班组长企业内训
这门TWI培训课程为班组长提供了系统化的管理技能提升方案,帮助他们更好地承担起提升生产力的重任。通过深入的角色认知、工作指导与改善能力的训练,学员将掌握有效的沟通和安全管理技巧。课程结合理论与实践,采用互动式学习,让学员在轻松愉
课程背景
有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的管理者。因此,让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。
授课对象
班组长,基层主管,未受过系统领导力训练的管理者
课程收益
经过培训,学员将能够:
意识到沟通能力对于管理岗位的重要性,要从技术型人才,走向又能干,又会说的复合型人才
提升班组工作场景下的沟通能力,如向上汇报,召开班组会,给下属布置任务,处理跨部门冲突
识别不同人士的沟通风格特点,优点与挑战,采用对方容易接受的方式与其沟通,提升沟通效果
结合时代特点,分析员工的思维和心理诉求,区分企业管理措施的适用性,激发员工内在动力
分析岗位胜任力要求,运用“四化式”辅导策略,给予员工个性化的上岗辅导
课程收获工具或表单
《两类工作汇报的模板》
《与四种风格员工的沟通策略》
《六种内在动机导向的员工特点》
内容简介
第一章 班组长的工作情境沟通
1. 高效的向上汇报
工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息
争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策
练习:如何提升“请求决策”的成功率
案例故事《让领导郁闷的下属汇报》
汇报问题完整表达的四步骤
正确描述问题的方法
情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报”
站在上级决策的出发点去向上汇报
2. 如何召开班组会
召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励”
用同理心化解员工的愤怒情绪
给予下属诚意的表扬
避免冲突的批评建议
情境模拟:“如何与要请假的员工沟通”
情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位”
3. 向下属布置任务
阐述任务背景——让下属明白工作有意义
达成目标共识——保证上下级理解要一致
列出工作措施——基于下属成熟度给予支持
表明考核指标——激发下属工作动力
语言背后的情绪能量
激励下属制定挑战性的工作目标
4. 与抱怨工作的下属沟通
案例故事《帮对方走出失败的阴影》
深度访谈(事实-感受-价值-应用)
情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰
摆脱导致压力的五种障碍性思维
5. 处理与跨部门同事的冲突
理性地看待冲突的两面性
识别冲突的原因
判断对方语言背后的真实诉求
处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议
情境模拟:如何与不配合的同事沟通
第二章 因人而异的沟通策略
1. 用对方可接受的方式与其沟通
案例故事《为什么你的好意,对方却不领情》
四种人士的沟通风格——DISC模型
支配型人士的沟通风格及代表人物
影响型人士的沟通风格及代表人物
平和型人士的沟通风格及代表人物
谨慎型人士的沟通风格及代表人物
练习:区分历史人物的风格类型
看视频,判断角色人物的沟通风格类型
2. 四种沟通风格人士的优势与挑战
支配型人士的优势、挑战与案例故事
影响型人士的优势、挑战与案例故事
平和型人士的优势、挑战与案例故事
谨慎型人士的优势、挑战与案例故事
3. 与不同风格领导的沟通策略
支配型领导的管理特点及与其沟通的策略
影响型领导的管理特点及与其沟通的策略
平和型领导的管理特点及与其沟通的策略
谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略
讨论:分析自己的上级属于哪种风格类型
4. 管理不同风格下属的沟通策略
管理支配型下属的沟通策略
管理影响型下属的沟通策略
管理影响型下属的沟通策略
管理谨慎型下属的沟通策略
第三章 激发员工内驱力
1. 员工的不当行为与时代特征
员工行为给管理者的挑战
不当行为背后的时代特征
小组讨论:《新生代员工职场调查报告》
“新生代”员工的职场观点
2. 员工的思维与心理特征
互动游戏:“管理行为VS. 影响思维”
影响员工外在行为的内在因素
企业标准化与员工诉求多样化的矛盾
六种内在动机导向的员工特点
管理六种动机导向员工的管理策略
员工的工作理念与绩效投入度的关系
三个拉近与员工心理距离的最佳时机
觉察个人价值观
互动活动:内在价值观共识
员工做出超额绩效的两项条件
3. 激励理论与措施
马斯洛需求层次理论与对应的激励措施
“保健因素”与“激励因素”的定义
练习:区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”,哪些属于“激励因素”
讨论:“年轻人为什么宁可送外卖,也不愿到工厂工作?”
专业分工岗位对员工的利弊分析
“一人多能岗位”对员工的利弊分析
员工个人成长路径:从“螺丝钉”,到“多面手”
第四章 辅导与培训下属能力
1. 领导者为什么要辅导下属
案例分析《黄埔军校》
师生关系的重要性
入职培训对新员工的影响
印刻效应在管理中的应用
预防消极员工对新员工的负面影响
2. 培养员工的四级体系
企业级
部门级
岗位级
个人发展
3. 岗位胜任力分析
岗位胜任力的三个维度
工作流程分析法
员工四级成熟度分析
员工成熟度与岗位胜任力差异分析
转化练习:选取某个工作岗位,制定此岗位的《员工上岗辅导计划》
4. 知识的辅导方法
提概念
编口诀
建模型
转化练习:选取工作中的某项知识类工作内容,编制《员工学习口诀》
5. 技能的辅导方法
学习准备
传授工作
尝试学习
检验成效
转化练习:选取工作中的某项技能类工作内容,编制《员工操作辅导流程表》
课程背景
有调查显示将近70%的基层班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔班组长时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的班组长因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,班组长或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的班组长。因此,加强对班组长管理能力的提升特别必要。
授课对象
班组长,基层主管,未受过系统领导力训练的管理者
课程收益
经过培训,学员将能够:
说出班组长岗位的核心职责以及“管事”和“理人”的逻辑
认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”
区分团队与群体,识别团队发展的四个阶段的特征,匹配适当的团队管理策略
识别班组成员的不同角色,以此实施个性化的针对性的管理措施
认识到沟通能力对于班组长的重要性,能向上争取资源,横向获得协助,向下达成共识
识别不同人士的沟通风格特点,基于对方可接受的方式,调整对上和对下的沟通策略
在沙盘体验中,反思如何提升团队协作与凝聚力
建立学员的全局思维,站在经营者的角度思考,如何带领团队在竞争中获胜
课程收获工具或表单
《班组长的职责地图》
《团队成员角色评估表》
《与四种风格员工的沟通策略》
内容简介
第一章 班组长职责与角色认知
小组讨论:“谁是好领导?”
1. 班组长的核心职责
核心职责:实现绩效目标
管理者的两大管理对象:“管事”和“理人”
“管事”的核心:遵守标准、改善标准、建立新标准
区分工作目标与过程指标
练习:“搭建现场管理体系屋”
案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》
“理人”的核心:沟通需求、激励士气、培训能力
课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》
2. 班组长的角色
三种角色的区别:员工、专家、管理者
转变角色的挑战:“从一个人做的好,到带领团队做的好?”
将个人经验变为团队智慧的方法
如何提升班组长的非职权影响力
测评:识别班组长个人影响力的构成
第二章 班组团队管理
团队游戏:过独木桥
1. 团队的发展阶段与管理策略
形成期-动荡期-规范期-表现期
团队成员在四个阶段思维与行为特征
管理者在四个阶段的管理重点与策略
2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型
测评:识别你对团队成员投入的领导力资本
四类12种领导力投入
评估团队成员的产出
工具《领导力资本投入分析表》
工具《团队成员产出评估表》
团队领导力矩阵模型
3. 团队成员的角色分析与领导策略
四种类型的绩效表现(自驱者、生产者、培养者、观察者)
八种团队成员角色及其表现(新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客)
领导八种角色成员的策略
第三章 班组长的工作情境沟通
1. 高效的向上汇报
工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息
争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策
练习:如何提升“请求决策”的成功率
案例故事《让领导郁闷的下属汇报》
汇报问题完整表达的四步骤
正确描述问题的方法
情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报”
站在上级决策的出发点去向上汇报
2. 如何召开班组会
召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励”
用同理心化解员工的愤怒情绪
给予下属诚意的表扬
避免冲突的批评建议
情境模拟:“如何与要请假的员工沟通”
情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位”
3. 向下属布置任务
阐述任务背景——让下属明白工作有意义
达成目标共识——保证上下级理解要一致
列出工作措施——基于下属成熟度给予支持
表明考核指标——激发下属工作动力
语言背后的情绪能量
激励下属制定挑战性的工作目标
4. 与抱怨工作的下属沟通
案例故事《帮对方走出失败的阴影》
深度访谈(事实-感受-价值-应用)
情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰
摆脱导致压力的五种障碍性思维
5. 处理与跨部门同事的冲突
理性地看待冲突的两面性
识别冲突的原因
判断对方语言背后的真实诉求
处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议
情境模拟:如何与不配合的同事沟通
6. 因人而异的沟通策略
识别员工的四种沟通风格
支配型人士的沟通风格特点
影响型人士的沟通风格特点
平和型人士的沟通风格特点
谨慎型人士的沟通风格特点
如何与四种风格的上级沟通
如何与四种风格的下属沟通
岗位胜任力分析
案例故事《从西游记团队看待团队成员的胜任力与上岗辅导》
案例分析《你打算招聘哪位班组长》
第四章 精益团队协作沙盘模拟
学员模拟组建并经营工厂,利用精益理念提升运营效率,PK利润
适应情境:
团队成员缺乏全局意识、不理解公司面临的经营挑战
团队成员彼此缺乏主动协作,彼此独立,不能发挥1+1>2的效果
活动目标:
体验公司经营面对的业绩与竞争压力,理解上级和公司政策
寻找团队降本增效空间,显示团队协作与“单打独斗”的绩效差异
识别工作中的增值与浪费,学习如何优化流程,提升效益
学会用数据说话,避免工作中依靠感受、情绪提建议
活动流程:
老师讲解“公司经营”的活动规则,注意事项。
确定成员任务角色,制定公司经营计划(所需人力、采购物料、核算成本、预测利润等)。
各组学员根据每轮的不同条件,完成3-4轮公司经营,PK各组利润。
回顾活动,类比反思实际工作中的情境。
活动产出:
提升学员全局意识、危机意识,理解公司政策
找出工作中潜在绩效改进点并思考改进措施
每轮摘要:
1. 准备阶段:组建团队,确认角色分工,如:操作工根据说明书练习制作纸飞机;工程师根
据指导练习工时测算方法,财务练习如何核算成本,总经理思考经营策略。
2. 第一轮:流水线生产,成员分工明确,各自独立,不能协作,测算工时,随时交货。
3. 第二轮:流水线生产,根据任务工时重新分工,应对紧急订单,精益准时交货。
4. 第三轮:根据工序工时,自己设计生产形式,裁撤冗员,精益准时交货.
5. 第四轮:各公司竞标生产,自己设计生产形式,配置人员,精益准时交货。
备注:每轮之间有约20分钟的小组反思、改进时间。
课程背景
有调查显示将近70%的新晋升的基层班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的管理者。因此,让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。
授课对象
班组长,基层主管,未受过系统领导力训练的管理者
课程收益
经过培训,学员将能够:
意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度
认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念,发挥四个角色作用
识别个人影响力的构成,提升个人非职权影响力,打造个人魅力
提升班组工作场景下的沟通能力,如向上汇报,召开班组会,给下属布置任务,处理跨部门冲突
识别不同人士的沟通风格特点,优点与挑战,采用对方容易接受的方式与其沟通,提升沟通效果
结合时代特点,分析员工的思维和心理诉求,区分企业管理措施的适用性,激发员工内在动力
分析岗位胜任力要求,运用“四化式”辅导策略,给予员工个性化的上岗辅导
区分团队与群体,识别团队发展的不同阶段,采取差异化的团队管理措施
识别班组成员的角色特征,将班组成员分成四种类型,八种角色,实施因人而异的管理方法
课程收获工具或表单
《班组长的职责地图》
《团队成员角色评估表》
《与四种风格员工的沟通策略》
《六种内在动机导向的员工特点》
内容简介
第一章 班组长职责与角色认知
小组讨论:“谁是好领导?”
1. 班组长的核心职责
核心职责:实现绩效目标
管理者的两大管理对象:“管事”和“理人”
“管事”的核心:遵守标准、改善标准、建立新标准
区分工作目标与过程指标
练习:“搭建现场管理体系屋”
案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》
“理人”的核心:沟通需求、激励士气、培训能力
课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》
2. 班组长的角色
三种角色的区别:员工、专家、管理者
转变角色的挑战:“从一个人做的好,到带领团队做的好?”
将个人经验变为团队智慧的方法
如何提升班组长的非职权影响力
测评:识别班组长个人影响力的构成
第二章 班组长的工作情境沟通
1. 高效的向上汇报
工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息
争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策
练习:如何提升“请求决策”的成功率
案例故事《让领导郁闷的下属汇报》
汇报问题完整表达的四步骤
正确描述问题的方法
情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报”
站在上级决策的出发点去向上汇报
2. 如何召开班组会
召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励”
用同理心化解员工的愤怒情绪
给予下属诚意的表扬
避免冲突的批评建议
情境模拟:“如何与要请假的员工沟通”
情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位”
3. 向下属布置任务
阐述任务背景——让下属明白工作有意义
达成目标共识——保证上下级理解要一致
列出工作措施——基于下属成熟度给予支持
表明考核指标——激发下属工作动力
语言背后的情绪能量
激励下属制定挑战性的工作目标
4. 与抱怨工作的下属沟通
案例故事《帮对方走出失败的阴影》
深度访谈(事实-感受-价值-应用)
情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰
摆脱导致压力的五种障碍性思维
5. 处理与跨部门同事的冲突
理性地看待冲突的两面性
识别冲突的原因
判断对方语言背后的真实诉求
处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议
情境模拟:如何与不配合的同事沟通
第三章 因人而异的沟通策略
1. 用对方可接受的方式与其沟通
案例故事《为什么你的好意,对方却不领情》
四种人士的沟通风格——DISC模型
支配型人士的沟通风格及代表人物
影响型人士的沟通风格及代表人物
平和型人士的沟通风格及代表人物
谨慎型人士的沟通风格及代表人物
练习:区分历史人物的风格类型
看视频,判断角色人物的沟通风格类型
2. 四种沟通风格人士的优势与挑战
支配型人士的优势、挑战与案例故事
影响型人士的优势、挑战与案例故事
平和型人士的优势、挑战与案例故事
谨慎型人士的优势、挑战与案例故事
3. 与不同风格领导的沟通策略
支配型领导的管理特点及与其沟通的策略
影响型领导的管理特点及与其沟通的策略
平和型领导的管理特点及与其沟通的策略
谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略
讨论:分析自己的上级属于哪种风格类型
4. 管理不同风格下属的沟通策略
管理支配型下属的沟通策略
管理影响型下属的沟通策略
管理影响型下属的沟通策略
管理谨慎型下属的沟通策略
第四章 激发员工内驱力
1. 员工的不当行为与时代特征
员工行为给管理者的挑战
不当行为背后的时代特征
小组讨论:《新生代员工职场调查报告》
“新生代”员工的职场观点
2. 员工的思维与心理特征
互动游戏:“管理行为VS. 影响思维”
影响员工外在行为的内在因素
企业标准化与员工诉求多样化的矛盾
六种内在动机导向的员工特点
管理六种动机导向员工的管理策略
员工的工作理念与绩效投入度的关系
三个拉近与员工心理距离的最佳时机
觉察个人价值观
互动活动:内在价值观共识
员工做出超额绩效的两项条件
3. 激励理论与措施
马斯洛需求层次理论与对应的激励措施
“保健因素”与“激励因素”的定义
练习:区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”,哪些属于“激励因素”
讨论:“年轻人为什么宁可送外卖,也不愿到工厂工作?”
专业分工岗位对员工的利弊分析
“一人多能岗位”对员工的利弊分析
员工个人成长路径:从“螺丝钉”,到“多面手”
第五章 辅导与培训下属能力
1. 领导者为什么要辅导下属
案例分析《黄埔军校》
师生关系的重要性
入职培训对新员工的影响
印刻效应在管理中的应用
预防消极员工对新员工的负面影响
2. 培养员工的四级体系
企业级
部门级
岗位级
个人发展
3. 岗位胜任力分析
岗位胜任力的三个维度
工作流程分析法
员工四级成熟度分析
员工成熟度与岗位胜任力差异分析
转化练习:选取某个工作岗位,制定此岗位的《员工上岗辅导计划》
4. 知识的辅导方法
提概念
编口诀
建模型
转化练习:选取工作中的某项知识类工作内容,编制《员工学习口诀》
5. 技能的辅导方法
学习准备
传授工作
尝试学习
检验成效
转化练习:选取工作中的某项技能类工作内容,编制《员工操作辅导流程表》
第六章 班组团队管理
团队游戏:过独木桥
1. 团队的发展阶段与管理策略
形成期-动荡期-规范期-表现期
团队成员在四个阶段思维与行为特征
管理者在四个阶段的管理重点与策略
2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型
测评:识别你对团队成员投入的领导力资本
四类12种领导力投入
评估团队成员的产出
工具《领导力资本投入分析表》
工具《团队成员产出评估表》
团队领导力矩阵模型
3. 团队成员的角色分析与领导策略
四种类型的绩效表现(自驱者、生产者、培养者、观察者)
八种团队成员角色及其表现(新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客)
领导八种角色成员的策略
课程背景
有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的管理者。因此,让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。
授课对象
班组长,基层主管,未受过系统领导力训练的管理者
课程收益
经过培训,学员将能够:
意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度
认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念,发挥四个角色作用
识别个人影响力的构成,提升个人非职权影响力,打造个人魅力
提升班组工作场景下的沟通能力,如向上汇报,召开班组会,给下属布置任务,处理跨部门冲突
识别不同人士的沟通风格特点,优点与挑战,采用对方容易接受的方式与其沟通,提升沟通效果
结合时代特点,分析员工的思维和心理诉求,区分企业管理措施的适用性,激发员工内在动力
分析岗位胜任力要求,运用“四化式”辅导策略,给予员工个性化的上岗辅导
区分团队与群体,识别团队发展的不同阶段,采取差异化的团队管理措施
识别班组成员的角色特征,将班组成员分成四种类型,八种角色,实施因人而异的管理方法
课程收获工具或表单
《班组长的职责地图》
《两类工作汇报的模板》
《团队成员角色评估表》
《与四种风格员工的沟通策略》
《六种内在动机导向的员工特点》
内容简介
第一章 班组长职责与角色认知
小组讨论:“谁是好领导?”
1. 班组长的核心职责
核心职责:实现绩效目标
管理者的两大管理对象:“管事”和“理人”
建立和改善工作标准
区分工作目标与过程指标
练习:“搭建现场管理体系屋”
班组长的关键管理指标
案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》
识别员工成熟度:绩效=能力×意愿
培养下属能力是班组长的职责之一
激励下属意愿是班组长的能力体现
2. 管理者的角色
三种角色的区别:员工、专家、管理者
转变角色的挑战:“从一个人做的好,到带领团队做的好?”
将个人经验变为团队智慧的方法
课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》
3. 班组长影响力的构成
影响力的构成:职权与非职权影响力
案例讨论:“董宇辉为什么有影响力?”
你的工作业绩属于任务还是贡献
思考:如何上级的岗位空缺,组织会提拔你,还是从外部招聘?
课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》
第二章 班组长的工作情境沟通
1. 高效的向上汇报
工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息
争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策
练习:如何提升“请求决策”的成功率
案例故事《让领导郁闷的下属汇报》
汇报问题完整表达的四步骤
正确描述问题的方法
情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报”
站在上级决策的出发点去向上汇报
2. 如何召开班组会
召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励”
用同理心化解员工的愤怒情绪
给予下属诚意的表扬
避免冲突的批评建议
情境模拟:“如何与要请假的员工沟通”
情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位”
3. 向下属布置任务
阐述任务背景——让下属明白工作有意义
达成目标共识——保证上下级理解要一致
列出工作措施——基于下属成熟度给予支持
表明考核指标——激发下属工作动力
语言背后的情绪能量
激励下属制定挑战性的工作目标
4. 与抱怨工作的下属沟通
案例故事《帮对方走出失败的阴影》
深度访谈(事实-感受-价值-应用)
情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰
摆脱导致压力的五种障碍性思维
5. 处理与跨部门同事的冲突
理性地看待冲突的两面性
识别冲突的原因
判断对方语言背后的真实诉求
处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议
情境模拟:如何与不配合的同事沟通
第三章 因人而异的沟通策略
1. 用对方可接受的方式与其沟通
案例故事《为什么你的好意,对方却不领情》
四种人士的沟通风格——DISC模型
支配型人士的沟通风格及代表人物
影响型人士的沟通风格及代表人物
平和型人士的沟通风格及代表人物
谨慎型人士的沟通风格及代表人物
练习:区分历史人物的风格类型
看视频,判断角色人物的沟通风格类型
2. 四种沟通风格人士的优势与挑战
支配型人士的优势、挑战与案例故事
影响型人士的优势、挑战与案例故事
平和型人士的优势、挑战与案例故事
谨慎型人士的优势、挑战与案例故事
3. 与不同风格领导的沟通策略
支配型领导的管理特点及与其沟通的策略
影响型领导的管理特点及与其沟通的策略
平和型领导的管理特点及与其沟通的策略
谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略
讨论:分析自己的上级属于哪种风格类型
4. 管理不同风格下属的沟通策略
管理支配型下属的沟通策略
管理影响型下属的沟通策略
管理影响型下属的沟通策略
管理谨慎型下属的沟通策略
第四章 激发员工内驱力
1. 员工的不当行为与时代特征
员工行为给管理者的挑战
不当行为背后的时代特征
小组讨论:《新生代员工职场调查报告》
“新生代”员工的职场观点
2. 员工的思维与心理特征
互动游戏:“管理行为VS. 影响思维”
影响员工外在行为的内在因素
企业标准化与员工诉求多样化的矛盾
六种内在动机导向的员工特点
管理六种动机导向员工的管理策略
员工的工作理念与绩效投入度的关系
三个拉近与员工心理距离的最佳时机
觉察个人价值观
互动活动:内在价值观共识
员工做出超额绩效的两项条件
3. 激励理论与措施
马斯洛需求层次理论与对应的激励措施
“保健因素”与“激励因素”的定义
练习:区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”,哪些属于“激励因素”
讨论:“年轻人为什么宁可送外卖,也不愿到工厂工作?”
专业分工岗位对员工的利弊分析
“一人多能岗位”对员工的利弊分析
员工个人成长路径:从“螺丝钉”,到“多面手”
第五章 辅导与培训下属能力
1. 领导者为什么要辅导下属
案例分析《黄埔军校》
师生关系的重要性
入职培训对新员工的影响
印刻效应在管理中的应用
预防消极员工对新员工的负面影响
2. 培养员工的四级体系
企业级
部门级
岗位级
个人发展
3. 岗位胜任力分析
岗位胜任力的三个维度
工作流程分析法
员工四级成熟度分析
员工成熟度与岗位胜任力差异分析
转化练习:选取某个工作岗位,制定此岗位的《员工上岗辅导计划》
4. 知识的辅导方法
提概念
编口诀
建模型
转化练习:选取工作中的某项知识类工作内容,编制《员工学习口诀》
5. 技能的辅导方法
学习准备
传授工作
尝试学习
检验成效
转化练习:选取工作中的某项技能类工作内容,编制《员工操作辅导流程表》
第六章 班组团队管理
团队游戏:过独木桥
1. 团队的发展阶段与管理策略
形成期-动荡期-规范期-表现期
团队成员在四个阶段思维与行为特征
管理者在四个阶段的管理重点与策略
2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型
测评:识别你对团队成员投入的领导力资本
四类12种领导力投入
评估团队成员的产出
工具《领导力资本投入分析表》
工具《团队成员产出评估表》
团队领导力矩阵模型
3. 团队成员的角色分析与领导策略
四种类型的绩效表现(自驱者、生产者、培养者、观察者)
八种团队成员角色及其表现(新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客)
领导八种角色成员的策略
课程背景
有调查显示将近70%的新晋升的班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的管理者。因此,让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。
授课对象
班组长,基层主管,需要提升沟通技巧的职场人士
课程收益
经过培训,学员将能够:
意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度
认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念,发挥四个角色作用
识别个人影响力的构成,提升个人非职权影响力,打造个人魅力
提升班组工作场景下的沟通能力,如向上汇报,召开班组会,给下属布置任务,处理跨部门冲突
区分团队与群体,识别团队发展的不同阶段,采取差异化的团队管理措施
识别班组成员的角色特征,将班组成员分成四种类型,八种角色,实施因人而异的管理方法
课程收获工具或表单
《班组长的职责地图》
《两类工作汇报的模板》
《团队成员角色评估表》
内容简介
第一章 班组长职责与角色认知
小组讨论:“谁是好领导?”
1. 班组长的核心职责
核心职责:实现绩效目标
管理者的两大管理对象:“管事”和“理人”
“管事”的核心:遵守标准、改善标准、建立新标准
区分工作目标与过程指标
练习:“搭建现场管理体系屋”
案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》
“理人”的核心:沟通需求、激励士气、培训能力
课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》
班组长的胜任力模型
2. 班组长影响力的构成
影响力的构成:职权与非职权影响力
案例讨论:“董宇辉为什么有影响力?”
你的工作业绩属于任务还是贡献
思考:如何上级的岗位空缺,组织会提拔你,还是从外部招聘?
课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》
第二章 班组长的工作情境沟通
1. 高效的向上汇报
工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息
争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策
练习:如何提升“请求决策”的成功率
案例故事《让领导郁闷的下属汇报》
汇报问题完整表达的四步骤
正确描述问题的方法
情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报”
站在上级决策的出发点去向上汇报
2. 如何召开班组会
召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励”
用同理心化解员工的愤怒情绪
给予下属诚意的表扬
避免冲突的批评建议
情境模拟:“如何与要请假的员工沟通”
情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位”
3. 向下属布置任务
阐述任务背景——让下属明白工作有意义
达成目标共识——保证上下级理解要一致
列出工作措施——基于下属成熟度给予支持
表明考核指标——激发下属工作动力
语言背后的情绪能量
激励下属制定挑战性的工作目标
4. 与抱怨工作的下属沟通
案例故事《帮对方走出失败的阴影》
深度访谈(事实-感受-价值-应用)
情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰
摆脱导致压力的五种障碍性思维
5. 处理与跨部门同事的冲突
理性地看待冲突的两面性
识别冲突的原因
判断对方语言背后的真实诉求
处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议
情境模拟:如何与不配合的同事沟通
第三章 班组团队管理
团队游戏:过独木桥
1. 团队的发展阶段与管理策略
形成期-动荡期-规范期-表现期
团队成员在四个阶段思维与行为特征
管理者在四个阶段的管理重点与策略
2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型
测评:识别你对团队成员投入的领导力资本
四类12种领导力投入
评估团队成员的产出
工具《领导力资本投入分析表》
工具《团队成员产出评估表》
团队领导力矩阵模型
3. 团队成员的角色分析与领导策略
四种类型的绩效表现(自驱者、生产者、培养者、观察者)
八种团队成员角色及其表现(新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客)
领导八种角色成员的策略
课程背景
有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大,难以适应角色转变,既不懂如何布置任务目标,又不擅长与团队沟通,激励和辅导下属。每天自己很累,团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时,通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而,管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好” ,而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ;员工岗位的工作内容是“做事为主”,而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训,因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话,新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施;反之,如果让问题持续下去,那么企业就会少了一个优秀的员工,却多了一个不合格的管理者。因此,让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。
授课对象
班组长,基层主管,需要提升沟通技巧的职场人士
课程收益
经过培训,学员将能够:
意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度
认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念,发挥四个角色作用
识别个人影响力的构成,提升个人非职权影响力,打造个人魅力
提升班组工作场景下的沟通能力,如向上汇报,召开班组会,给下属布置任务,处理跨部门冲突
识别不同人士的沟通风格特点,优点与挑战,采用对方容易接受的方式与其沟通,提升沟通效果
课程收获工具或表单
《班组长的职责地图》
《两类工作汇报的模板》
《与四种风格员工的沟通策略》
内容简介
第一章 班组长职责与角色认知
小组讨论:“谁是好领导?”
1. 班组长的核心职责
核心职责:实现绩效目标
管理者的两大管理对象:“管事”和“理人”
建立和改善工作标准
区分工作目标与过程指标
练习:“搭建现场管理体系屋”
班组长的关键管理指标
案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》
识别员工成熟度:绩效=能力×意愿
培养下属能力是班组长的职责之一
激励下属意愿是班组长的能力体现
2. 管理者的角色
三种角色的区别:员工、专家、管理者
转变角色的挑战:“从一个人做的好,到带领团队做的好?”
将个人经验变为团队智慧的方法
课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》
3. 班组长影响力的构成
影响力的构成:职权与非职权影响力
案例讨论:“董宇辉为什么有影响力?”
你的工作业绩属于任务还是贡献
思考:如何上级的岗位空缺,组织会提拔你,还是从外部招聘?
课堂任务:可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》
第二章 班组长的工作情境沟通
1. 高效的向上汇报
工作汇报的四种目的:请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息
争取上级支持的三步骤:建立连接-获得认同-促使决策
练习:如何提升“请求决策”的成功率
案例故事《让领导郁闷的下属汇报》
汇报问题完整表达的四步骤
正确描述问题的方法
情境模拟:应用“表达四步骤,完成工作汇报”
站在上级决策的出发点去向上汇报
2. 如何召开班组会
召开班前会的流程:“一问二顾三布置,注意政策做激励”
用同理心化解员工的愤怒情绪
给予下属诚意的表扬
避免冲突的批评建议
情境模拟:“如何与要请假的员工沟通”
情境模拟:“如何在班组内部调整某位员工的岗位”
3. 向下属布置任务
阐述任务背景——让下属明白工作有意义
达成目标共识——保证上下级理解要一致
列出工作措施——基于下属成熟度给予支持
表明考核指标——激发下属工作动力
语言背后的情绪能量
激励下属制定挑战性的工作目标
4. 与抱怨工作的下属沟通
案例故事《帮对方走出失败的阴影》
深度访谈(事实-感受-价值-应用)
情境模拟:帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰
摆脱导致压力的五种障碍性思维
5. 处理与跨部门同事的冲突
理性地看待冲突的两面性
识别冲突的原因
判断对方语言背后的真实诉求
处理投诉的四个步骤:觉察-接纳-同理-建议
情境模拟:如何与不配合的同事沟通
第三章 因人而异的沟通策略
1. 用对方可接受的方式与其沟通
案例故事《为什么你的好意,对方却不领情》
四种人士的沟通风格——DISC模型
支配型人士的沟通风格及代表人物
影响型人士的沟通风格及代表人物
平和型人士的沟通风格及代表人物
谨慎型人士的沟通风格及代表人物
练习:区分历史人物的风格类型
看视频,判断角色人物的沟通风格类型
2. 四种沟通风格人士的优势与挑战
支配型人士的优势、挑战与案例故事
影响型人士的优势、挑战与案例故事
平和型人士的优势、挑战与案例故事
谨慎型人士的优势、挑战与案例故事
3. 与不同风格领导的沟通策略
支配型领导的管理特点及与其沟通的策略
影响型领导的管理特点及与其沟通的策略
平和型领导的管理特点及与其沟通的策略
谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略
讨论:分析自己的上级属于哪种风格类型
4. 管理不同风格下属的沟通策略
管理支配型下属的沟通策略
管理影响型下属的沟通策略
管理影响型下属的沟通策略
管理谨慎型下属的沟通策略
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