班组长企业内训

这门TWI培训课程为班组长提供了系统化的管理技能提升方案,帮助他们更好地承担起提升生产力的重任。通过深入的角色认知、工作指导与改善能力的训练,学员将掌握有效的沟通和安全管理技巧。课程结合理论与实践,采用互动式学习,让学员在轻松愉
程平安 程平安 企业管理实战专家常驻:深圳 联系老师 采购课程
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课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的管理者。因此,让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长,基层主管,未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训,学员将能够: 意识到沟通能力对于管理岗位的重要性,要从技术型人才,走向又能干,又会说的复合型人才 提升班组工作场景下的沟通能力,如向上汇报,召开班组会,给下属布置任务,处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点,优点与挑战,采用对方容易接受的方式与其沟通,提升沟通效果 结合时代特点,分析员工的思维和心理诉求,区分企业管理措施的适用性,激发员工内在动力 分析岗位胜任力要求,运用“四化式”辅导策略,给予员工个性化的上岗辅导 课程收获工具或表单 《两类工作汇报的模板》 《与四种风格员工的沟通策略》 《六种内在动机导向的员工特点》 内容简介 第一章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策 练习:如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟:“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈(事实-感受-价值-应用) 情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议 情境模拟:如何与不配合的同事沟通 第二章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意,对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习:区分历史人物的风格类型 看视频,判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论:分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略 第三章 激发员工内驱力 1. 员工的不当行为与时代特征 员工行为给管理者的挑战 不当行为背后的时代特征 小组讨论:《新生代员工职场调查报告》 “新生代”员工的职场观点 2. 员工的思维与心理特征 互动游戏:“管理行为VS. 影响思维” 影响员工外在行为的内在因素 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾 六种内在动机导向的员工特点 管理六种动机导向员工的管理策略 员工的工作理念与绩效投入度的关系 三个拉近与员工心理距离的最佳时机 觉察个人价值观 互动活动:内在价值观共识 员工做出超额绩效的两项条件 3. 激励理论与措施 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施 “保健因素”与“激励因素”的定义 练习:区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”,哪些属于“激励因素” 讨论:“年轻人为什么宁可送外卖,也不愿到工厂工作?” 专业分工岗位对员工的利弊分析 “一人多能岗位”对员工的利弊分析 员工个人成长路径:从“螺丝钉”,到“多面手” 第四章 辅导与培训下属能力 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 入职培训对新员工的影响 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习:选取某个工作岗位,制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习:选取工作中的某项知识类工作内容,编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效  转化练习:选取工作中的某项技能类工作内容,编制《员工操作辅导流程表》
姜雷 姜雷 体验式管理培训专家常驻:北京 联系老师 采购课程
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课程背景 有调查显示将近70%的基层班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔班组长时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的班组长因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,班组长或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的班组长。因此,加强对班组长管理能力的提升特别必要。 授课对象 班组长,基层主管,未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训,学员将能够: 说出班组长岗位的核心职责以及“管事”和“理人”的逻辑 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好” 区分团队与群体,识别团队发展的四个阶段的特征,匹配适当的团队管理策略 识别班组成员的不同角色,以此实施个性化的针对性的管理措施 认识到沟通能力对于班组长的重要性,能向上争取资源,横向获得协助,向下达成共识 识别不同人士的沟通风格特点,基于对方可接受的方式,调整对上和对下的沟通策略 在沙盘体验中,反思如何提升团队协作与凝聚力 建立学员的全局思维,站在经营者的角度思考,如何带领团队在竞争中获胜 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《团队成员角色评估表》 《与四种风格员工的沟通策略》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论:“谁是好领导?” 1. 班组长的核心职责 核心职责:实现绩效目标 管理者的两大管理对象:“管事”和“理人” “管事”的核心:遵守标准、改善标准、建立新标准 区分工作目标与过程指标 练习:“搭建现场管理体系屋” 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 “理人”的核心:沟通需求、激励士气、培训能力 课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》 2. 班组长的角色 三种角色的区别:员工、专家、管理者 转变角色的挑战:“从一个人做的好,到带领团队做的好?” 将个人经验变为团队智慧的方法 如何提升班组长的非职权影响力 测评:识别班组长个人影响力的构成 第二章 班组团队管理 团队游戏:过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评:识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现(自驱者、生产者、培养者、观察者) 八种团队成员角色及其表现(新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客) 领导八种角色成员的策略 第三章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策 练习:如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟:“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈(事实-感受-价值-应用) 情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议 情境模拟:如何与不配合的同事沟通 6. 因人而异的沟通策略 识别员工的四种沟通风格 支配型人士的沟通风格特点 影响型人士的沟通风格特点 平和型人士的沟通风格特点 谨慎型人士的沟通风格特点 如何与四种风格的上级沟通 如何与四种风格的下属沟通 岗位胜任力分析 案例故事《从西游记团队看待团队成员的胜任力与上岗辅导》 案例分析《你打算招聘哪位班组长》 第四章 精益团队协作沙盘模拟 学员模拟组建并经营工厂,利用精益理念提升运营效率,PK利润 适应情境: 团队成员缺乏全局意识、不理解公司面临的经营挑战 团队成员彼此缺乏主动协作,彼此独立,不能发挥1+1>2的效果 活动目标: 体验公司经营面对的业绩与竞争压力,理解上级和公司政策 寻找团队降本增效空间,显示团队协作与“单打独斗”的绩效差异 识别工作中的增值与浪费,学习如何优化流程,提升效益 学会用数据说话,避免工作中依靠感受、情绪提建议 活动流程: 老师讲解“公司经营”的活动规则,注意事项。 确定成员任务角色,制定公司经营计划(所需人力、采购物料、核算成本、预测利润等)。 各组学员根据每轮的不同条件,完成3-4轮公司经营,PK各组利润。 回顾活动,类比反思实际工作中的情境。 活动产出: 提升学员全局意识、危机意识,理解公司政策 找出工作中潜在绩效改进点并思考改进措施 每轮摘要: 1. 准备阶段:组建团队,确认角色分工,如:操作工根据说明书练习制作纸飞机;工程师根 据指导练习工时测算方法,财务练习如何核算成本,总经理思考经营策略。 2. 第一轮:流水线生产,成员分工明确,各自独立,不能协作,测算工时,随时交货。 3. 第二轮:流水线生产,根据任务工时重新分工,应对紧急订单,精益准时交货。 4. 第三轮:根据工序工时,自己设计生产形式,裁撤冗员,精益准时交货. 5. 第四轮:各公司竞标生产,自己设计生产形式,配置人员,精益准时交货。 备注:每轮之间有约20分钟的小组反思、改进时间。
姜雷 姜雷 体验式管理培训专家常驻:北京 联系老师 采购课程
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课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的基层班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的管理者。因此,让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长,基层主管,未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训,学员将能够: 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念,发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成,提升个人非职权影响力,打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力,如向上汇报,召开班组会,给下属布置任务,处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点,优点与挑战,采用对方容易接受的方式与其沟通,提升沟通效果 结合时代特点,分析员工的思维和心理诉求,区分企业管理措施的适用性,激发员工内在动力 分析岗位胜任力要求,运用“四化式”辅导策略,给予员工个性化的上岗辅导 区分团队与群体,识别团队发展的不同阶段,采取差异化的团队管理措施 识别班组成员的角色特征,将班组成员分成四种类型,八种角色,实施因人而异的管理方法 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《团队成员角色评估表》 《与四种风格员工的沟通策略》 《六种内在动机导向的员工特点》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论:“谁是好领导?” 1. 班组长的核心职责 核心职责:实现绩效目标 管理者的两大管理对象:“管事”和“理人” “管事”的核心:遵守标准、改善标准、建立新标准 区分工作目标与过程指标 练习:“搭建现场管理体系屋” 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 “理人”的核心:沟通需求、激励士气、培训能力 课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》 2. 班组长的角色 三种角色的区别:员工、专家、管理者 转变角色的挑战:“从一个人做的好,到带领团队做的好?” 将个人经验变为团队智慧的方法 如何提升班组长的非职权影响力 测评:识别班组长个人影响力的构成 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策 练习:如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟:“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈(事实-感受-价值-应用) 情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议 情境模拟:如何与不配合的同事沟通 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意,对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习:区分历史人物的风格类型 看视频,判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论:分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略 第四章 激发员工内驱力 1. 员工的不当行为与时代特征 员工行为给管理者的挑战 不当行为背后的时代特征 小组讨论:《新生代员工职场调查报告》 “新生代”员工的职场观点 2. 员工的思维与心理特征 互动游戏:“管理行为VS. 影响思维” 影响员工外在行为的内在因素 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾 六种内在动机导向的员工特点 管理六种动机导向员工的管理策略 员工的工作理念与绩效投入度的关系 三个拉近与员工心理距离的最佳时机 觉察个人价值观 互动活动:内在价值观共识 员工做出超额绩效的两项条件 3. 激励理论与措施 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施 “保健因素”与“激励因素”的定义 练习:区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”,哪些属于“激励因素” 讨论:“年轻人为什么宁可送外卖,也不愿到工厂工作?” 专业分工岗位对员工的利弊分析 “一人多能岗位”对员工的利弊分析 员工个人成长路径:从“螺丝钉”,到“多面手” 第五章 辅导与培训下属能力 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 入职培训对新员工的影响 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习:选取某个工作岗位,制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习:选取工作中的某项知识类工作内容,编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效 转化练习:选取工作中的某项技能类工作内容,编制《员工操作辅导流程表》 第六章 班组团队管理 团队游戏:过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评:识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现(自驱者、生产者、培养者、观察者) 八种团队成员角色及其表现(新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客) 领导八种角色成员的策略
姜雷 姜雷 体验式管理培训专家常驻:北京 联系老师 采购课程
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课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的管理者。因此,让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长,基层主管,未受过系统领导力训练的管理者 课程收益 经过培训,学员将能够: 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念,发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成,提升个人非职权影响力,打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力,如向上汇报,召开班组会,给下属布置任务,处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点,优点与挑战,采用对方容易接受的方式与其沟通,提升沟通效果 结合时代特点,分析员工的思维和心理诉求,区分企业管理措施的适用性,激发员工内在动力 分析岗位胜任力要求,运用“四化式”辅导策略,给予员工个性化的上岗辅导 区分团队与群体,识别团队发展的不同阶段,采取差异化的团队管理措施 识别班组成员的角色特征,将班组成员分成四种类型,八种角色,实施因人而异的管理方法 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《两类工作汇报的模板》 《团队成员角色评估表》 《与四种风格员工的沟通策略》 《六种内在动机导向的员工特点》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论:“谁是好领导?” 1. 班组长的核心职责 核心职责:实现绩效目标 管理者的两大管理对象:“管事”和“理人” 建立和改善工作标准 区分工作目标与过程指标 练习:“搭建现场管理体系屋” 班组长的关键管理指标 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 识别员工成熟度:绩效=能力×意愿 培养下属能力是班组长的职责之一 激励下属意愿是班组长的能力体现 2. 管理者的角色 三种角色的区别:员工、专家、管理者 转变角色的挑战:“从一个人做的好,到带领团队做的好?” 将个人经验变为团队智慧的方法 课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》 3. 班组长影响力的构成 影响力的构成:职权与非职权影响力 案例讨论:“董宇辉为什么有影响力?” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考:如何上级的岗位空缺,组织会提拔你,还是从外部招聘? 课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策 练习:如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟:“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈(事实-感受-价值-应用) 情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议 情境模拟:如何与不配合的同事沟通 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意,对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习:区分历史人物的风格类型 看视频,判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论:分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略 第四章 激发员工内驱力 1. 员工的不当行为与时代特征 员工行为给管理者的挑战 不当行为背后的时代特征 小组讨论:《新生代员工职场调查报告》 “新生代”员工的职场观点 2. 员工的思维与心理特征 互动游戏:“管理行为VS. 影响思维” 影响员工外在行为的内在因素 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾 六种内在动机导向的员工特点 管理六种动机导向员工的管理策略 员工的工作理念与绩效投入度的关系 三个拉近与员工心理距离的最佳时机 觉察个人价值观 互动活动:内在价值观共识 员工做出超额绩效的两项条件 3. 激励理论与措施 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施 “保健因素”与“激励因素”的定义 练习:区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”,哪些属于“激励因素” 讨论:“年轻人为什么宁可送外卖,也不愿到工厂工作?” 专业分工岗位对员工的利弊分析 “一人多能岗位”对员工的利弊分析 员工个人成长路径:从“螺丝钉”,到“多面手” 第五章 辅导与培训下属能力 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 入职培训对新员工的影响 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习:选取某个工作岗位,制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习:选取工作中的某项知识类工作内容,编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效 转化练习:选取工作中的某项技能类工作内容,编制《员工操作辅导流程表》 第六章 班组团队管理 团队游戏:过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评:识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现(自驱者、生产者、培养者、观察者) 八种团队成员角色及其表现(新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客) 领导八种角色成员的策略
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课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的管理者。因此,让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长,基层主管,需要提升沟通技巧的职场人士 课程收益 经过培训,学员将能够: 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念,发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成,提升个人非职权影响力,打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力,如向上汇报,召开班组会,给下属布置任务,处理跨部门冲突 区分团队与群体,识别团队发展的不同阶段,采取差异化的团队管理措施 识别班组成员的角色特征,将班组成员分成四种类型,八种角色,实施因人而异的管理方法 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《两类工作汇报的模板》 《团队成员角色评估表》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论:“谁是好领导?” 1. 班组长的核心职责 核心职责:实现绩效目标 管理者的两大管理对象:“管事”和“理人” “管事”的核心:遵守标准、改善标准、建立新标准 区分工作目标与过程指标 练习:“搭建现场管理体系屋” 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 “理人”的核心:沟通需求、激励士气、培训能力 课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》 班组长的胜任力模型 2. 班组长影响力的构成 影响力的构成:职权与非职权影响力 案例讨论:“董宇辉为什么有影响力?” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考:如何上级的岗位空缺,组织会提拔你,还是从外部招聘? 课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策 练习:如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟:“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈(事实-感受-价值-应用) 情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议 情境模拟:如何与不配合的同事沟通 第三章 班组团队管理 团队游戏:过独木桥 1. 团队的发展阶段与管理策略 形成期-动荡期-规范期-表现期 团队成员在四个阶段思维与行为特征 管理者在四个阶段的管理重点与策略 2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型 测评:识别你对团队成员投入的领导力资本 四类12种领导力投入 评估团队成员的产出 工具《领导力资本投入分析表》 工具《团队成员产出评估表》 团队领导力矩阵模型 3. 团队成员的角色分析与领导策略 四种类型的绩效表现(自驱者、生产者、培养者、观察者) 八种团队成员角色及其表现(新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客) 领导八种角色成员的策略
姜雷 姜雷 体验式管理培训专家常驻:北京 联系老师 采购课程
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课程背景 有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的管理者。因此,让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 班组长,基层主管,需要提升沟通技巧的职场人士 课程收益 经过培训,学员将能够: 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念,发挥四个角色作用 识别个人影响力的构成,提升个人非职权影响力,打造个人魅力 提升班组工作场景下的沟通能力,如向上汇报,召开班组会,给下属布置任务,处理跨部门冲突 识别不同人士的沟通风格特点,优点与挑战,采用对方容易接受的方式与其沟通,提升沟通效果 课程收获工具或表单 《班组长的职责地图》 《两类工作汇报的模板》 《与四种风格员工的沟通策略》 内容简介 第一章 班组长职责与角色认知 小组讨论:“谁是好领导?” 1. 班组长的核心职责 核心职责:实现绩效目标 管理者的两大管理对象:“管事”和“理人” 建立和改善工作标准 区分工作目标与过程指标 练习:“搭建现场管理体系屋” 班组长的关键管理指标 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》 识别员工成熟度:绩效=能力×意愿 培养下属能力是班组长的职责之一 激励下属意愿是班组长的能力体现 2. 管理者的角色 三种角色的区别:员工、专家、管理者 转变角色的挑战:“从一个人做的好,到带领团队做的好?” 将个人经验变为团队智慧的方法 课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》 3. 班组长影响力的构成 影响力的构成:职权与非职权影响力 案例讨论:“董宇辉为什么有影响力?” 你的工作业绩属于任务还是贡献 思考:如何上级的岗位空缺,组织会提拔你,还是从外部招聘? 课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》 第二章 班组长的工作情境沟通 1. 高效的向上汇报 工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息 争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策 练习:如何提升“请求决策”的成功率 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》 汇报问题完整表达的四步骤 正确描述问题的方法 情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报” 站在上级决策的出发点去向上汇报 2. 如何召开班组会 召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励” 用同理心化解员工的愤怒情绪 给予下属诚意的表扬 避免冲突的批评建议 情境模拟:“如何与要请假的员工沟通” 情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位” 3. 向下属布置任务 阐述任务背景——让下属明白工作有意义 达成目标共识——保证上下级理解要一致 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持 表明考核指标——激发下属工作动力 语言背后的情绪能量 激励下属制定挑战性的工作目标 4. 与抱怨工作的下属沟通 案例故事《帮对方走出失败的阴影》 深度访谈(事实-感受-价值-应用) 情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰 摆脱导致压力的五种障碍性思维 5. 处理与跨部门同事的冲突 理性地看待冲突的两面性 识别冲突的原因 判断对方语言背后的真实诉求 处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议 情境模拟:如何与不配合的同事沟通 第三章 因人而异的沟通策略 1. 用对方可接受的方式与其沟通 案例故事《为什么你的好意,对方却不领情》 四种人士的沟通风格——DISC模型 支配型人士的沟通风格及代表人物 影响型人士的沟通风格及代表人物 平和型人士的沟通风格及代表人物 谨慎型人士的沟通风格及代表人物 练习:区分历史人物的风格类型 看视频,判断角色人物的沟通风格类型 2. 四种沟通风格人士的优势与挑战 支配型人士的优势、挑战与案例故事 影响型人士的优势、挑战与案例故事 平和型人士的优势、挑战与案例故事 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事 3. 与不同风格领导的沟通策略 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略 讨论:分析自己的上级属于哪种风格类型 4. 管理不同风格下属的沟通策略 管理支配型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理影响型下属的沟通策略 管理谨慎型下属的沟通策略
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