生产、质量、人员、设备、沟通6大核心模块赋能

班组质量管理与问题解决需要接到岗位场景，生产协调与计划执行—从被动救火到主动管理和班组现场管理与持续改善会帮助团队确认边界与后续动作

2天，12小时 质量管理
授课讲师： 李希 · 智能制造与精益数字化转型专家
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把正在用的工具、岗位场景和输出要求说清楚，人工智能应用训练更便于整理成课纲版本

适合对象

生产管理者、质量负责人、班组长、流程负责人和改善小组可以带着当前业务任务参加，便于课后沿用同一套判断和跟进方式

课程定位与主要问题

《从“技术能手”到“管理精英”—金牌班组…》更强调现场观察、原因分析、改善清单和复盘机制与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

  • 对齐现场问题、质量波动和改善节点，先把训练目标落到真实工作场景
  • 围绕生产协调与计划执行—从被动救火到主…明确判断口径和处理优先级
  • 用班组质量管理与问题解决安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
  • 带走班组现场管理与持续改善相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

在制造业转型升级和竞争日益激烈的背景下，班组长作为企业战略落地最前沿的兵头将尾，其综合管理水平直接决定了团队士气、生产效率、产品质量和运营成本

然而，许多班组长是从技术能手或业务骨干提拔而来，普遍存在会做事、不会管人、重生产、轻管理、凭经验、缺方法等现象。其管理能力多依靠自发摸索，缺乏系统化、科学化的训练，这已成为制约团队效能和企业发展的瓶颈

因此，系统性地提升班组长的管理意识、知识体系和实操技能，帮助他们实现从技术能手到管理精英的华丽转身，对于稳定基层团队、提升运营效率、保障卓越品质具有至关重要的意义。本课程旨在针对这一关键群体的核心痛点，提供一套即学即用的综合能力提升方案

课程时间

2天，12小时

授课方式

课程讲授40%，案例分析及小组研讨30%，实操练习30%

课程内容重点

01生产协调与计划执行—从被动救火到主动管理
02班组质量管理与问题解决
03班组现场管理与持续改善
04现场作业SOP的PDCA与SDCA
05设备与工具管理—实现零故障与高效生产的基石

课程大纲

生产协调与计划执行—从被动救火到主动管理

一、生产协调的核心基础：计划与准备
  • 如何从计划指令中识别关键信息
  • 班前准备
  • 生产协调的基石
  • 人、机、料、法、环确认法
  • 课堂
  • 演练：发放《每日生产准备确认表》，各小组根据一份模拟的日生产计划，现场填写并分享开班前必须协调确认的事项，暴露准备不足的风险点
二、生产协调的实战沟通技巧
  • 沟通基础：为什么信息总会丢包？—沟通漏斗与双向确认原则
  • 语言表达要点：精准、简洁、有据（数据化）
  • 练习：以下生产协调中的常见沟通属于哪一类?
  • 梳理二、生产协调的实战沟通技巧的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 演练：以小组为单位，设计情景因生产任务紧，A班长向B班长申请借用一名熟练工，并进行现场协调对话演练
三、生产协调中的冲突处理与资源争取
  • 生产协调中冲突的根源
  • 处理协调冲突的流程
  • 利益共同体话术
  • 备选方案原则
  • 情景
  • 演练：跨部门资源协调(1)与设备部门：设备突发故障，如何有效沟通以争取最高优先级支持？(2)与计划部门：多个订单优先级冲突，如何有理有据地协商排序？
  • 梳理三、生产协调中的冲突处理与资源争的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 练习： 请按照掌握事实-思考方案-争取协商-确认结果四阶段流程，阐述解决骨干员工突然请假，生产线面临停线风险的思路

班组质量管理与问题解决

一、班组质量管理基本理念
  • 以全员参与为基础
  • 反映实体满足明确和隐含需要的特性能力的总和
  • 通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功
  • 追求的人、事、物、环境的品质
  • 5. 质量控制演变的六个阶段
  • 6. 现代质量管理的核心思想
  • 7. 班组现场质量管理要素
  • 分析与理解
  • 不良品—如洪水泛滥成灾
  • 检验控制：家门口拦截
二、班组不合格品管理与控制
  • 不合格品产生的原因
  • 不合格品的控制措施
  • 不合格品的处置
  • 4. 不合格品的标识与追溯
三、班组长现场缺陷分析与统计常用工具
  • 查检表：数据收集标准化
  • 层别法：数据分类归因（如按设备、班次、材料分层）
  • 柏拉图：识别关键少数问题（80/20法则）
  • 因果图:追溯问题根本原因（人、机、料、法、环、测）
  • 梳理三、班组长现场缺陷分析与统计常用的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 生产现场不良项目统计表设计,设计一个缺陷记录查检表
  • 同一产品不同生产线的不良率对比,用层别法分析客户投诉数据
  • TOP 3不良类型分析及改善优先级,用Excel制作柏拉图
  • 某零件尺寸不良的鱼骨图分析,小组讨论绘制鱼骨图
四、班组质量QCC品质圈改善
  • 1. 定义问题
  • 2. 选定主题
  • 3. 现状把握
  • 4. 设定目标
  • 5. 原因分析
  • 6. 要因确认
  • 7. 制定对策
  • 8. 对策实施
  • 9. 效果评价
  • 10. 标准化及向后计划

班组现场管理与持续改善

一、班组现场管理的要素—4M1E
  • 选人、用人、育人、留人
  • 机器设备、工装夹具、测量仪器等的维护保养
  • 原材料、半成品、成品管理
  • 标准规范，制度流程
  • 良好的现场5S工作环境与整洁的作业规范
二、现场作业5W2H
  • 1. WHY —为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
  • 2. WHAT —是什么？目的是什么？做什么工作？
  • 3. WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？
  • 4. WHEN —何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
  • 5. WHO —谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
  • 6. HOW —怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
  • 7. HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
  • 小组
  • 讨论：结合案例，思考如何做好现场5W2H并详述实施方法
三、班组现场作业管理PDCA与SDCA循环
  • 1. 维持与持续改善
  • 2. 现场管理的基本方法
  • 异常发生时，先去现场
  • 检查现物
  • 掌握现实，当场采取暂时处置措施
  • 发掘真正原因，并将之排除
  • 标准化
  • 案例分析：现场作业SOP的PDCA与SDCA
四、现场作业环境5S管理持续改善
  • 整理（Seiri）：区分必要与不必要的物品，清除冗余
  • 整顿（Seiton）：物品定点、定容、定量（三定原则）
  • 清扫（Seiso）：彻底清洁，发现隐患（如设备漏油）
  • 清洁（Seiketsu）：标准化前3S，形成制度
  • 素养（Shitsuke）：养成习惯，持续改进
  • 梳理四、现场作业环境5S管理持续改善的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 讨论：结合本章知识与案例分析，思考如何做好人、机、料、法的管理与5S并详述实施方法

设备与工具管理—实现零故障与高效生产的基石

一、设备管理意识革新：我的设备我负责
  • 设备管理的重要观念
  • TPM（全员生产维护）提升设备综合效率（OEE）
  • 打造零故障、零不良、零事故的现场
  • 梳理一、设备管理意识革新的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 讨论：列出班组长/操作工在设备管理中最常见的错误观念与行为
二、设备管理的基础：自主保全（操作工的职责）
  • 自主保全的七步曲概述
  • 初期清扫
  • 发生源与困难部位对策
  • 工具应用
  • 案例分析：因螺丝松动导致的损失—看微缺陷如何引发大故障。课堂
  • 演练：各小组分析找出图中设备的所有微缺陷
三、设备日常管理（点检、润滑、紧固）实操
  • 点检
  • 润滑三定
  • 紧固
  • 设备日常管理三件事
  • 梳理三、设备日常管理（点检、润滑、紧的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 演练：设备日常点检(1) 标准作业话术：按照点检表逐项确认，发现异常如何准确描述。(2) 异常上报流程：模拟发现异常后，如何第一时间按下安灯（Andon），并通过标准化流程呼叫维修…
  • 练习：请为一台常见的生产设备，讨论并设计一份关键点的《每日点检表》
四、工具管理与快速切换（SMED）
  • 工具管理三清点
  • 快速换模（SMED）
  • 案例分析：寻找扳手花了15分钟——工具定置管理不善带来的效率浪费。课堂
  • 演练：以小组为单位，结合实际工作，列举工具管理中的难点并分享

班组人员管理-员工教导、领导与激励艺术

一、员工培训的三大体系
  • 1. OJT：在岗培训
  • 2. Off—JT：离岗培训
  • 3. SD：自我开发
二、班组JI—工作教导四阶段法
  • 第一阶段：学员准备
  • 第二阶段：操作示范
  • 第三阶段：学员演练
  • 第四阶段：成效检验
三、人员领导模型与方式
  • 1. 授权
  • 2. 参与
  • 3. 教练
  • 4. 指示
四、90后员工的管理策略——FISHED模型
  • Friendship友谊
  • Involve涉及到
  • Salary薪酬
  • Harmony和睦
  • Environment环境
  • Development发展
  • 梳理四、90后员工的管理策略——FI的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 演练：以小组为单位，结合四阶段法，进行演练分享

上下级沟通艺术—对上清晰汇报，对下有效赋能

一、班组长上下级沟通
  • 1. 向上沟通的原则
  • 2. 汇报工作
  • 3. 如何报告?
  • 梳理一、班组长上下级沟通的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 演练：以小组为单位，结合实际工作模拟一个案例，根据案例描述进行沟通演练，向全体学员展示，观察的学员进行评价和反馈
  • 4. 向下沟通原则
  • 5. 如何听取汇报
  • 要点1: 充分利用倾听技巧
  • 要点2: 约好时间
  • 要点3: 及时对问题进行反馈
二、班组长上下级两个场景情境沟通训练
  • 1. 布置任务与明确目标
  • 痛点：成员对任务理解偏差、执行不到位
  • 训练方法
  • 5. W2H沟通法：明确Who/What/When/Where/Why+How/How much
  • 复述确认技巧：要求成员用自己语言复述任务要点
  • 情绪转化话术
  • 2. 向上汇报突发问题
  • 结构化问题分析与解决表达模板：现状+根因+已采取措施+需支持事项
  • 禁忌：避免单纯抱怨他们不配合
  • 课程总结、交流、答疑

讲师介绍

李希 讲师头像

李希

智能制造与精益数字化转型专家

李希，资深高级咨询师，智能制造与精益数字化转型专家。拥有近20年实战经验，擅长智能工厂规划、精益运营及AI赋能质量管理。累计服务800+企业，开展1000多场培训，致力于通过数智化手段推动制造企业降本增效与转型升级

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课程差异说明

本课程页面围绕《从“技术能手”到“管理精英”—金牌班组长能力跃升：生产、质量、人员、设备、沟通6大核心模块赋能》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度