PMP和TPM管理务实与践行
王志高的项目与设备管理课程，学习侧重项目知识、项目团队实操与流程建设。三部分覆盖项目五过程、设备全生命周期与LCC、TPM八讲及设备数字化。参考2–3天，每天6小时，专题配比课前确认
参考2–3天，每天6小时（约12–18小时）
课程大纲
引言
案例：管理者困惑：
- 设备综合运行成本与效益研讨：比较项目初期决策及后续运行、维护条件的影响。
- 课堂投资情境：假设一个设备项目投资5000万元，分析预期回报周期与实际结果差异的条件，不作为已核实客户项目。
1.3 组织的项目管理能力与运营效率、执行力的关系研讨
PART A：团队的项目管理实践能力（本方案参考框架，非现行PMP认证完整考纲）
1.“自以为是”的项目管理
- 汽车行业VDA6.3中P2项目管理的资料研读；适用版本、客户要求和案例材料课前确认，不构成审核员授权或客户认证。
- 第一部分：项目管理基本概念和必要项
项目管理概要
一、项目管理概念和发展历程
- 项目管理概念的三个课堂要点：非例行工作、特定时间范围、独特成果；具体定义和适用情境结合教材研读。
二、项目管理必要性
- ——消除项目管理工作常见七大问题
- 项目管理的要素与组织类型
1. 项目管理的要素：风险和资源的制约要求（人、范围、时间、成本、质量）
- 项目管理参考矩阵：五个过程与本方案列出的九类项目议题，教材版本和应用条件课前确认。
四、本方案项目管理九类议题的参考框架（干系人管理另在执行部分研讨）
3. 时间管理：周期、开始、结束、里程碑、关键任务的配合、进度控制
5. 质量管理：成果验收标准、过程控制标准、过程监控方法
6. 人力资源管理：花多少人、如何组织指挥、角色分工协作
7. 沟通管理：如何沟通，沟通什么，何种方式和格式，高效沟通
9. 采购管理：买什么、外包什么、用什么验收标准、什么价格
1. 启动4个要素：理解目标、沟通目标、明确目标、目标分解
2. 计划8个要素：范围、WBS、人力资源估算、质量、成本、进度、沟通、风险管理等计划
3. 执行5个要素：计划细化、团队建设、培训、执行推动、沟通
4. 过程控制4个要素：检查、问题分析改善、风险控制、变更控制
5. 收尾4个要素：项目验收、总结、资源释放、项目评价
六、项目经理常犯的七个错误
- 第二部分：项目管理五大过程：启动、策划、执行、控制、收尾
- 第一阶段：项目开始－项目启动
1. 项目启动基础流程任务：指南、立项、任务书、可行性
2. 项目启动最重要的任务：目标、范围、职责、策略、章程
- 关键步骤说明：说明需求、可交付件、里程碑、成本、任命PM、签字授权
三、项目启动的制定与批准流程
- 工具：案例分享：项目管理落地表格
- 第二阶段：项目计划－核心计划
一、项目计划的核心内容：目标、总需求、范围、WBS、资源分配、费用、成本
二、范围计划
- 核心作用：保证项目满足项目总体目标的过程
- 重要性：核心命题，解决什么？交付成果和主要内容
1. WBS工作分解结构
- 1）分解方式、编制5点原则
- 2）责任矩阵：R（责任）、S（支持）、A（批准）、C（咨询）、I（通知）
2. 范围说明书主要内容
- 1）主体内容：项目成果及其验收的标准、主要工作任务
- 2）附属内容：项目假定、项目约束、变更管理
1. 时间计划要素：活动、工期估算、先后关系、所需资源
3. 所需资源：要求、方法、自下而上、备选方案分析
4. 工期估算：要求、谁来做、估算步骤、方法（三点、专家、参数）
1. 成本估算：对完成项目活动所需资源进行近似估算
2. 制定预算：汇总每个活动和工作包的估算成本、建立一个经过批准的成本基准
五、质量计划
- 核心作用：区分项目管理过程与项目产品的质量要求，结合验收、控制和责任条件研讨。
1. 项目质量管理：包括项目质量计划编制、质量保证、质量控制
1. 人力资源规划流程
- 工具：人力资源计划表、甘特图
- 人力资源平衡（资源平衡、资源平滑）
3. 组建项目管理团队
- 1）项目经理角色和权力、资源限制、谈判、资源获得
- 项目团队职责、任职资格和资格核对的组织管理议题；本课不授予岗位或专业作业资格。
七、沟通计划
- 核心作用：研讨支持项目协同的信息、对象与沟通流程。
八、风险计划
- 核心作用：研讨项目风险的识别、分析、应对与持续核对。
二、计划跟踪
- 项目进度跟踪常用的工具与资料
- 1）4类图形：甘特图、网络图、里程碑图、时标网络图
- 其他4类辅助详细资料：资源要求、替代方案及时间计划、资料后备及风险识别和评估
1. 激励机制
- 马斯洛需求层次的课堂参考：生理、安全、归属、尊重和自我实现，用于讨论激励情境，不将层次顺序作为每个人的固定规律。
- 2）激励理论两种因素：保健和激励因素
3、沟通管理
- 1）信息发布的内容和过程
- 2）沟通计划表落实追踪
- 3）.沟通管理环节的重点：管理干系人
3. 确认主要干系人
- 沟通关键：管理干系人的主要工具-沟通
- 项目沟通要领：尽早、主动、内外有别、灵活变通、对方易接受的方式、沟通升级
4.管理干系人的核心：是管理干系人的期望
- 第四阶段：项目管理－项目控制
- 变更管理
- 变更因素
- 变更评审
- 变更管理
- 记录
2. 全过程与其它管理结合起来
- 未受控范围变更研讨：比较项目范围潜变、记录和评审条件。
三、进度和成本管理
- 共识：凡事预则立，不预则废，做好的计划，就要做好监控
- 关键：进度、成本、质量是项目的核心指标和控制要点，相互作用和影响
1. 进度和成本分析的控制方法
- 工具：进度-甘特图、成本-累计费用曲线、资源负荷图
- 进度、成本与项目价值分析的方法研读，具体术语和教材版本课前确认。
- 比较内部与外部价值的分析视角，不将其直接等同于某个未经确认的计算模型。
1. 绩效报告6项内容
- ——本期完成情况、下期计划、当前问题和风险、当期绩效评价、审查与讨论、变更汇总
- 绩效报告格式
- 参考资料案例：研读Bosch客户绩效报告的内容与格式，具体公开或合法授权材料课前确认。
2. 对内（行政收尾）
- 工具：项目结案的参考模板
- 参考资料案例：研读Bosch客户项目管理要求与案例，具体公开或合法授权材料、数量和深度课前确认；案例用于方法学习。
- 参考工具：完整与简易项目管理表格的使用议题，具体版本、提供方式和权限课前确认。
PART B：设备全生命周期管理
设备全生命周期管理包括：
- 设备前期管理、设备运行维护管理、设备轮换报废管理、设备再制造管理
设备全生命周期费用管理
2. 设备管理模式：比较不同管理模式的背景、适用条件和特点。
- 管理模式课堂比较：前苏联、美国、英国与日本的资料视角；具体时期、教材与适用条件课前确认。
3. 研讨以设备全生命周期为管理对象的相关模式，不以国家名称概括通用优劣。
3.1 设备资产全生命周期：采购、安装、使用、维修、报废等管理及价值变化，综合考虑可靠性与经济性。
3.2 以生产经营为目标，研讨技术、经济和组织措施，以及规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、维修、改造、更新、报废、再制造、再使用和再报废。
设备全生命周期管理——前期管理
1. 前期管理五个阶段：规划、设计、采购、安装、验收。
2. 前期管理目的研讨：合理采购、稳定运行与综合成本之间的条件和平衡。
3. 寿命周期费用估算：设置费用、维持费用等；核对统计边界、时期和基础数据。
4. 设备设计：可靠性、可维修性、节能性、通用性。
5. 设备采购：研讨可行性分析与技术方案如何衔接采购招议标要求，依采购权限和程序确认。
7.其它配套:资料、人员培训、调试阶段设备缺陷解决、随机物件一致性等
8. 设备验收重点关注及初期运行管理的数据收集与分析
设备全生命周期管理——设备中期管理（运行维护）
1. 运行维护是设备生命周期的重要阶段，周期及管理重点依设备和工况核对。
2. 目的研讨：保持技术状态、平衡维护费用与运行需要。
3. 相关方法：行为科学、系统工程、价值工程、定置管理、信息分析、成本统计、ABC分析、PDCA、网络技术、虚拟技术和可靠性维修，结合应用条件选择。
5.3 研讨设备操作、维护、安全和作业标准文件；实际作业由相应人员按设备要求及批准程序执行。
5.1 设备维护的五个参考部分：点检、保养、润滑、预防性或预见性维修、故障维修。
5.1.2 设备保养：研讨防止劣化、识别隐患及维持性能的方法和权限。
- 设备维护管理5.1.3 设备润滑：设备润滑管理的“五定”工作法。
5.1.4 预防性或预见性维修：研讨MTBR维修间隔与MTBF故障间隔的记录口径及变化，不将两指标等同或承诺固定提升。
5.1.6 故障维修管理：研讨故障记录、监督、分析和对策，具体维护依人员权限及现场安全条件实施。
6. 设备备件管理：在满足安全、维修和供应周期需求下，平衡资金与库存。
8. 设备状态管理：实现运行设备处于受控状态、检修设备处于计划状态、备用设备处于完好状态。
9. 资产管理：实现降低运行成本等企业战略管理为目的
10. 能源管理：核对设备能耗、统计范围及节能分析方法，不设统一设备能耗占比。
11. 统计分析：OEE、MTBF、MTTR等指标
12. 设备轮换管理：研讨购置、维修、重复利用的成本和条件。
设备全生命周期管理——设备后期管理（技改与再利用）
设备全生命周期费用
1. LCC：设备寿命周期费用，研讨设置费AC与维持费SC及具体边界。
2.1 规划阶段：模糊综合评价与灰色综合评价的LCC应用议题，核对数据、假设及方法。
3.1 预防维修与状态监测结合，研讨状态维修条件。
3.4 根据设备关键性、供应周期、停机风险和维护需要优化备件库存，不默认零备件。
2. LCC报废管理：结合经济性、安全与适用程序核对。
PART C：全面设备生产维护管理
TPM活动的发展和TPM管理体系
1.TPM：Total Productive Maintenance全面生产性维护
- 为什么要实施TPM :精益生产推行的必要条件之一、造物育人、先人后事
- 认识 TPM
- TPM的发展与全员生产性保全理念研读，比较设备效率、组织参与和实施条件。
- TPM目标、任务、方法、主体
- TPM的内涵：
3.2.1 研讨设备综合效率OEE的测量和改善目标，不承诺达到最高效率。
3.2.3 包括与设备相关的全部使用部门：规划、使用、维修、品质等部门
4.2 TPM参考思想：预防、以零缺陷为改善方向、全员参与小组活动；目标不等于必然实现的结果。
5. TPM活动内容，实现高效生产系统，操作和保全人员的专业化
5.2 本方案八支柱参考框架：个别改善、自主保全、计划保全、教育训练、初期管理、品质保全、业务改善、环境安全；历史和教材版本课前确认。
5.2.2 自主保全：使用部门在设备部门指导下研讨日常管理和维护，实际操作依人员权限、风险和安全程序办理。
5.2.2.2 自主保全步骤：六步课堂参考安排，具体教材与实施版本课前确认。
5.2.3计划保全：建立计划保养机制，以五大步骤来建立完整的计划保养体制
5.2.4教育训练：提升运转/保全技能的教育训练，创造学习氛围
5.2.5 初期管理：研讨新制品、新设备从概念、设计到试生产和评价的控制，识别并预防量产后的潜在问题。
5.2.6 品质保全：研讨品质保全机制与零缺陷改善方向，不承诺产品必然零缺陷。
5.2.7业务改善：间接管理部门效率化的业务改善，提升相关的工作流程效率
5.2.8环境安全：创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出贡献
- TPM活动效果，
- TPM效果评价：从产量、品质、成本、交期、人员参与和安全环境等维度核对实际数据与条件。
- 有形效益的参考目标：减少灾害、故障、不良与浪费；“零化”是改善方向，不是培训或实施的效果保证。
- 无形效益：
- 案例分享：有形效率的改善案例
- TPM和其他管理活动的比较
- 如何推进TPM，
8.2 企业TPM推行组织层级的建立：TPM管理委员会、工厂级、部门级、车间级、基层
- 案例分享： TPM推进计划表案例分享
- TPM体系建构：
零故障与设备效率改善
故障基本概念：研讨设备规定功能丧失或劣化的现象，结合设备、工况和记录分析，不以拆字认定人为故意。
- 故障种类：突发型与慢性型；“零故障”作为预防和改善目标，不把所有设备必然零故障作为事实。
- 故障原因分析：按影响程度、设备结构和记录核对单一或复合原因，不由故障大小直接推定原因数量。
- 原因复盘：核对操作、维护、设计、环境等因素及系统条件，不以未经证据支持的统一比例或“故意”推断员工责任。
- 设备故障的发生、发展规律
- 部分劣化过程的课堂示例：小缺陷、中缺陷、大缺陷到故障；同时核对突发故障与具体工况，不视为统一发展规律。
- 加速设备劣化的主要原因，基础工作执行不到位：1．润滑不良；2．灰尘沾污；3．螺栓松弛；4．受热；5．潮湿；6．保温不良。
- 设备劣化的对策：预防、检测、消除
8. “零故障”改善方向的五个参考对策：5S、严守条件、快速恢复、改进、技能提升；结合设备与实际资源评价。
10、设备综合效率 OEE（Overall Equipment Effectiveness）
11. 三个OEE因子：时间开动率X、性能开动率Y、合格品率Z；核对一致的计划生产、理想节拍与产品统计范围。
- 三因子均按0–1比例取值时：OEE = X × Y × Z；显示为百分数时再乘100%，不重复把百分数相乘。
- 设备综合效率的计算方法（时间稼动率、速度稼动率、纯稼动率、性能稼动率、良率）
- 练习：稼动率计算案例演练， 2个案例
- 设备效率损失（Loss）的分类：计划性、停止、性能、不良
- 课纲另列的七项损失研讨：故障、调试、更换配件、加速损耗、检查停机、速度损耗、废品及维修；具体分组口径与教材版本确认，不作唯一通用分类。
- OEE六类损失的参考议题：停工故障、换装调试、空转停机、降速、生产次品、启运过程；结合测量范围与数据分析。
14、设备综合效率的分析方法
- 第一种、检查表（Check list)
- 第二种、因果图（鱼刺图）
- 第三种、 PM分析法和PM分析的六步骤：
- 第四种、 排列图（柏拉图）
- 第五种、现场5WHY分析法
有效开展设备自主保全活动
什么是自主保全？自主保全的意义？
- 自主保全活动的体系建立
- 自主保全活动的必要性：现场的人员、设备、环境管理的无规范、恶化和不受控
- 案例分享：人员、设备、环境管理的无规范、恶化和不受控的现象和影响
4. 自主维护的六个课堂步骤（实际实施版本、人员权限与安全条件课前确认）
- 第一步 4.1：5S、初期清扫、注意事项与OPL资料研读；实际清扫和维护按设备要求、停机隔离等必要安全程序执行。
- 第二步：4.2 发生源、困难部位对策
- 第三步：4.3 临时标准的制定：对于临时标准的制度化、习惯化是很有必要的
- 案例分析，关于自主保全的案例分享
- 第四步： 4.4 总检查
- 第五步： 4.5 自主检查
- 第六步： 4.6 标准化
- 作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等
- 自主维护的三大法宝：
- 现场自主维护的目视管理实践：区域线、看板管理
- 案例分享：自主保全的实操案例分析
- 以员工为中心的提案改善活动
建立TPM自主保全之支撑-专业保全
设备管理的意义、目的
- MTTR与MTBF计算
- 设备全寿命周期管理：设备开发前期-运行维护-报废或改造升级
- 设备维修的类型：事后、定期、状态
- 设备的ABC分类：A：重点 B主要 C一般
- 计划保全的基本概念体系
- 通过保全部门全员参与的PM活动，提高设备可靠性的活动。导入的内部和外部原因
- 保全活动的分类:事后、预防、改良
- 建立计划保全的基本框架
7.1 提高设备效率的活动：研讨延长MTBF、缩短MTTR，核对设备、期间与记录口径，不承诺固定效果。
7.2 提高保全效率的活动：自主保全支持、计划保全、预防保全、改良保全、预知保全的方法研究。
- 计划保全的推行步骤
- 正确处理计划保全和自主保全的关系
- 案例分享：：在维持活动和改善活动中，计划、自主保全的分工、职责定义
- 设备管理评价指标
- OEE、故障件数、MTBF、MTTR、保全费、制造成本中保全费用占比、工时单耗、能源单耗等
- 案例分享：专业保全的实操案例分析
强化预防维修，构建设备点检制
3. 设备安全防护的五层参考框架，依设备风险、人员权限和现场程序确认。
- 第一层：岗位人员开展获授权的日常巡检或点检、记录异常并按程序处置；维修须具相应条件，不以培训赋予检修许可。
- 第二层：专业点检员的定期点检
- 第三层：专业技术人员的精密点检
- 第四层：技术诊断与劣化倾向管理
- 第五层：精度测试检查
4. 点检八定：定点、定法、定标、定人、定期、定计划、定记录、定流程。
5. 六项参考要求：定点记录、定标处理、定期分析、定项设计、定人改进、系统总结。
6.设备点检管理四大标准：维修技术标准、点检标准、给油脂标准、维修作业标准
积极开展课题攻关活动
全员参与改善提案活动：团队建设 / 员工参与、激发主人翁精神、 通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的、培养多技能员工、提高效率
6.1 提案改善的审查要点：激励政策，公平公正公开
营造持续变革的氛围
1. 鼓励问题暴露、试验与改进，结合安全和责任边界讨论容错。
4. 现场研讨：到现场、观察实物、核对实际情况，比较问题与记录。
6. 改善活动评价与展示
- 评价与激励参考：改善参与率、人均改善件数和“改善之星”等做法，具体频次、事实认定与奖励按单位制度确认。
- 展示：改善事例，应该在公开的场合大力展示、召开改善事例交流发表会、独立展示优秀改善事例（设立景点）、制作改善宣传专栏等；组织参观优秀的改善景点。
- 案例分享：全员提案改善的案例分享，规范建立、效果展现
设备的数字化、智能化发展应用
数字化和智能制造发展
- 工业演进的课堂概览：1.0机械与蒸汽。
- 工业演进的课堂概览：2.0设备与电机。
- 工业演进的课堂概览：3.0自动化与计算机编程。
- 工业演进的课堂概览：4.0数控设备、网络协同与智能控制；不是完整技术史或固定转型路线。
- 数字化制造的特征
2.1采用数字化仿真手段，对制造过程中制造装备、制造工艺、制造系统以及产品性能进行定量描述，使工艺设计从基于经验的试凑向基于科学推理转变。
2.2 数字化技术体系：产品表达数字化、制造装备数字化、制造工艺数字化、制造系统数字化。
- 智能化工厂参考资料案例（具体公开或合法授权材料、版本与深度课前确认）
- BMW(宝马）
- 西门子
- 数字化工厂关键支撑技术
4.1 信息物理系统CPS：作为智能制造相关支撑技术研讨操作控制与数据感知，不将其等同唯一模式。
4.2 传感器、软件与装备集成：研讨感知、分析、推理、辅助决策和控制的场景及具体配置、权限和数据条件。
5.3 应用场景覆盖、5G与物联网技术、多类端口应用、数据分析应用
5.5 工厂建模：主要菜单模块：物料数据、工序、标准流程、设备信息、职责权限、客户信息、供应商信息等
6.1.1 PLM参考场景：新设备开发流程数字化，核对设计完整性、有效性、时效性及具体系统配置。
6.1.2 MES参考场景：生产与设备状态记录、分层预警、辅助决策及历史数据分析；具体功能、接口和数据条件课前确认。
6.1.3 WMS参考场景：关键配件、安全库存、水位及分层预警，依具体配置、权限和供应条件研讨。
7.1 智能制造转型参考：研讨柔性线体、通信网络、设备数据端口、自评估与对标，具体新模式与教材版本课前确认。
适合对象
关注设备与项目管理的高层人员、中基层管理者、项目管理团队，以及研发、生产、品管和工程管理人员
课程定位与主要问题
学习侧重项目知识、项目团队实操与流程建设。制造企业需要连接项目范围、进度和资源协同，以及设备维护、效率、生命周期费用和持续改善。课程通过项目、设备全周期及TPM三部分研讨方法与应用条件
课程适配与选型边界
王志高的项目与设备管理课程，学习侧重项目知识、项目团队实操与流程建设。三部分覆盖项目五过程、设备全生命周期与LCC、TPM八讲及设备数字化。参考2–3天，每天6小时，专题配比课前确认
适合对象
关注设备与项目管理的高层人员、中基层管理者、项目管理团队，以及研发、生产、品管和工程管理人员
课程重点
学习侧重项目知识、项目团队实操与流程建设。制造企业需要连接项目范围、进度和资源协同，以及设备维护、效率、生命周期费用和持续改善。课程通过项目、设备全周期及TPM三部分研讨方法与应用条件
时长与形式
参考2–3天，每天6小时（约12–18小时）；专题配比与深度依企业需求课前确认；讲解、参考案例分析与互动；图片、视频等课堂材料和具体演练环境课前确认
学习侧重项目知识、项目团队实操与流程建设。与该讲师另一个项目及设备管理题名方案共享三部分主要参考课纲；前言侧重不证明两套独立模块、认证版或不同交付。专题组合、资料和配比课前确认。零故障等为改善方向，实际效果需设备数据和实施条件支持；本课不默认包含PMP认证学时、考试辅导、TPM或VDA授权，也不赋予设备检修许可、系统部署或投资审批
核心收益
- 研读本方案的项目管理知识、方法与应用情境，不以十项内容代表现行认证考纲
- 练习项目推进与问题分析，核对范围、资源、进度和风险
- 研讨组织项目团队、职责与管理流程的建设和优化
课程背景与交付信息
设备与项目管理涉及计划推进、人员协同、运行效率、维护记录及生命周期成本。课程围绕项目方法、前中后期设备管理、TPM与数字化设备场景，结合参考案例和互动分析
课程时间
参考2–3天，每天6小时（约12–18小时）
授课方式
讲解、参考案例分析与互动；图片、视频等课堂材料和具体演练环境课前确认
课程工具
项目计划与参考表格；设备记录与LCC分析；OEE及维护指标练习；TPM点检与改善案例研读；设备数字化参考应用
课程内容重点
01项目五过程与范围、计划、沟通、风险和收尾
02设备前中后期、LCC与维修和备件条件
03TPM体系、OEE、自主保全和专业保全
04点检、课题改善与持续变革
05设备数字化架构及PLM、MES、WMS参考场景
讲师介绍
王志高
精益生产与运营管理专家
精益生产与运营管理专家。集团副总经理，21年生产管理实战经验。擅长精益生产、六西格玛及智能制造转型，累计培训10万+人次，创造改善效益超1亿。具备从体系构建到落地辅导的全程统筹能力
汽车制造电子器件通信设备能源电力轨道交通
查看讲师主页
课程差异说明
学习侧重项目知识、项目团队实操与流程建设。与该讲师另一个项目及设备管理题名方案共享三部分主要参考课纲；前言侧重不证明两套独立模块、认证版或不同交付。专题组合、资料和配比课前确认。零故障等为改善方向，实际效果需设备数据和实施条件支持；本课不默认包含PMP认证学时、考试辅导、TPM或VDA授权，也不赋予设备检修许可、系统部署或投资审批
课程常见问题
课程适合哪些人员？
面向关注设备与项目管理的高层人员、中基层管理者、项目管理团队，以及研发、生产、品管和工程管理人员；具体项目与设备专题配比按岗位任务确认
完整课程有哪些内容？
三部分分别研讨项目管理五过程、设备全生命周期与LCC，以及TPM八讲。包含沟通与干系人、控制和收尾、设备前中后期、OEE、自主和专业保全、点检、课题改善、持续变革及设备数字化
课时与工具案例怎样确认？
原课纲参考2–3天，每天6小时，约12–18小时，可按企业需求调整。具体专题、练习、图片视频、表格与案例材料课前确认，不默认交付软件、固定资料包或长期实施服务
与该讲师另一个相近题名方案有什么关系？
学习侧重项目知识、项目团队实操与流程建设。两份资料的主要教学正文同源，均包含项目、设备全生命周期和TPM三部分。选课时应确认实际专题组合和课时配比，不能只按题名推定两套独立课程或认证版差异
零故障、PMP与现场维护有什么边界？
零故障、零缺陷和减少浪费为改善目标，不是结课效果保证。课程是企业项目与设备实践学习，不默认提供PMP认证学时或获证、TPM/VDA授权；实际维护及安全处置按设备要求、人员权限和批准程序执行
