公司的管理者若想从优秀到卓越，首先要关注的问题不是’要去哪儿’，而是’谁要去’。
卓越的管理者要做的第一件事，是让合适的人上车，让不合适的人及时下车，并且确保每个人坐在合适的位置上。那作为管理者，我们要如何才能得知哪些人应该上我们的“公交车”呢？他们上车后又该坐在哪些位置（即具体的工作岗位）呢？
本文为你分享丽思卡尔顿集团联合创始人，霍斯特·舒尔茨如何选用员工的经验，希望帮助管理者解决招人难、流动性大等用人问题。以下，enjoy：
作者：霍斯特·舒尔茨、迪恩·梅里尔
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
一家公司怎样才能顺利运转并达到预期目标呢？在商业世界中，要如何实现梦想呢？请允许我用一幅简单的图来说明。
01
井井有条的组织
先看图的左边，有三项关键的投入：优质设备、优质材料、优质员工。
假如你要开一家海鲜餐厅。首先，你需要一间设施优良的厨房。你要确保炉灶和烤箱都好用，能够把食物加热到需要的温度，而且操作方便，质量可靠。
其次，你需要准备新鲜的渔获。如果你的菜单上有三文鱼，你就要找能买到手的最好的三文鱼。其他种类的鱼鲜也是如此。
最后，你需要几名熟悉厨房厨具的厨师，他们能烹饪出完美的三文鱼、鳟鱼和鲯鳅鱼。需要一队手脚麻利、礼貌待客的服务生。你还需要一名风度翩翩的男主人或女主人站在门口迎宾。
这三项都是你运营餐厅的关键要素。并且必须把这些人整合到操作流程之中，让他们在流程中完成各项工作，并最终为顾客提供优质的产品。
何为产品？对于餐厅而言，舒服的用餐体验便是它提供给顾客的产品。
对于我所在的酒店行业，则是一次宁静而愉悦的住宿。而对于你所在的行业，产品的含义或许又有所不同，但任何产品都必须符合上述流程规律。
在我所描述的这一流程关系之中，任何一处的缺陷、不足与脱节，都会影响最终产品，进而让客户感到不满，选择离开。
《从优秀到卓越》（Good to Great）一书的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins），曾准确地把组织管理者比作公交司机。
他说：“公司的管理者若想从优秀到卓越，首先要关注的问题不是’要去哪儿’，而是‘谁要去’。卓越的管理者要做的第一件事，是让合适的人上车，让不合适的人及时下车，并且确保每个人坐在合适的位置上。”
那作为管理者，我们要如何才能得知哪些人应该上我们的“公交车”呢？他们上车后又该坐在哪些位置（即具体的工作岗位）呢？光做做背景调查，或是给他们的推荐人通电话就够了吗？还是说要做些更深入的工作呢？
02
招聘不是简单录用，而是要学会选择
在你发布招聘信息前，花时间思考一下什么样的人能够很好地胜任这份工作，甚至能乐在其中，有没有人每天早上睁开眼睛就想去做这件工作，这样的人会有何种性格。
对于招聘工作，最开始我也不知道从何入手，因此我去寻求外部协助。我找到了内布拉斯加州林肯市一家名为Talent Plus的顾问公司，而事实证明，他们的确让我受益匪浅。比如，他们研究了“什么样的人能成为一个好门卫”。在采访了我们酒店中最优秀的几位门卫后，该公司发现，这些人都喜欢户外工作！他们毫不介意风吹日晒的工作环境。当问及日常爱好时，他们大部分的回答是“园艺”。
如果把这些人安排到一间没有窗户、满是电脑的办公室里上班，他们会感到十分痛苦。
就这样，我们很快为每个工作岗位总结出了一套“岗位适配问卷”。于是，面对客房服务岗位的应聘者，我们就会问：“如果让你在聚会结束后打扫卫生，你感觉如何？”这样的问题很有意义，不是吗？如果对方天生就喜欢整理家务，或是打扫别人留下的杂物，那就一定能够胜任酒店客房服务工作。
我们发现，很多人给人的最初印象是符合岗位的要求，但其实并不是合适的人选。他们不适合“公交车上的那个座位”。因此，在选择人才时务必仔细。就算是要招聘一名优秀的洗碗工，我们平均也要面试至少10个人才能找到合适的人选。
看到员工离职率大幅下降，我们就知道一切都是值得的。
在酒店或餐饮行业，人们时常会决定放弃手上的工作，因此有时员工年均离职率会高达120%。我们把离职率控制在了20%以内，并不是因为我们付给员工更高的薪水，也不是因为我们实行了工会制。
我们只是在选人用人方面更加用心，而我们的员工都很享受自己的工作内容，所以不愿离开。他们的岗位都很适合他们的性格。
与此同时，这样也能留住他们身上宝贵的工作经验，也就让我们节省了重复培训新人所需的大量时间与金钱。
03
学会表扬但不能盲目宽容
我一向主张重视员工的人性，“爱邻如己”。
在业务繁忙的时候，我们与员工在一起的时间有时比和家人在一起的时间还长。他们是值得我们去尊重、赞美甚至去爱的人。
然而，这并不代表我们要对他们过分宽容，或为他们放宽标准。
如果我们对某一个员工放宽要求，容忍他的消极怠工，或是在毫无正当理由的情况下批准他额外休假，那其他的员工便有理由不满。同时，拥有组织所有权的股东或投资人也会提出异议。
公司存在的意义是让所有人都能受益，包括公司股东、公司员工和社会大众。
因此，当有人无法达到目标标准，并且多加训诫后仍不改过自新，那我们就有责任做出艰难的抉择。当我们为员工订立更高的要求标准时，没必要担心这是“不爱”他们的行为。
04
是谁的过错
有些时候，被解雇的员工很容易就遭到责备与批评。
人们会说：“是的，乔没把自己的工作干好。”管理者也开始回忆乔犯过的错误和偷过的懒，觉得这些事情都是责备他的理由。
但我要问，是谁把乔招进来的？乔真的适合他的岗位吗？如果他真的适合自己的岗位，那我们是不是没能尽全力帮助他成功胜任自己的工作呢？我们有没有做错的地方？被解雇真的全是他一个人的错吗？
如果我们在选择应聘者时能更慎重一些，并且用心培训他们，这样的尴尬局面就会少很多。当看到员工在努力工作中逐渐成长，并为公司做出非凡贡献时，我们也会一次次地收获快乐与满足。
说实话，没有几个人来上班是想消极怠工或随便混混的。大家工作都是为了实现某个目标而努力。我们既然邀请别人加入，就要为他们安排合适的位置，让他们充分发挥自己的才能。
我们不能像从书架上随手拾本书那样挑选员工，随便把他们塞到某个空缺的岗位上。我们也不能把员工当成机器。
与之相反，我们要把他们当成与自己平等的人去了解他们，并针对他们的独特性情精心挑选适合他们的工作任务，激发他们的潜能。
这样，员工就能长期保持优秀，这不仅对他们有利，也能让整个组织受益。
END
作者：霍斯特·舒尔茨、迪恩·梅里尔
来源：本文摘编自《像绅士淑女一样服务》由机械工业出版社出版。华章管理（ID：hzbook_gl）原创首发，转载请联系授权。
