班组长企业内训

这门TWI培训课程为班组长提供了系统化的管理技能提升方案，帮助他们更好地承担起提升生产力的重任。通过深入的角色认知、工作指导与改善能力的训练，学员将掌握有效的沟通和安全管理技巧。课程结合理论与实践，采用互动式学习，让学员在轻松愉

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到沟通能力对于管理岗位的重要性，要从技术型人才，走向又能干，又会说的复合型人才 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点，优点与挑战，采用对方容易接受的方式与其沟通，提升沟通效果 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，区分企业管理措施的适用性，激发员工内在动力 分析岗位胜任力要求，运用“四化式”辅导策略，给予员工个性化的上岗辅导 课程收获工具或表单 《两类工作汇报的模板》 《与四种风格员工的沟通策略》 《六种内在动机导向的员工特点》 内容简介 第一章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 第二章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略 第三章 激发员工内驱力 1. 员工的不当行为与时代特征 员工行为给管理者的挑战 不当行为背后的时代特征 小组讨论：《新生代员工职场调查报告》 “新生代”员工的职场观点 2. 员工的思维与心理特征 互动游戏：“管理行为VS. 影响思维” 影响员工外在行为的内在因素 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾 六种内在动机导向的员工特点 管理六种动机导向员工的管理策略 员工的工作理念与绩效投入度的关系 三个拉近与员工心理距离的最佳时机 觉察个人价值观 互动活动：内在价值观共识 员工做出超额绩效的两项条件 3. 激励理论与措施 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施 “保健因素”与“激励因素”的定义 练习：区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”，哪些属于“激励因素” 讨论：“年轻人为什么宁可送外卖，也不愿到工厂工作？” 专业分工岗位对员工的利弊分析 “一人多能岗位”对员工的利弊分析 员工个人成长路径：从“螺丝钉”，到“多面手” 第四章 辅导与培训下属能力 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 入职培训对新员工的影响 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效  转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》

课程背景 有调查显示将近70%的基层班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔班组长时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的班组长因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，班组长或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的班组长。因此，加强对班组长管理能力的提升特别必要。 授课对象 班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 说出班组长岗位的核心职责以及“管事”和“理人”的逻辑 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好” 区分团队与群体，识别团队发展的四个阶段的特征，匹配适当的团队管理策略 识别班组成员的不同角色，以此实施个性化的针对性的管理措施 认识到沟通能力对于班组长的重要性，能向上争取资源，横向获得协助，向下达成共识 识别不同人士的沟通风格特点，基于对方可接受的方式，调整对上和对下的沟通策略 在沙盘体验中，反思如何提升团队协作与凝聚力 建立学员的全局思维，站在经营者的角度思考，如何带领团队在竞争中获胜 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《团队成员角色评估表》 《与四种风格员工的沟通策略》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” “管事”的核心：遵守标准、改善标准、建立新标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 “理人”的核心：沟通需求、激励士气、培训能力 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》 2. 班组长的角色 三种角色的区别：员工、专家、管理者 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 将个人经验变为团队智慧的方法 如何提升班组长的非职权影响力 测评：识别班组长个人影响力的构成 第二章 班组团队管理 团队游戏：过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者） 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客） 领导八种角色成员的策略 第三章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 6. 因人而异的沟通策略 识别员工的四种沟通风格 支配型人士的沟通风格特点 影响型人士的沟通风格特点 平和型人士的沟通风格特点 谨慎型人士的沟通风格特点 如何与四种风格的上级沟通 如何与四种风格的下属沟通 岗位胜任力分析 案例故事《从西游记团队看待团队成员的胜任力与上岗辅导》 案例分析《你打算招聘哪位班组长》 第四章 精益团队协作沙盘模拟 学员模拟组建并经营工厂，利用精益理念提升运营效率，PK利润 适应情境： 团队成员缺乏全局意识、不理解公司面临的经营挑战 团队成员彼此缺乏主动协作，彼此独立，不能发挥1+1＞2的效果 活动目标： 体验公司经营面对的业绩与竞争压力，理解上级和公司政策 寻找团队降本增效空间，显示团队协作与“单打独斗”的绩效差异 识别工作中的增值与浪费，学习如何优化流程，提升效益 学会用数据说话，避免工作中依靠感受、情绪提建议 活动流程： 老师讲解“公司经营”的活动规则，注意事项。 确定成员任务角色，制定公司经营计划（所需人力、采购物料、核算成本、预测利润等）。 各组学员根据每轮的不同条件，完成3-4轮公司经营，PK各组利润。 回顾活动，类比反思实际工作中的情境。 活动产出： 提升学员全局意识、危机意识，理解公司政策 找出工作中潜在绩效改进点并思考改进措施 每轮摘要： 1. 准备阶段：组建团队，确认角色分工，如：操作工根据说明书练习制作纸飞机；工程师根 据指导练习工时测算方法，财务练习如何核算成本，总经理思考经营策略。 2. 第一轮：流水线生产，成员分工明确，各自独立，不能协作，测算工时，随时交货。 3. 第二轮：流水线生产，根据任务工时重新分工，应对紧急订单，精益准时交货。 4. 第三轮：根据工序工时，自己设计生产形式，裁撤冗员，精益准时交货. 5. 第四轮：各公司竞标生产，自己设计生产形式，配置人员，精益准时交货。 备注：每轮之间有约20分钟的小组反思、改进时间。

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的基层班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点，优点与挑战，采用对方容易接受的方式与其沟通，提升沟通效果 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，区分企业管理措施的适用性，激发员工内在动力 分析岗位胜任力要求，运用“四化式”辅导策略，给予员工个性化的上岗辅导 区分团队与群体，识别团队发展的不同阶段，采取差异化的团队管理措施 识别班组成员的角色特征，将班组成员分成四种类型，八种角色，实施因人而异的管理方法 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《团队成员角色评估表》 《与四种风格员工的沟通策略》 《六种内在动机导向的员工特点》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” “管事”的核心：遵守标准、改善标准、建立新标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 “理人”的核心：沟通需求、激励士气、培训能力 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》 2. 班组长的角色 三种角色的区别：员工、专家、管理者 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 将个人经验变为团队智慧的方法 如何提升班组长的非职权影响力 测评：识别班组长个人影响力的构成 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略 第四章 激发员工内驱力 1. 员工的不当行为与时代特征 员工行为给管理者的挑战 不当行为背后的时代特征 小组讨论：《新生代员工职场调查报告》 “新生代”员工的职场观点 2. 员工的思维与心理特征 互动游戏：“管理行为VS. 影响思维” 影响员工外在行为的内在因素 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾 六种内在动机导向的员工特点 管理六种动机导向员工的管理策略 员工的工作理念与绩效投入度的关系 三个拉近与员工心理距离的最佳时机 觉察个人价值观 互动活动：内在价值观共识 员工做出超额绩效的两项条件 3. 激励理论与措施 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施 “保健因素”与“激励因素”的定义 练习：区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”，哪些属于“激励因素” 讨论：“年轻人为什么宁可送外卖，也不愿到工厂工作？” 专业分工岗位对员工的利弊分析 “一人多能岗位”对员工的利弊分析 员工个人成长路径：从“螺丝钉”，到“多面手” 第五章 辅导与培训下属能力 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 入职培训对新员工的影响 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效 转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》 第六章 班组团队管理 团队游戏：过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者） 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客） 领导八种角色成员的策略

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点，优点与挑战，采用对方容易接受的方式与其沟通，提升沟通效果 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，区分企业管理措施的适用性，激发员工内在动力 分析岗位胜任力要求，运用“四化式”辅导策略，给予员工个性化的上岗辅导 区分团队与群体，识别团队发展的不同阶段，采取差异化的团队管理措施 识别班组成员的角色特征，将班组成员分成四种类型，八种角色，实施因人而异的管理方法 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《两类工作汇报的模板》 《团队成员角色评估表》 《与四种风格员工的沟通策略》 《六种内在动机导向的员工特点》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” 建立和改善工作标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 班组长的关键管理指标 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 识别员工成熟度：绩效=能力×意愿 培养下属能力是班组长的职责之一 激励下属意愿是班组长的能力体现 2. 管理者的角色 三种角色的区别：员工、专家、管理者 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 将个人经验变为团队智慧的方法 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》 3. 班组长影响力的构成 影响力的构成：职权与非职权影响力 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？ 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略 第四章 激发员工内驱力 1. 员工的不当行为与时代特征 员工行为给管理者的挑战 不当行为背后的时代特征 小组讨论：《新生代员工职场调查报告》 “新生代”员工的职场观点 2. 员工的思维与心理特征 互动游戏：“管理行为VS. 影响思维” 影响员工外在行为的内在因素 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾 六种内在动机导向的员工特点 管理六种动机导向员工的管理策略 员工的工作理念与绩效投入度的关系 三个拉近与员工心理距离的最佳时机 觉察个人价值观 互动活动：内在价值观共识 员工做出超额绩效的两项条件 3. 激励理论与措施 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施 “保健因素”与“激励因素”的定义 练习：区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”，哪些属于“激励因素” 讨论：“年轻人为什么宁可送外卖，也不愿到工厂工作？” 专业分工岗位对员工的利弊分析 “一人多能岗位”对员工的利弊分析 员工个人成长路径：从“螺丝钉”，到“多面手” 第五章 辅导与培训下属能力 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 入职培训对新员工的影响 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效 转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》 第六章 班组团队管理 团队游戏：过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者） 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客） 领导八种角色成员的策略

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，需要提升沟通技巧的职场人士 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突 区分团队与群体，识别团队发展的不同阶段，采取差异化的团队管理措施 识别班组成员的角色特征，将班组成员分成四种类型，八种角色，实施因人而异的管理方法 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《两类工作汇报的模板》 《团队成员角色评估表》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” “管事”的核心：遵守标准、改善标准、建立新标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 “理人”的核心：沟通需求、激励士气、培训能力 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》 班组长的胜任力模型 2. 班组长影响力的构成 影响力的构成：职权与非职权影响力 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？ 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 第三章 班组团队管理 团队游戏：过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者） 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客） 领导八种角色成员的策略

课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长，基层主管，需要提升沟通技巧的职场人士 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点，优点与挑战，采用对方容易接受的方式与其沟通，提升沟通效果 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《两类工作汇报的模板》 《与四种风格员工的沟通策略》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论：“谁是好领导？” 1. 班组长的核心职责 核心职责：实现绩效目标 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人” 建立和改善工作标准 区分工作目标与过程指标 练习：“搭建现场管理体系屋” 班组长的关键管理指标 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 识别员工成熟度：绩效=能力×意愿 培养下属能力是班组长的职责之一 激励下属意愿是班组长的能力体现 2. 管理者的角色 三种角色的区别：员工、专家、管理者 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 将个人经验变为团队智慧的方法 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》 3. 班组长影响力的构成 影响力的构成：职权与非职权影响力 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？ 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策 练习：如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈（事实-感受-价值-应用） 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议 情境模拟：如何与不配合的同事沟通 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习：区分历史人物的风格类型 看视频，判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略