课程总览
一、从管理到领导：为何需要情境领导
- 1. 管理面临的普遍挑战与误区
- 从专业到管理的转变：思维与重心的变化
- 常见管理者角色错位：劳动模范、民意代表、土皇帝、老好人、传话筒
- 2. 从管理能力到领导能力的能力跃迁
- 管理：维持系统稳定性，关注流程与行为
- 领导：制造改变，关注方向与思想认知
- 3. 情境领导理论导入
- 情境领导理论简介：历史、发展与核心思想
- 影响力来源：职位权力与个人权力
- 活动：最佳与最坑领导
二、情境领导的核心基石：诊断下属的准备度
- 1. 什么是准备度？—— 定义与构成
- 能力：知识、经验、技能
- 意愿：信心、承诺、动机
- 2. 员工准备度的四个阶段（R1-R4）
- R1：没能力，没意愿或不安
- R2：没能力，有意愿或自信
- R3：有能力，没意愿或不安
- R4：有能力，有意愿并自信
- 3. 如何准确评估下属的准备度？
- 注重表现而非潜质
三、情境领导的柔性策略：匹配领导风格与准备度
- 1. 领导行为的两个维度
- 工作行为（指导性行为）：明确指示、密切监督
- 关系行为（支持性行为）：倾听、鼓励、参与
- 2. 四种领导风格（S1-S4）
- S1：告知式（高工作，低关系）- 适用于R1
- S2：推销式（高工作，高关系）- 适用于R2
- S3：参与式（低工作，高关系）- 适用于R3
- S4：授权式（低工作，低关系）- 适用于R4
- 讨论与分析
- 不同准备度下属的典型表现及最适用的领导风格
四、情境领导的实践：实战演练
- 1. 实施情境领导的三个步骤：诊断、弹性、建立伙伴关系
- 关键应用场景
- 演练：如何指导新员工（低准备度）？如何辅导有热情但经验不足的员工？如何激励有能力但状态起伏的老手？如何授权给高准备度的骨干？
- 2. 避免常见误区：过度监督、授权不足、领导风格僵化
- 过度监督：领导者对下属的工作进行过度干预和细致监控，缺乏信任和授权
- 演练：应用
五、情境决策：不同场景下的决策方法
- 1. 决策基础：情境决策模型与框架
- 决策的二元维度（确定性-不确定性、个体-群体）
六、内容整合：情境领导和情景决策
- 1. 课程总结
- 情境领导和情景决策回顾
- 2. 行动承诺
- 承诺与闭环：学员建立课后学习小组，鼓励持续践行与交流
- 颁奖：优秀分享团队颁奖
