刘乃持：高效沟通实战演练

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 10237

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适用对象

管理者、骨干员工等

课程介绍

【课程背景】

您知道很多工作中的不顺畅都是因为没有很好的沟通造成的吗？

你知道针对不同性格的人沟通方式要有调整吗？

在工作中如何能有效的向上沟通、平行沟通、向下沟通和对外沟通？

古今中外，凡是成功人士，百分之九十五，都是沟通高手。但凡是卓越的团队，绝对是沟通与协作超强的团队。“与人合作的能力是现代人应具备的第一能力，有效沟通是处理人际关系的基本途径”。也正因此，杰克—韦尔奇才会说管理的秘诀是“沟通、沟通、再沟通”

【课程目标】

1、让学员掌握DISC理论工具，同时通过DISC工具了解自己，调适自己，发展自己。

2、让学员了解职场中的人有不同类型，掌握与不同类型领导、同事沟通之道，做到知己解彼，快速提高工作效能。

3、提升学员的高情商沟通能力，建立共情，灵活应对高难度对话。

4、让学员掌握对下属进行任务下达和沟通管理的原则、方法和工具。

5、让学员掌握向上沟通的方法工具，了解领导的不同风格，做到对任务的接受清晰明白，并主动、有序的复命和工作汇报。

6、克服团队协作的常见障碍，让学员建立良好的平行沟通协作的意识和能力。

7、让学员掌握对外沟通的方法工具。

8、通过主题讲解、案例分析和体验式互动等方法的完美结合运用，提升学员的职业化意识，强化个人学习与个人管理，梳理员工与企业的互促关系，让学员的自我认知、态度、观念、技能等都有新的提升，进而促进自动自发的工作。

【课程对象】

管理者、骨干员工等

【课程时长】

1-2天（根据需求及课时长短，授课内容有所调整和取舍）

【课程大纲】

第一章：开启知己解彼的高情商沟通

1、九宫格游戏

了解自己
用自己最受欢迎的特质与人打交道

2、沟通影响三要素

3、DISC测评

4、与不同行为风格的人的沟通之道

实战练习：不同行为风格的人的沟通实战
DISC的团队应用

5、高情商沟通的五项能力

觉察自我——觉察自我的行为风格及自我的情绪及变化
觉察他人——觉察他人的行为风格及他人的情绪及情感需求
自我调适——调适自我行为风格，调适自我的情绪
自我激励——激发动力，扭转负面情绪，面对挫折依然积极坚持
处理关系——懂得倾听和赞美，与人良好沟通，做受欢迎的人
情境演练：高情商沟通
高情商沟通中情绪调适

第二章：沟通中的共情沟通

聆听的三个层次

第一层次：以自我为中心
第二层次：以对方为中心——换位思考
第三层次：深度倾听——3R倾听法

区分事实和评价、倾听事实、感受和需求
非暴力沟通表达——表达事实、感受、需求、请求

批评指责——事实+（后果）+感受+（期待）
表扬夸奖——事实+（影响）+评价+（赞赏）
案例实战练习

第三章：高难度沟通五步法

1、何谓高难度对话？

情绪冲突
争取资源
配合困难
案例讨论：《愤怒的李经理》

2、高难度沟通五步法

明确真实目的：明确并守住自己的真实目标
识别自己情绪：识别并管理自己的情绪，主动创造安全氛围
疏导对方情绪：疏导对方的情绪，为双向对话守住安全氛围
运用共情力量：善用情感的力量，为对话不断导入正向动力
保持双向沟通：保持双向沟通，坚定灵活地推进对话

第四章：向下沟通（管理者学习部分，非管理者不学）

1、向下沟通中有哪些常见问题？

员工不理解领导的话，任务执行有偏差
员工应付工作或者工作拖拉
员工不服从安排甚至顶撞
员工抱怨，嫌工资低
年龄跨度大，沟通有障碍
加班难安排
员工不爱学习……

2、任务管理：确保下属明白任务的5W2H原则

3、执行管理：向下沟通确保团队执行力的六步骤

4、冲突管理：向下沟通中的冲突管理

懂得倾听：不要只听攻击性语言，听听字面背后的意思。
共情沟通：忍住攻击的冲动，发自内心的去改变对话。
觉察情绪：如果你正在把事情变得更糟，停下来。
聚焦事情：弄明白当前是什么情况，而不是追究究竟是谁的错。
- 未来导向型

5、教练技术在向下沟通中的应用

（1）有力提问

开放型
积极型

（2）教练对话的GROW模型——实战演练

厘清目标
分析现状
探索方案
强化意愿

第五章：向上沟通

思考：领导都是一样的吗？

与领导沟通不好，是谁之错？

1、了解领导的行为风格

2、工作中如何获得领导的赏识？

3、解析领导“含糊”的语言表达

4、接受领导安排工作的五大步骤

（1）理解领导安排任务的意图及标准

（2）复述领导安排的任务

（3）确认关键要点

（4）承诺任务完成时间

（5）及时汇报任务进程

5、正确向上汇报的九大要诀

6、八步厘清汇报思路

7、结构性表达——向领导汇报工作四大原则

结论先行
以上统下
归纳分组
逻辑递进

职场中的向上沟通实战案例讨论及演练

第六章：跨部门沟通协作

1、影响跨部门协作的五大关键

（1）心智模式—心态意识

建立内部客户意识：全局思考、积极主动、内向反思、责任担当、团队共赢

（2）沟通技巧

共情沟通与高难度沟通技巧

（3）资源配置——资源分配不同

（4）流程职责——职责衔接问题

（5）情感储蓄——彼此了解程度

不了解哪个部门？熟悉人吗？熟悉工作吗？创造沟通交流机会
- 一对一沟通协作——一对多沟通协作

2、良好协同合作的五大前提

3、情感协同的四大工具

4、平行沟通协作中的两大情境与两大角色

需求方——协作方

5、一对一沟通四步法

平时积累
事前准备
沟通影响
事后巩固

6、组织协调力——四步推动多部门协调合作

第一步：明确协作目标，激发动力
第二步：识别协作关键，事半功倍
第三步：分析协作阻力，有备而来
第四步：施加情境影响，多管齐下

7、跨部门协作中的典型解决方案实战探讨

（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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• 刘乃持：非人力资源经理的人力资源管理: 【课程背景】在企业中，虽然真正从事人力资源管理工作的执行者是人力资源部门，但是作为“人力资源”的直接使用者，各直线部门的主管必须了解和掌握基本的人力资源管理知识。从实施角度来讲，各直线部门主管并不需要深入研究理论知识，但需要掌握一些人力资源的实务操作和方法工具，尤其是员工的选用育留。而“如何选人、用人、育人、留人？”或许就是直线部门主管正在纠结和急需解决的问题。【课程收益】1、直线经理首先明确人力资源管理理念，并且系统掌握有效运用人力资源知识与技能。2、让直线经理学会建立个人知识技能体系，快速成为合格的非人力经理。3、让直线经理掌握如何制定人员规划，并学会招募与甄别面试人才的方法，做到选好人才。4、让直线经理掌握用人所长、合理分工及绩效管理与改进的方法流程，做到用好人才。5、让直线经理掌握人才培育到人才培养的方法工具，做到育好人才。6、让直线经理掌握保留核心人才的实用方法，做到保留人才。7、课程形成落地方案或行动计划，帮助公司后期管理改善。【课程对象】非人力资源部门的管理者、主管等【课程时长】 1-2天（根据企业实际情况及需求，授课内容会有所取舍和调整）【课程大纲】前言：直线管理者人力资源管理认知1、人力资源管理六大模块了解2、人力经理与直线经理的分工与协作第一部分：如何选人？非人力资源经理的人才选聘前言：非人力经理的招聘认知1、招聘经理与直线经理的职责分工第一章：明确招聘需求及面试标准1、招聘两大难：招募难——甄别难非人力经理的管理者的核心任务——人才甄别与面试2、建立人才画像——明确招聘标准（1）前提思考：岗位工作的主要任务和流程是什么?人才的胜任标准是什么?需要什么样的知识、流程、人际、能力组合?（2）完成选材要点表——《招聘需求表》《面试评价表》第二章：结构化面试的实施技术1、认识结构化面试2、简历筛选要点3、结构化面试逻辑流程4、结构化面试问题的经典七问导入式问题假设性问题动机式问题压力式问题智力式问题行为式问题专业性问题5、行为面试技术实战练习：用STAR深度挖掘法进行验证现场演练：行为面试技术的现场演练1、每组选定面试官2、每组安排一名学员到其他组面试6、结构化面试过程中的细节注意事项第三章：招聘面试中的其它问题1、面试与日常工作发生冲突怎么办？2、无法判定招的人合不合适怎么办？3、如何面试专业技术人员？4、如何应对面霸？5、如何从对方回答中判断一个人的真实水平？6、如何应对应聘者的敏感问题？7、如何看破谎言第二部分：如何用人？非人力资源经理的智慧用人第一章：用人的前提用人的原则——人尽其才，才尽其用2、了解下属下属的行为风格（DISC行为风格测评）下属的能力优项与能力不足分析3、合理分工明确工作内容明确工作量合理分工的三要素4、分解并制定目标5、开展绩效管理第二章：绩效管理智慧用人一、目标管理与绩效指标考核二、绩效面谈与辅导利用方法工具对过程及结果进行监督跟进、评估1、绩效面谈的内容与流程2、不同类型的员工的面谈策略三、绩效改进与提升绩效问题的分析、改进与提升（一）绩效分析组织绩效改进——吉尔伯特行为工程模型BEM分析法（团队管理问题重点讲解）（二）绩效改进一般思路：原因分析法——树状图结构分解（重点使用方法）创新改进问题的五大创新方法教练辅导GROW模型（三）绩效改进后的目标执行第三部分：如何育人？非人力资源经理的人才培育第一章：人才培育与梯队人才建设1、识别关键人才——建立关键人才标准（1）战略分解与任务承接（2）识别关键岗位与关键人才（3）识别梯队人才2、关键人才评价技术关键人才评价的4种常用载体及技术3、关键人才的培养实施（1）OJT辅导流程五步骤（2）关键人才辅导的技巧与方法（3）人才培养的70-20-10法则（4）人才培养的5大方式及实施（5）人才培养方案落地实战练习：《个人能力提升方案》、《员工培养方案》第四部分：如何留人非人力资源经理的人才激励与保留第一章：人才激励（一）经典激励理论——马斯洛需求理论（二）基于心智模式的人才激励理论基于人本性的激励理论：追求快乐，逃避痛苦（三）激励本质与激励措施激励的本质——激励=外界刺激（快乐和痛苦）+满足需求团队实施激励的五大步骤员工非物质激励具体八大策略创新讨论：六步随机关联法——激励方案措施落地成果呈现：形成至少15项可落地激励措施员工满意度调查常用方法-盖洛普员工敬业度调查及应用4、游戏化管理——新生代员工的激励5、如何满足员工需求？如何应对员工的需求不满？6、落地工具：《人才激励实施表》第二章：如何保留核心人才前言：人员离职的十大征兆1、人才保留的职责分工2、员工到底要的是什么？3、避免新员工流失的注意事项（1）多选择无资历，有潜力的人才（2）避免新员工流失五大关键4、留人的八大方法：（1）完善入职引导（2）提升部门主管管理技能（3）待遇留人（4）情感留人（5）事业留人（6）激励留人（7）福利留人（8）培养晋升留人5、人才保留面谈——站在员工角度6、员工离职中的劳动风险规避（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：从目标到成果——五维六步打造团队执行力: 【课程背景】作为老板，是否有如下的困惑：公司战略目标如何制定？制定的战略为什么不能很好的落实和执行？作为管理层，你是否会有如下的困惑：如何分解战略目标？如何确保目标分解的合理性？如何制定详细具体的工作规划？如何进行计划分解？如何让员工在目标的激励下坚定的执行计划并坚持到底？员工为何总是积极性不高？如何才能简单有效的打造团队执行力？目标制定与计划的执行，是确保企业战略目标是否实现的关键能力，现在越来越被企业重视，《五维六步打造团队执行力》课程明确地阐述了什么是目标，如何系统地制定与分解目标，如何制定计划，如何跟踪实施计划，如何协助下属达成目标等系统方法和理论，对提升公司的经营绩效、完成预期目标、降低成本、提高员工自我管理能力起到关键作用。【课程目标】1、让学员明确何为成果，何为工作价值2、让管理者明确如何制定工作目标，如何进行计划分解，并提升系统思维，运用方法工具分析及解决问题。3、让管理者掌握高效计划控制和组织执行六步骤，打造超强团队执行力。4、促进学员高效能工作，利用方法工具进行有效计划分解与执行。5、课程形成多项落地方案或行动计划，帮助公司后期管理改善。【课程对象】公司管理者【课程时长】2天（授课内容仅为参考，根据需求及时间，授课内容有所取舍）【课程大纲】前言：以成果为导向的执行正确认识成果工作职责≠成果制定目标≠成果完成工作≠成果个人的工作成果是什么？3、员工的底线——提供成果4、成果的衡量依据——有价值5、思考：工作价值是什么？（明确具体可衡量）自己的工资收入能换成多少成果价值？成本与价值的换算6、何为执行力何为执行、执行力？执行力的三大维度执行力的24字法则第一章：五个维度提升团队执行力意识1、基准管理意识：管理的基础是基准（1）何谓基准（2）基准管理对管理者的要求（3）基准的含义两大作用：作为管理用，作为评价用两大方面：作为结果的基准，作为行为准则的基准（4）讨论：需要制定基准的工作有哪些？2、积极主动意识：每个人都有自主思考和选择的自由（1）积极的行为每个人都有选择的自由，但应承担选择的责任何谓内向思维（2）由消极被动思维转为积极主动思维的十个关键字3、内向反思意识：从自身找原因从自身找原因才是成长的开始不要把“皮球”踢给别人不要把“猴子”送给老板4、责任担当意识：责任源自角色，每个人都有责任角色与责任敢于承担责任才能承担更大的责任！ 5、团队共赢意识：共赢才是可持续发展何谓共赢，如何共赢建立服务意识，首先表达诚意与企业共赢，与团队共赢，与同事共赢第三章：六个步骤打造团队执行力思考及讨论：1、团队执行力差的主要责任人是谁？2、执行力差的表现有哪些？3、执行力差的原因有哪些？【一】目标为王1、为什么要有目标？2、目标来自于哪里？3、战略目标分解（1）目标分解的原则（2）如何制定目标（公司目标——部门目标——个人目标）（3）目标分解的辅助工具剥洋葱法目标分解五维度平衡积分卡（4）目标任务分解——OGSM目标分解模型（重点练习）目的目标策略衡量实战演练：公司实际工作中目标的分解实战4、厘清目标——目标制定的SMART原则5、任务安排三要素任务安排的BIA法则6、有效任务下达——任务布置的5W2H原则7、避免被反授权【二】计划为器1、规划制定五步骤2、计划制定的5W2H原则（目标、方法、资源）3、工作计划分解——如何制定年度计划、月度计划、周计划4、如何让各部门的工作计划能协调一致5、如何让职能部门工作计划有效支撑公司业务【三】排序为顺如何对工作进行合理安排提升工作效率——工作的统筹安排时间记录清单时间管理矩阵实战演练：工作实际内容的排序和梳理任务的价值排序如何避免频繁“救火”【四】执行为主1、执行的PDCA法则2、执行中的向下沟通、向上沟通、平行沟通向下沟通——确保执行的向下沟通步骤向下沟通——教练沟通的ABC框架与GROW模型向上沟通——接受上级任务高效执行五步骤平行沟通——平行沟通协作五大关键与四个步骤3、执行中如何分析与改进问题明确问题——情境分析四步骤+正确思考问题的九大关键词分析问题——绩效改进的行为工程BEM模型（团队管理问题演练）改进问题——创新改进问题的五大方法实战演练：实际管理问题的讨论解决成果呈现：目标与计划落地过程中的问题解决或方法工具【五】监督为秩工作检查常用方法重点项目监督跟进日常工作跟进：事前、事中、事后如何对员工目标及计划进行考核？绩效面谈与辅导【六】奖惩为基奖惩的实施马斯洛需求理论——双因素理论激发员工行动力从人的“本性”出发的奖惩原则激励的本质=外界刺激+满足需求团队实施激励的五大步骤员工非物质激励的八大策略游戏化激励管理如何应对员工需求不满？落地工具《人才激励实施表》（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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