适合对象

从技术/研发/专业岗位晋升的新任管理者（1-3年管理经验） - 技术部门负责人、项目经理、研发课长、项目组长 - 总工办、技术部门各层级技术管理者 - 其他需要提升管理能力的专业技术人员

课程定位与主要问题

管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

角色清晰：理解技术人才与管理人才的六大区别，走出角色误区，完成思维转型
目标管理：掌握SMART、WBS、5W2H等工具，让目标清晰、计划可行、执行到位
执行力提升：掌握执行力的三个要素——结果导向、责任逻辑、执行检查，打造个人与团队执行力

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知人善任：掌握团队盘点、人岗匹配、有效授权的方法，用人之长、容人之短
激励辅导：掌握教练式辅导（GROW模型）和绩效反馈（BIA/BID）技巧，激发团队潜能
人才培养：掌握岗位经验萃取、OJT辅导、学习地图构建方法，打造人才梯队

课程背景与交付信息

技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术精英到管理带头人，这是一段充满痛苦与挣扎的蜕变之旅

在当今企业当中，一个普遍存在的现象是：我们把最优秀的技术骨干、研发专家、专业人才提拔为管理者，却很少有人教会他们如何管理。于是，他们陷入了晋升陷阱

角色迷失——明明成了管理者，思维却还停留在技术员阶段，遇事第一反应是我自己来做更快

课程时间

2天

授课方式

定制化案例设计：可根据企业行业属性、业务模式、管理痛点定制案例；- 工具化落地：每个模块配套实用管理工具与模板，学员带着方案离开课堂；- 训战结合：理论讲授、案例分析 …

课程内容重点

01角色认知——从技术思维到管理思维

02目标管理——从任务到结果的执行路径

03技术人才与管理人才的六大区别

04从管事到管人与事的转变

05从发现问题到推动解决问题的转变

课程大纲

课程总览

一、技术人才与管理人才的六大区别：

1. 从管事到管人与事的转变
2. 从发现问题到推动解决问题的转变
3. 从做事到让别人做事的转变
4. 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
5. 从追求真理到把握灰度的转变
6. 从技术逻辑到管理逻辑的转变
管理能力
修炼自己
领导他人

角色认知—从技术思维到管理思维

一、管理的本质与管理者角色

1. 管理的本质：通过他人完成目标
2. 管理的三大任务：实现目标、让员工有成就感、培养人才
视频案例：新晋技术经理的角色迷失

二、技术型管理者常见的四大角色误区

1. 业务员型：自己干得爽，团队带不动
2. 甩手掌柜型：布置完任务就不管了
3. 老好人型：怕冲突、怕得罪人
4. 救火队长型：天天救火，系统性问题反复出现

三、从明星球员到教练的转变

1. 明星球员 vs 教练：自己赢 vs 团队赢
2. 管理者八项基本能力自测
行动学习：诊断自己的管理风格与角色偏差
工具：《管理者角色自测表》
定制案例：某研发骨干升任项目经理后，团队业绩为何反而下滑？

目标管理—从任务到结果的执行路径

一、目标管理的正确认识

1. 拟定计划的思维和原则
目标管理的七大关键点
3. 从目标到计划
制订计划的作用
从目标到计划：SMART原则的实战应用
行动学习：用SMART原则制定团队目标

二、目标分解与计划制定

1. 工作分解结构（WBS）：把目标变成可执行的任务
2. 系统化制订计划的七要素
5. W2H制定行动计划：让计划可执行、可检查
工具落地：《5W2H行动计划表》

三、制订计划是团队共识的过程

1. 制定计划是为了团队有效行动
2. 制定计划是为了团队动起来
3. 制定计划一定要达成共识：共识 = 承诺
制定计划一定要人人担责：人人头上有指标
实战
案例分析：某研发团队如何通过共识计划实现项目按时交付

高效执行—从个人到团队的执行力跃迁

二、超强执行力的关键因素

1. 意愿是执行力的根本
2. 能力是执行力的保障

三、克服认知偏差，调整执行心态

1. 认知偏差是执行中的巨大障碍
2. 认知偏差的表现形式
3. 认知偏差在职场沟通执行中的产生不良影响
4. 主动积极者如何思考问题

四、执行到位：执行与检查

1. 建立目标检查的方法和体系
2. 让员工主动反馈的方法
工具：《监督执行表》

五、管理者是发挥最大执行力的关键

1. 干部必须具备执行力
2. 干部要一手抓战略，一手抓执行力
3. 领导以身作则发挥最大的执行力
定制案例：某技术经理如何通过执行三要素让团队效率提升30%

知人善任—从用人到育人的团队管理

一、知人善任

1. 从四个维度评估团队水平：意愿、能力、经验、潜力
2. 一表在手，用人不愁---团队人员盘点表的制定
工具落地：《团队人员盘点表》

二、擅用并发展你的团队---团队人员盘点表的应用

1. 梳理工作胜任要求
2. 选择合适的人选
3. 予以针对性的辅导

三、用人之长

1. 用人之长的三大原则
2. 敢于用比自己强的人
3. 如何让合适的人做合适的事
实战案例：安排谁来做这个项目？

四、如何进行授权

1. 领导者应尽可能授权的工作 vs 不应当授权的工作
2. 授权的五个层次：指挥、指导、支持、授权、放权
3. 授权六步法：选对人 → 说清事 → 给够权 → 配好资源 → 定好标准 → 跟过程
行动学习：练习有效授权的六个步骤
实战案例
演练：安排谁来做这个关键技术攻关任务？

激励辅导—从管控到激发的领导艺术

一、教练式辅导的核心理念

1. 教练技术的起源：添·高威的故事
2. 教练的角色与价值：不是给答案，而是激发潜能
视频鉴赏：《从永不言弃》看教练式辅导

二、给予指导的4C原则

1. 清楚（clear）
2. 明确（concise）
3. 完整（complete）
4. 慎重思考（considerate）

三、教练式辅导的GROW模型

1. GROW模型四步骤
1. Goal：目标设定
2. Reality：现状分析
3. Options：方案选择
4. Will：行动计划
梳理三、教练式辅导的GROW模型的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：运用GROW模型辅导一位遇到瓶颈的下属
工具：《GROW教练对话卡》
定制案例：面对一位技术能力强但态度消极的资深工程师，如何辅导？

绩效反馈—从评判到赋能的沟通升级

一、绩效管理的正确认识

1. 绩效考核的目的：不是为了打分，而是为了改进
2. 绩效考核的原则：公平、公正、公开、共识

二、做好绩效反馈

1. 别用绩效考核代替反馈：反馈是过程，考核是结果
2. 正面反馈（BIA）：行为 + 影响 + 欣赏——引爆团队能量
3. 负面反馈（BID）：行为 + 影响 + 期待——对事不对人
4. 有效绩效反馈的五个步骤
梳理二、做好绩效反馈的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：我都是为你好——为什么员工不领情？
行动学习：BIA正面绩效激励演练
行动学习：负面绩效面谈七步骤演练

三、绩效面谈实战

1. 负面绩效面谈七步骤
梳理三、绩效面谈实战的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：如何对一位技术骨干进行工作状态下滑的负面反馈？

四、构建人本绩效机制

1. 绩效公共奖金池设计
2. 绩效改善机制设计：激发全员改善思维
3. 绩效申诉机制与检讨文化
工具：《绩效面谈记录表》

人才培养—从使用到发展的团队建设

一、系统性培训：从需求分析到岗位学习地图

1. 清晰培训的目的
2. 清晰员工的需求
3. 设计培训内容
4. 岗位学习地图
行动学习：制作自己部门的《员工能力分析表》

二、岗位经验萃取与提炼

1. 剖析绩效产出模型
1. 认识学习成长的四个阶段
2. 从KASH模型看辅导方向
3. 工具运用：新员工90天习惯养成计划
2. 带教前的准备
1. 工具运用：带教工作问题梳理
3. 岗位经验梳理与关键步骤提炼
1. 岗位经验关键内容
2. 完成岗位训练说明书
4. 帮助新员工快速进行角色定位与价值塑造

三、辅导方法与工具运用

1. 员工辅导的途径
1. OJT——工作中教导
2. OFF JT——工作外训练
3. SD——自我启发
2. 工具运用：员工辅导任务分解表

四、教练式辅导技术

1. GROW模型在员工发展中的应用
梳理四、教练式辅导技术的目标拆解、责任边界和过程指标
辅导技术：GROW模型在员工职业发展中的应用
工具：《GROW教练对话卡》、《新员工90天成长地图》

四、打造自我学习

1. 鼓励读书、树立榜样、案例分享
2. 推动部门内部读书会与案例库建设
工具：《季度学习与改进计划表》
行动学习：制定本部门《季度学习与改进计划》
定制案例：某研发团队如何通过师徒制解决技术传承难题
结篇：从知道到做到——我的管理能力提升计划
综合行动学习：制定《个人管理能力提升计划》
小组汇报 + 讲师点评
颁发破茧成蝶实践奖
行动承诺卡签署：从知道到做到

讲师介绍

甘红亮

销售管理与团队效能提升专家

甘红亮老师拥有20年世界500强管理实战经验，曾任松下电器销售/人力总监。作为营销管理实战落地专家，他专注销售团队打造、中层管理及组织绩效改进，是茅台与六福珠宝特聘导师，累计授课4500+小时，以实战落地著称。可结合领导力与绩效版方向补充授课视角，聚焦中层管理、团队执行、跨部门沟通

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课程差异说明

本课程页面围绕《破茧成蝶：从技术精英到管理者的进阶之路》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

破茧成蝶：从技术精英到管理者的进阶之路