企业中高层管理人员、人力资源总监/经理及HR专业人员、负责组织架构优化与薪酬绩效管理的业务负责人
人工效能分析与人工效能提升
围绕组织发展的实际工作场景，《人工效能分析与人工效能提升》以单元：人工成本控制与人工效能提升基础等课程模块作为选型线索，帮助企业中高层管理人员、人力资源总监/经理及HR专业人员、负责组织架构优化与薪酬绩效管理的业务负责人，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
张国良 · 人力资源与组织效能专家
适合对象
企业中高层管理人员、人力资源总监/经理及HR专业人员、负责组织架构优化与薪酬绩效管理的业务负责人
课程定位与主要问题
面对经营压力，管理者缺乏科学的人效分析工具，往往依赖直觉进行盲目裁员或降薪，导致人才流失和组织动荡。 人力成本构成复杂，缺乏清晰的量化指标和核算公式，难以准确评估人力投入产出比，无法识别无效和低效成本。 组织架构臃肿，层级过多，存在冗员、冗岗现象，但缺乏定岗定编的科学依据和方法，导致人浮于事，效率低下。 薪酬分配存在大锅饭现象，固定成本占比过高，缺乏有效的激励机制，员工敬业度不高，人均产出难以提升。 缺乏系统化的人工成本管控体系，预算执行过程缺乏监控，用工法律风险意识薄弱，容易引发额外的隐性成本
课程适配与选型边界
这部分用于判断《人工效能分析与人工效能提升》是否适合当前组织发展培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
围绕组织发展相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《人工效能分析与人工效能提升》的训练重点包括单元：人工成本控制与人工效能提升基础、单元：人工效能提升方法—正向降低法等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《人工效能分析与人工效能提升》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及张国良的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 经验拆解更清楚：学员画像、课堂目标和转化任务，减少只听概念、不知道怎么用的落差
- 围绕单元：人工成本控制与人工效能提升基础校准目标和边界，明确课堂重点动作
- 通过单元：人工效能提升方法—正向降低法安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
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- 沉淀单元：人工效能提升的方法—反向降低法相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题
课程背景与交付信息
随着国内外市场经济环境的复杂化，企业面临外部竞争加剧与内部成本攀升的双重压力。一方面，市场环境导致营收增长放缓；另一方面，新生代员工成为职场主力，加之法律法规日益规范，使得企业支付的薪酬福利成本刚性上涨。高额的人力支出让许多企业感到难以承受，缩减开支、减员增效成为生存发展的必然选择
然而，传统的裁员和降薪手段往往如釜底抽薪，不仅伤害企业经营根基，更会严重打击员工积极性。管理大师德鲁克指出，管理的核心在于降低成本与提高效率。如何在维持甚至提升员工工作积极性的同时，有效控制和优化人工成本，成为各级管理者亟需解决的难题。本课程旨在通过科学的方法论和实战工具，为企业找到人工效能提升的支点
课程时间
2天
授课方式
线下讲授
课程内容重点
01单元：人工成本控制与人工效能提升基础
02单元：人工效能提升方法—正向降低法
03单元：人工效能提升的方法—反向降低法
04单元：人工效能提升的方法—结构调整法
05单元：人工效能提升的方法—比较降低法
06单元：构建人工效能提升的管理体系
课程大纲
第一单元：人工成本控制与人工效能提升基础
人工成本控制与构成要素
- 思考：钱是怎么来的？管控人力成本是投资的艺术
- 人工效能提升的剪刀差和黄金不等式
- 工具：人力资源效能矩阵
- 人力成本的构成要素：四项组成
- 人力成本的量化与控化：人效和钱效
人工效能分析与提升
- 案例：京东、阿里和拼多多的人效对比
- 人工效能分析蝴蝶分析模型
- 人力资源效能（HR Efficiency）分析的三观架构
- 人工成本统计6大核算公式与效能分析的14个指标
- 人力成本盈亏平衡分析与区间预算
- 3R原则：人效分析的操作框架
- 案例：某公司人工效能分析的3R法则
- 人力资源效能分析的仪表盘
- 控制与优化人工成本的三个有效途径
- 案例：华为人效分析对比
第二单元：人工效能提升方法—正向降低法
正向降低法：减少开支消除无效和低效成本
- 通过组织瘦身降低岗位和人数数量
- 案例：凡客诚品的求生之路
- 组织瘦身的六脉神剑
- 增加管理幅度减少管理层级
- 案例：小米和字节跳动的扁平化组织
- 案例：混改第一刀中国联通瘦身战略
- 减少人员冗余，破除人浮于事
- 从三个和尚没水吃看组织三定
- 三定就是消除冗员、冗岗、冗费
- 定岗：从组织架构和流程需求出发
流程优化与风险控制
- 通过流程重组和优化增加效率降低成本
- 流程重组和优化提升运营效率
- 案例：某公司流程重组及优化降本增效
- 流程优化程优化的ESCR法
- 减少间接成本与无效成本
- 优化人员结构，减少负债资产
- 人才盘点识别公司的优质资产和负债资产
- 工具：人才盘点九宫格
- 减少核心员工的流失，降低公司优质资产流失
- 工具：员工离职风险识别工具
第三单元：人工效能提升的方法—反向降低法
反向降低法：驱动员工人工效能提升
- 价值链分析业务瓶颈，增加人工效能产出
- 找到业务痛点，赋能效能提升
- 利用效能杠杆增加人工效能
- 通过行为价值链分析找到人效瓶颈
- 工具：关键业务价值链的分析
- 将人工效能指标列入到部门的绩效指标中
- 增加人均和元效的指标来催促增效
- 通过改变管理模式、作业方式提升人均产出（TOC制约法）
提升组织氛围与员工能力
- 提升组织氛围，增加员工敬业度
- 非物质激励作用不容小觑
- 工具：员工激励的House模型
- Q12与组织氛围
- Q12的员工敬业度调查与行动改进
- 案例：某公司通过Q12提升员工效能产出
- 人岗匹配分析工具：员工敬业度分析
- 快速提升员工岗位能力，增加人均绩效
- 培训与辅导是回报率高的投资
- 员工岗位能力提升的三个途径
绩效考核驱动效能
- 加大绩效考核，驱动人工效能提升
- 绩效考核发挥绩效的杠杆效能
- 案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼
- 绩效考核不等于绩效管理
- 绩效考核的量化工具：KPI+GS
- 案例：某公司绩效考核表
- 绩效考核结果如何与薪酬挂钩
- 工具：绩效考核结果的二次平衡法
第四单元：人工效能提升的方法—结构调整法
结构调整法：增加变动成本比例
- 讨论：固定人工成本与变动人工成本的内容
- 工具：企业人工成本的盈亏平衡模型
- 增加变动人工成本占比的方法
- 调整薪酬结构：涨工资不如发奖金
- 平均分配是最大的不公平
- 工具：不同岗位序列的固浮比矩阵
- 实现薪酬分配的公平性：让多劳者多得
- 研发技术人员的薪酬结构设计方法：项目奖金制
- 市场销售人员的薪酬结构设计方法：目标奖金制
- 职能人员的薪酬结构设计方法：绩效工资制
用工模式与福利优化
- 变固定用工为灵活用工
- 用灵活用工的方式替代正式用工
- 如何在灵活用工层面管控人力成本
- 控制福利费，增加员工福利感知
- 调整平衡普惠式福利与奖励性福利比例
- 做好福利沟通提高员工福利感知
- 调整用工方式采用混合式用工模式
第五单元：人工效能提升的方法—比较降低法
比较法：采用低成本的作业模式
- 产品设计及工艺改进（IE改善）
- 自动化操作与人员操作成本比较
- 发挥AI在提升人工效能的作用
- 案例：某公司采用AI技术提升人工效能方法
第六单元：构建人工效能提升的管理体系
企业人力资源成本管理的组织体系
- 细分成本中心并将责任下移
- 做好人工成本的预算控制
- 人工成本预算执行中过程检测
- 人工成本控制组织分工
讲师介绍
张国良
人力资源与组织效能专家
张国良，人力资源与组织效能专家，拥有20余年实战经验，曾任世界500强人力资源总监。擅长绩效管理与人才发展，累计培训840多家企业，致力于通过OKR、战略解码等工具提升组织效能
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《人工效能分析与人工效能提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《人工效能分析与人工效能提升》适合哪些企业或学员？
《人工效能分析与人工效能提升》适合企业中高层管理人员、人力资源总监/经理及HR专业人员、负责组织架构优化与薪酬绩效管理的业务负责人。如果需求还停留在组织发展主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
围绕组织发展相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对组织发展的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《人工效能分析与人工效能提升》当前呈现的核心模块包括单元：人工成本控制与人工效能提升基础、单元：人工效能提升方法—正向降低法等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断
课程配套材料和练习产出如何确认？
页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准
