团队人才培养与高效能团队管理

Q: 这门课适合哪些学员参加？

中高层管理者、人力资源

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰：做好人才赋能与激发最重要的三个要素

认知-人才布局与战略思维

一、人力资源管理体系三步走

1. 走起来-权重对等
2. 跑起来-人才激励
3. 飞起来-人才培养

二、人才管理的三重境界

散养：野蛮生长的弊端
案例：某初创企业因忽视人才培养，核心员工集体离职导致项目停滞
管理：系统化人才培养
经营：人才作为战略资源
案例：阿里人才盘点与合伙人制度，将人才经营上升为战略
分享、标杆企业人才观

三、不同发展阶段的人才策略

创业期：选拔大于培养
案例：美团早期严选地推铁军，以实战筛选高潜人才
扩张期：培养大于选拔
案例：字节跳动活水计划，鼓励内部转岗与跨界培养
成熟期：人才空降与外部引入
案例：微软引入萨提亚·纳德拉，通过外部人才带来文化变革
变革期/衰退期：跨界人才引入与组织激活

赋能-人才战略系统构建及培养体系构建方法与实践

一、主动打造人才供应链是企业长期且系统工作-策略6Bs

1. 人才选拔
2. 人才培养
3. 人才聘用
4. 人才发展
5. 人才保留
6. 人才退出
案例：宝洁精英招聘与评估中心，通过行为事件访谈选拔管培生
案例：华为大学青训班，为一线输送具备战略视野的干部
案例：谷歌免费福利与氧气计划，用文化和成长留住人才

二、人才目标体系-从蒙着打到喵着打

战略目标-人才培养的航向标
核心能力目标-人才培养的出发点
人才培养目标-人才培养的发力点
分享：人才培养的近期目标与远期目标
分享：某企业岗位晋升通道-不想当将军不是好士兵

三、人才标准体系设计

胜任力模型构建
案例：某大型国企通过访谈、问卷、修模构建领导力素质模型
任职资格标准设计
案例：华为双通道（管理序列M/专业序列P）任职资格体系
人才盘点九宫格
案例：阿里人才盘点271分布，识别明星、牛人、小白兔
分享：三种任职资格标准的差异-华为/IBM/AL
分享：华为的双通道-将军通道和英雄通道
分享：任职资格（学习地图）在人才管理中的应用流程
分享：软件开发人员任职模型(总库)

四、人才评价体系-人岗匹配度

性格测评
360/180素质打分
上级评分
分享：人岗三层匹配-人与岗、人与部门、人与公司
分享：PDP测试结果分享与典型代表
分享：人才盘点九宫图及分析-人才结构、继任地图、个人风格、职业匹配等
案例：人才盘点结果应用：调薪、晋升、股权、换岗、淘汰

五、人才发展体系

案例：金华某国企培训体系各机构职权分配-学分制
需求分析
目标计划
课程体系-素质、技能、知识三个维度进行课程开发
DACUM课程开发模型：岗位识别-能力识别-课题设计-纲要设计-分层分类
分享：华为大学-人才培养特色-新员工、一线管理者、高管
分享：华为培训中心两个项目-人才加速器、人才全真教
咨询案例：某企业柠檬、向日葵、常青藤、彩虹等不同层级人才培养计划
分享：271培训方式-导师制、OJT、课程学习

六、效果评估体系

结业考试-反应层
能力测评-学习层
IDP完成率-行为层
工作业绩-成果层

七、人才梯队与继任计划

继任地图绘制
案例：通用电气（GE）领导力梯队，明确每个岗位的后备人选
后备人才培养
案例：麦当劳汉堡大学，系统培养店长及区域经理
人才退出机制
案例：亚马逊不进步就退出文化，定期优化低绩效员工

推动-从人才战略到落地的关键抓手

一、组织活力引擎

熵增理论与组织激活
案例：华为通过熵减机制，如末位淘汰、轮岗，保持组织活力
机制设计：激励与约束
案例：海尔人单合一模式，让员工成为自主经营体
平台赋能：让听得见炮声的人决策
案例：美军特种部队改革，前线小队拥有决策权

二、组织驱动

扁平化结构
案例：小米早期组织扁平化，创始人直接与一线沟通
自组织团队
案例：谷歌亚里士多德项目发现高效团队的关键是心理安全
张力性机制
案例：华为红蓝军对抗，通过内部竞争激发创新

三、管理者在人才培养中的角色

教练与导师
案例：奈飞（Netflix）要求管理者必须是优秀的教练
资源支持者
案例：谷歌20%时间政策，鼓励员工自主创新
文化传承者案例：星巴克店长以身作则，传递伙伴文化

四、人才战略落地的文化保障

正向文化
案例：西南航空员工第一理念，员工满意度驱动客户满意度
容错文化
案例：亚马逊失败即创新理念，鼓励试错并从失败中学习
深究文化
案例：丰田五个为什么问题解决法，追根溯源根治问题

激发-团队激励的本质、差异化设计及三子登科策略设计

一、人才激励常见的问题

1. 工资基本固定-行政级别化
2. 业绩与激励联动性弱-绩效工资成保健因素
3. 团队动力不足-激励工具及文化不足
4. 激励的战略导向缺乏共识-与自身利益关联驱动
小故事：某企业的薪愁

二、激励理论底层逻辑

马斯洛需求层次
案例：某企业针对不同层级员工（基层、中层、高层）设计差异化激励包
双因素理论：保健与激励
案例：某互联网公司基础福利完善，同时设置项目奖金激发动力
麦克莱兰成就动机
案例：销售团队设置冠军榜和季度销冠奖励，满足成就需求

三、激励差异化思考

存量与增量
案例：某制造企业利润分享计划，增量利润按比例奖励团队
动态调整规则
案例：字节跳动期权动态分配，根据贡献度每年调整
科技创新对激励的要求
案例：某科技公司对核心技术人才实施股权激励+项目跟投
分享：三子登科团队激励系统实战

四、票子激励

即时激励
案例：海底捞店长有权现场奖励优秀员工现金红包
绩效挂钩与系数台阶
案例：华为奖金包与部门绩效、个人绩效系数联动
积分累进器案例：某连锁门店员工通过服务积分兑换奖品，提升积极性

五、位子激励

职业发展通道（M/T/S/P/O）
案例：阿里双轨制晋升通道，管理与专业并行
任职资格与职级薪级
案例：华为任职资格认证结果直接决定薪酬等级
后备人才梯队
案例：京东管培生计划，快速培养未来管理者

六、面子激励

荣誉体系
案例：华为金牌员工奖，由任正非亲自颁发
游戏化激励
案例：某互联网公司引入打怪升级任务体系，激发年轻人活力
使命驱动
案例：特斯拉加速世界向可持续能源转变使命凝聚团队

领导-运用教练技术，掌握四项核心技能，成为教练型管理者

一、领导力五个境界

第一境界：权利——员工服从你，因为这是他们的职位-怕你&摸鱼
第二境界：认同——员工服从你，欣赏你的人格与为人
第三境界：立功——员工服从你，带团队打好胜仗，两个节点
第四境界：立人——员工服从你，他人有没有因为你而成长
分享：刘邦谈领导力：韩信-打仗、张良-谋略、萧何-治国
第五境界：信仰——引领企业，打破认知瓶颈，一呼百应
分享：华为任正非带领的三次转型-管道战略

二、情景领导四种类型-任务和关系导向

指令型
支持型
教练型
授权型
小游戏：人体雕塑-对应四种动作-讨论、指令、观察、提问
分享：教练型管理者的五级进阶

三、教练三大基本功

1. 深度倾听以打开心扉
2. 有力提问以启发思考
分享：发问是领导的职责-韦尔奇
3. 有效反馈以付诸行动
分享：三级反馈和负反馈
分享：教练式面谈与非教练对话的特点及差异

四、教练对话模型-GROW模型及演练

1. 聚焦目标-G
2. 了解现状-R
3. 探索行动方案-O
4. 强化意愿-W
GROW研讨：如何实现今年的理想目标

五、成为教练型管理者-自我修炼

1. 责任担当-不是替你来
2. 解决疑难-让下属生成答案
分享：吉利的问题管理
3. 深入基层-建立链接、掌握讯息
分享：吴宫喜来登的老板
4. 讲好故事-使命驱动
分享：AL的牛
5. 自我反思-信念、目标、行动
6. 认识自己-我是谁
分享：鹰生/鲸落/摩尔定律

作战-打小胜仗，积小胜为大胜

一、市场洞察与机会识别

市场洞察工具
案例：华为五看三定（看宏观、看客户、看竞争、看自己、看机会）
机会驱动
案例：字节跳动抓住短视频风口，推出抖音快速占领市场
战略聚焦
案例：乔布斯回归苹果后砍掉70%产品线，聚焦核心

二、目标与结果驱动

目标制定与拆解
案例：Google OKR实践，公司目标层层分解至个人
过程辅导与反馈
案例：IBM教练式辅导，管理者定期与员工进行成长对话
复盘与迭代
案例：四层复盘方法论，将复盘作为组织学习的关键工具

三、过程管理与复盘

追过程：绩效辅导
案例：某企业周会制度，管理者跟踪进度并纠偏
拿结果：KPI达成
案例：某团队通过每日站会和看板管理超额完成业绩
分享：绩效管理四重境界-从考核到赋能
复盘四步骤
案例：AAR（行动后复盘）流程：看数据、找根因、补差距、做迭代
分享：提升组织执行力的秘诀-盯、练、查、打
分享：鹰生/鲸落/摩尔定律
结束语：经营企业是马拉松-坚持的力量

适合对象

中高层管理者、人力资源

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

布局-建立人才战略系统管理思维，掌握从战略到落地的关键路径
赋能-掌握人才布局核心管理方法，构建可持续的人才供应链体系
激发-提升团队管理实战能力，掌握高效能团队的激励与激活机制

查看更多收益收起更多收益

发展-学会设计与落地人才盘点与梯队建设，增强组织韧性与活力
领导-运用教练赋能技术，掌握四项核心技能，成为教练型管理者
作战-掌握打胜仗的管理逻辑，从目标设定到复盘闭环提升执行力

课程背景与交付信息

华为任正非说：人才不是企业的核心竞争力，用好人才的能力才是企业的核心竞争力；人才是企业第一资源，企业家最关心的莫过于有项目无人可用或无合适人才可用，人才培养分三重境界：散养、管理与经营；在当今不确定性加剧的市场环境中，企业竞争的底层逻辑已从资源驱动转向人才驱动。人才的厚度决定组织的高度，而人才的密度决定战斗力的强度。然而，许多企业在人才培养与团队管理上面临有项目无人可用、有人才无战斗力的结构性困境。究其根源，往往在于缺乏系统的人才战略布局与高效的团队激发机制；本课程从人才布局与团队管理两大维度出发，帮助管理者建立从…

课程时间

2天，12小时

授课方式

诙谐幽默、实战模拟、寓教于乐

课程内容重点

01认知-人才布局与战略思维

02赋能-人才战略系统构建及培养体系构建方法与实践

03破冰：做好人才赋能与激发最重要的三个要素

04人力资源管理体系三步走

05走起来-权重对等

讲师介绍

丁晓剑

国企治理与市场化改革专家

国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目

政府国企金融银行石油石化电力能源制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《团队人才培养与高效能团队管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中高层管理者、人力资源。

学习这门课可以获得什么收益？

布局-建立人才战略系统管理思维，掌握从战略到落地的关键路径；赋能-掌握人才布局核心管理方法，构建可持续的人才供应链体系。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用诙谐幽默+实战模拟+寓教于乐，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配