线优秀员工，拥有丰富的经验、聪明的头脑和认真的态度，但是因为缺乏在管理技能方面的系统性训练，从而影响其能力的发挥和整个班组的价值体现

本课程根据制造型企业现场管理的实际情况，提炼出金牌班组长八大管理技能提升模型，并在课堂上通过理论讲解、现场互动和模拟实战，让员工明白什么叫合格的班组长，为什么班组长要有这样的能力和如何拥有这样的能力，有效提升班组长基础管理技能和学习能力，推动班组战斗力持续提升，为企业实现更大价值

课程时间

5天，30小时

授课方式

探讨、互动、案例、练习、视频、工具

课程内容重点

01系统性管理与问题解决

02设备的自主维护保养

03天：班组长角色认知与职责管理

04什么原因我能成为班组长

05班组长的重要性

讲师介绍

邱尉宁

生产制造与安全综合管理专家

生产制造与安全综合管理实战专家，20年工厂管理经验。擅长精益生产、EHS管理及基层班组建设，累计主操盘100+个生产项目，主导多个新厂筹建，助力企业实现产能与效率双重提升

制造业电子通信政府国企建筑工程化工行业能源/电力行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《班组长综合管理能力提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业基层管理人员及储备干部。

学习这门课可以获得什么收益？

认清自己，班组长对自己的角色有清晰的认知；赋能激励，建立起追求目标的有效行动与方案。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按5天，30小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用探讨+互动+案例+练习+视频+工具，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配