【课程背景】
现今市场环境，多变，不确定、系统复杂、信息模糊的无常时代，这是一个新技术、新模式层出不穷的时代，这是一个以客户需求为导向、供应链协同的时代。市场竞争的游戏规则正在改写，环境在变，谁不改变，谁就会被市场淘汰！
供应链作为企业间端到端的脉络，信息从市场来，产品到市场去，供应链脉络通畅，物流、资金流、信息流才能高效运转。但在企业实际管理中，需求管理、生产计划与物流计划，库存配置等如果缺乏整体协同，就会造成供应链“三高三低三多三差”的问题“。
三高：库存高，总成本高、应收账款高
三低：库存周转率低、利润率低、客户满意度低
三多：救火多、会议多、内耗多
三差：交付绩效差、质量一次合格率差，计划协同差。
为什么会出现以上问题？原因是什么？我们就要想想了？
为什么我们企业的预测准确率低的可怜？
为什么生产计划频繁变更？
为什么库存很高但是还频频缺料………..
本课程，结合企业供应链管理痛点设计，将给您带来您想要的答案……..
【授课对象】
总经理、运营/供应链副总、供应链总监、销售、PMC、采购、物流、制造等部门经理/主管等
【课程价值】
1、明确企业竞争的两大要素
2、掌握供应链计划的三方面与四大系统
3、掌握供应链需求预测的四大预测方法与预测的五大步骤
4、掌握供应链综合计划制定的三大策略与线性规划的三大思路与方法
5、掌握供应链牛鞭效应产生的原因与消除牛鞭效应的四种策略
6、掌握供应商的协调的五大障碍与解决障碍的五种方法，即四种常见的协调方法
7、掌握供应链销售与运作计划（S&OP）实施的五步骤
8、掌握计划的三大层次与主生产计划制定的四步骤
9、掌握推动状态下的库存计划的两种方法与拉动式状态下库存计划的五种方法
10、掌握库存配置中物料的分类，库存设置的三种方法与库存跟踪的五大策略
11、掌握物流计划三种分类，物流计划四大环境分析与编制物流计划的八步骤
12、掌握供应链绩效管理的四大类别与绩效改进的方法
【工具/表单】
供应链计划模型 / 销售预测表 / 综合计划表 / VMI模型
主生产计划表 / 产能评估表 / 物流计划表 / 库存计划表
【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结
【课程时长】2天/12H(每天6H)
【课纲内容】
第一讲：供应链计划管理概述
一、理解供应链
1、什么是供应链
2、供应链的目标
3、供应链“三流”解读—正向逆向供应链
案例分析：某日企退货风波
某日企翻新产品为什么成了抢手货
二、供应链计划三个方面
三、供应链系统四种计划
1、需求计划
2、生产计划
3、库存部署
4、物流计划
四、如何搭建供应链计划平台
1、企业中谁拥有运营计划的指挥权？
2、共识预测与计划流程
案例分析：主妇烧饭的启示
第二讲、供应链需求计划之需求预测
一、供应链计划三个层级
二、供应链流程两种观点
1、循环观点
2、推/拉观点
案例分析：某知名油漆公司分析
三、销售预测：理想VS感性
案例分析：维护CRM是浪费时间吗？
四、需求预测三大内容
1、产品市场预测
2、成本项目预测
3、生产能力预测
五、需求预测的四大特点
六、需求预测五个步骤
七、需求预测的六种关键因素
八、需求预测方式
1、需求预测计量单位
2、需求预测三种方式
3、需求预测组成
案例分析：某日企产品预测计量单位分析
九、需求预测的具体方法
1、定性预测方式的四种方法
2、定量预测方式的前提条件
3、定量预测方式的三种方法
案例分析：某产品线性回归分析
某产品增长期分析
案例演练：A产品下月需求预测分析
4、预测准确性分析
案例分析：某家具企业软座椅误区分析
十、预测要点与异常数据处理
十一、需求预测由谁负责
综合案例分析：某盐业公司的需求预测
第三讲、供应链需求计划之综合计划
一、综合计划在供应链的作用
二、综合计划需要确认的六大信息
三、综合计划需要解决的两大问题
1、供需平衡问题
2、综合产品单位确定问题
四、综合计划的三大策略
1、跟随策略
2、均衡策略
3、混合策略
案例分析：红番茄公司综合计划策略分析
案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本最低
五、粗略主生产计划制定
案例分析：红番茄公司主生产计划
第四讲：供应链协同管理-内外协调，步调一致
一、供应链失调与牛鞭效应
1、供应链失调对绩效的影响
2、供应链协调中的五大障碍因素
3、牛鞭效应产生的原因
沙盘模拟：啤酒游戏
二、降低牛鞭效应四种策略
1、实现信息共享
2、减少价格波动
3、推拉结合
4、延迟策略
案例分析：京东供应链协同分析
日本7-11便利店分析
油漆公司的推拉供应链
三、供应链协同
1、供应链协同的四个层级
2、实施协同的五大管理方法
3、持续补货与供应商管理库存实施步骤
案例分析：A公司VMI实施案例
4、四种常见的协作计划，预测与补货方式
五、打造供应链协同与创新平台—S&OP销售与运作计划
1、运行销售预测报告
2、需求预测计划流程
3、供应计划阶段
4、预备S&OP会议流程
6、领导S&OP会议流程
案例分析：某企业预测与实际出货分析表
案例分析：某企业供应能力分析表
案例分析：某汽车零件公司销售运作计划表
案例分析：S&OP实施之路
案例演练：S&OP运作计划模拟
第五讲：供应链计划之主生产计划制定与管理
一、主生产计划管理体系与流程
二、主生产计划定位与业务环境
1、主生产计划定位策略
2、主生产计划四种业务环境
3、主生产计划策略-滚动计划，区分远近
案例分析：某企业面向库存生产计划分析
三、主生产计划制定三大步骤
案例演练：借不错钱？
1、编制主生产初步计划
2、粗能力计划
3、主生产计划联议会
案例分析：某机械企业主生产计划分析
四、主生产计划输出
1、成品大日程计划
2、部件需求数量计划
3、零件需求数量计划
案例分析：某机械企业主生产计划输出分析
五、主生产计划常见的七大问题
第六讲：供应链库存计划与管理—库存部署（计划）
讨论：为什么要有库存
一、库存定位
二、库存管理三角形原理
三、库存四种功能
四、库存的五种类型
五、库存管理问题五种分类
六、库存两个目标
1、产品的现货供应比率
2、库存三种成本
案例分析：某化工企业产品库存概述分析
七、渠道中库存管理
案例分析：某汽车配件公司渠道库存分析
八、虚拟库存之周转库存管理
案例分析：A与B库存点的周转库存分析
九、虚拟库存之安全库存管理
1、安全库存定义
2、影响安全库存三大因素
案例分析：某日资企业客户服务水平评估表
3、安全库存设置：要不要备安全库存？不同物料安全库存设置思路
案例分析：某日资企业物料ABC-XYZ分类模型
4、安全库存设置：备多少？安全库存三种算法
案例分析：三种库存计算实例
5、安全库存设置：安全库存跟踪两种方法
十、库存计划与管理策略
1、推动式库存管理
2、拉动式库存管理
3、计划方式-公平份额分配法
4、计划方式-需求计划法
5、联合库存补充-VMI与JIT
案例分析：某食品企业推动式库存管理分析
案例分析：某企业设备维修配件订购分析
十一、库存总量控制的三种方法
案例分析：某工业清洁用品公司A产品分析
案例演练：如何设定ABC三种物品库存数量
十二、库存监控
案例分析：某企业库存监控报表分析
综合案例分析：全能五金产品供应公司分析
某照明公司分析
第七讲：供应链物流计划制定与管理—物流计划
讨论：为什么要做物流计划管理？
一、物流计划分类
1、按时间长短分类
2、按物流作业内容分类
3、按物流活动次序分类
二、物流计划环境分析
1、市场环境分析
2、产业环境分析
3、技术环境分析
4、企业内部环境分析
三、物流计划实施八步法
1、货物数据收集
2、供应商地图
3、路线分组
4、路线数据决定（货量表）
5、分路线装载表作成
6、分路线时刻表作成
7、供应商沟通与交涉
8、收货时刻表
案例分析：某日企DC中心物流计划分析
第八讲：供应链绩效管理
一、供应链绩效评价的五个作用，两大特点与六个共同点
二、供应链绩效衡量的四类指标
1、供应链业务流程十个指标
2、供应链节点关系四个指标
3、供应链客户服务五个指标
4、供应链财务效益四个指标
案例分析：某日本企业供应链指标分析
三、供应链绩效改进方法
1、关键绩效指标法
2、平衡记分卡方法
3、绩效改进的标杆管理
案例分析：某日资企业供应链绩效改进分析
郭涛