做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

郭涛:基础版--招投标管理策略与技巧

郭涛老师郭涛 注册讲师 68查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招投标

课程编号 : 11098

面议联系老师

适用对象

供应链经理,采购经理,招投标经理/主管,招投标员,采购主管,采购工程师等

课程介绍

【课程背景】

招标作为一种主要的采购手段,而投标作为一种重要的销售方式,已经日渐频繁地进入到千万家企业的日常工作。随着国家招投标法规的完善和执行力度的加大,以往纯靠关系就能拿到投标业务的时代已经一去不复返!规范化的招投标运作是大势所趋!一个招投标项目少则几十万、上百万,多则几千万、上亿,现实中不断地上演着悲喜剧。有的企业因为把握住了一个项目机会而直达云天,有的企业则因为管理不善和错失良机而坠入地狱!因此,培养明晰招投标法规和规范化招投标流程,掌握熟练高超的招投标技巧的从业人员,成为了每一个企业的当务之急。

本课程是集合世界最顶级企业的项目招投标课程的精华,并结合国内招投标环境和实践,专门为招投标相关人员开发的一门综合能力提升课程。本课程结合大量的案例研讨与现场演练,带给学员不止理论的升华还有技能上的提升。。。。。。

【授课对象】

供应链经理,采购经理,招投标经理/主管,招投标员,采购主管,采购工程师等

【课程价值】

  1. 掌握招投标管理三个方式,招标范围与招投标的游戏规则
  2. 掌握招投标发标的策划内容,招标文件常见问题与招标文件的编写方法
  3. 掌握招投标投标标书编写的八大技巧与投标文件编写的具体方法
  4. 掌握招投标开标的四大注意事项与九大关键点
  5. 掌握招投标评标的两阶段内容,评标的五种方法,扼制串标围标的14种措施与评标的16种方法
  6. 掌握招投标决标的八大关键点

【课程特色】45%理论+30%案例讲解+20%现场演练+5%点评总结

【课程时长】2天/12H(每天6H)

【课纲内容】

第一讲:采购招投标管理概述

案例分析:中国高铁招标带来的启示

一、招投标管理

1、为什么要进行招投标管理

2、招投标管理定义

3、招投标与一般交易的区别

4、招投标的作用与好处

二、招投标三个主要法律依据

三、采购方式选择

1、公开招标

2、邀请招标

3、非招标方式

四、招投标范围

1、适合招标采购的两种类型

2、法律法规必须公开招标的范围

3、法定不招标的五种情形

4、邀请招标的情形

案例分析:此次招标不妥之处有哪些?

五、招投标的游戏规则“1234”

六、招投标组织形式

第二讲、招投标五阶段之发标

一、招标策划

1、基于企业竞争战略分析

2、基于物料采购方式分析

3、标前评审

4、资格审查

案例分析:某企业招标项目评审报告分析

          为什么这三家公司资格预审无法通过

二、招标文件定义与常见问题

1、招标文件定义

2、招标文件三大常见问题“三不知”

3、招标出发点与关注点

4、招标文件可能出现倾向性安排的环节

案例分析:这四家公司在招标时有哪些内容具有倾向性安排

三、招标文件基本格式规格要求

1、招标文件基本格式组成

2、招标文件基本要求

3、招标的邀请

4、招标文件工作说明

5、评标标准及其描述

案例分析:双输的招标文件

          此招标文件中存在什么问题?

四、招标文件编写

1、招标文件重要内容—两句口诀

2、招标文件编制的禁止事项

3、招标文件的重要条款

4、招标文件编制心得

5、招标文件准备

6、招标公告与信息发布要求

案例分析:A公司为什么会提出质疑与申述

          招标单位存在什么问题?

          为什么会出现这种情况?

现场演练:招标文件编写

第三讲、招投标五阶段之投标

一、标前会议与答疑

二、投标书定义与范围

1、投标书定义

2、按范围分类

三、投标书编写八大技巧

1、信息收集,有效决策-与招标方的前期接触

2、字斟句酌,吃透招标文件

3、分析项目,找准策略

4、找准问题,及时提出

5、方案周详,选准报价

6、根据策略,选好产品

7、投标文件,编写规范

8、信誉为本,诚信经营

案例分析:李嘉诚投标

          华为超低价竞标中电信CDMA设备内幕

现场演练:投标书编写

四、投标文件与投标技巧

1、标前准备—投标文件检查

2、投标关注点

案例分析:为什么会成为废标?

第四讲、招投标五阶段之开标

一、开标管理

1、开标管理流程与要点

2、开标准备工作

3、开标程序

4、投标人关注点

二、开标四大注意事项

现场演练:开标中存在哪些问题?

三、开标九大关键点

案例分析:电厂锅炉招标有哪些不妥之处

第五讲、招投标五阶段之评标

一、准备阶段

1、成立评标委员会

2、组建评标组织

3、采购人代表如何参与评标

4、评标准备工作

案例分析:你能揪出几处错误?

二、初步评审

1、资格性与符合性审查

2、商务部分与技术部分审查

三、初步评审常见问题与扼制措施

1、无效标两种情形

2、废标的九种情形

3、招投标违法违规的四种类型与25种现象

4、扼制围标串标的14种措施

5、澄清与说明

6、评标委员会澄清禁止性规定与注意事项

案例分析:此投标文件是废标吗?

四、如何进行否决投标处理

1、否决投标处理三个要求

2、法定的否决投标六个条件

案例分析:投标人不具备法定资格条件,中标有效吗?

五、详评阶段

1、评标的五种方法

2、各评标方法优劣对比

3、确定评标方法

4、注意事项

5、评标方法应用

案例分析:综合评分法运用

          性价比法运用

现场演练:如何评标

五、评标的16大关键点

六、评标的重点

1、招标代表人与技术经济专家如何有效配合

2、注重对围标,串标现象的查处

3、评标结果应体现公平,公正,避免投诉

第六讲、招投标五阶段之决标

一、中标三要素—能力,价格,关系

二、中标人条件与确定中标人

三、发中标通知书,签订合同

1、中标无效

2、导致中标无效六种情况

案例分析:珠海某企业串标案例分析

四、决标的八大关键点

五、谁应该为招标结果负责

六、关于开标,评标与中标的法律法规

郭涛老师的其他课程

• 郭涛:采购与供应链管理
【课程背景】随着经济的全球化,竞争已从单个企业的竞争发展到供应链竞争。我国企业供应链管理起步较晚,若不及时醒悟奋起直追,将来必定要吃大亏。“谁是制造业大国?是美国而非中国,为什么?因为从2005年开始,整个世界已经进入了”产业链战争”的时代。”郎咸平语出惊人!他认为,在“6+1”产业链模式中,中国企业处在价值链的最低端。针对当前我国供应链管理企业实践与理论研究尚处在快速发展阶段,将目前理论研究的重点并对企业管理实践具有重大价值的内容,通过典型案例的方式呈现给学员…….【授课对象】供应链总监,生产总监,PMC经理,生产经理,采购经理/采购主管/采购工程师,仓库经理等【课程价值】明确供应链定义,目标与“三流“内容释义掌握供应链中的“链主”三个误区内容与供应链中各成员的关系掌握供应链管理的三大价值主张,供应链两种响应模式掌握企业竞争战略与供应链战略有效匹配的步骤,思路与方法5、掌握客户关系服务五核心,四要点与客户关系服务的五策略6、掌握销售预测的三大前提,六大组成要素与五大方法,销售与运作计划的三要素与五步骤7、掌握精益制造三大内容,四个基本流程,面临的五个难题与四种制造策略8、掌握精益制造如何实现流线化,安定化与准时化生产的思路与方法9、掌握物流管理的五过程,六大目标,三种运作模式与物流运作管理具体内容10、掌握采购观点六内容,四种策略,供应商寻源的19种方法与供应商筛选的三大核心步骤11、掌握供应商评估的三种方法,供应商关系分类的两大维度,九种类型12、掌握供应商管理过程中常见的十大问题【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天12H(每天6H)【课纲内容】第一讲:供应链管理概述案例导入:苹果手机为什么会成功一、理解供应链1、供应链的定义,目标2、供应链“三流”解读—正向逆向供应链案例分析:某日企退货风波          某日企翻新产品为什么成了抢手货二、供应链中的“链主”三个误区1、客户就是“链主”2、都想做“供应链运营商”3、链主都是“对”的吗案例分析:海尔供应链分析三、供应链管理三大价值主张四、供应链的两种响应模式与延迟策略五、企业竞争战略与供应链战略有效匹配竞争战略-供应链战略-制造服务战略-采购战略-供应商管理战略-总成本第二讲:供应链管理之前端:客户关系与销售运作计划一、客户关系管理1、 客户服务的五大核心2、 客户满意度模型四要点3、 实现客户成功的两大内容4、 客户关系管理四种策略案例分析:联合利华客户关系管理案例二、销售预测1、预测管理的三大前提条件2、预测的六大组成要素3、预测五大方法案例分析:静态预测法/适应性预测法案例表分析现场演练:预测法运用三、销售与运作计划S&OP1、销售与运作计划四要素2、S&OP销售与运作计划的三大关键目标3、S&OP流程五大步骤之运行销售预测报告案例分析:某企业预测与实际出货分析表4、S&OP流程五大步骤之需求预测计划流程5、S&OP流程五大步骤之供应计划阶段案例分析:某企业供应能力分析表6、S&OP流程五大步骤:预备S&OP会议流程案例分析:那种方案成本最低第三讲:供应链管理之中端:精益制造与物流管理一、精益制造1、精益制造要求的三大内容2、精益制造四个基本流程      3、精益制造面临的五个难题4、精益制造四种制造策略5、精益制造如何实现流线化生产6、精益制造如何实现安定化生产7、精益制造如何实现准时化生产视频案例分析:737飞机生产线分析二、物流1、物流价值构成的两大要素2、物流过程的五大内容3、物流运作的两大流—库存流与信息流4、物流整合的六大目标5、物流的三种运作模式6、物流运作之库存计划7、物流运作之仓储管理8、物流运作之运输管理9、物流运作之绩效管理案例分析:某物流中心自动分拣案例视频案例分析:几种不同的拣货方法第三讲:供应链管理之后端:采购与供应商管理一、采购1、采购观点的六大内容2、采购四种组合策略案例分析:某机械公司采购策略二、供应商寻源1、供应商是资源?还是对手?2、供应商寻源的19种方法三、供应商筛选与初级评估讨论:供应商选择:中间商可以选吗?还是必须选择制造商?1、 供应商筛选三大步骤2、 依据竞争战略建立供应商评估模型3、 供应商初次评估五大方面案例分析:某日资公司供应商筛选案例四、供应商评估案例分析:某企业供应商评估表案例分析:如何快速度评估供应商五、供应商选择讨论:供应商选择:中间商可以选吗?还是必须选择制造商?供应商选择:一品多点还是一品一点?案例分析:选择那一家供应商?六、供应商关系案例分析:某企业供应商分类策略案例分析:哈弗H8汽车为什么连续两次推迟上市七、供应商绩效管理八、供应商管理过程中常见的几大难题讨论:如何应对强势供应商案例分析:沃尔沃案例分析          某重工机械采购案例分析          如何破解日本企业封闭供应链案例分析
• 郭涛:物流成本分析与控制
【课程背景】兵马未动,粮草先行,汉高祖刘邦花七年时间建立西汉王朝,封赏时把首功给了物流总管萧何,可见物流的重要性。随着供应链的发展,物流成本成为企业第三利润源泉,对提高企业经营绩效,降低总费用产生的效果广为人们所认同。如何动态,全面地监控,管理和降低物流成本,以成为各企业高层关注的焦点。本课程结合国内外企业物流管理现状,郭涛老师从物流管理全方位角度分析现代物流成本构成,管理的框架体系与操作方法,从理论上的前沿性,及时准确的反映了物流与供应链成本管理方面的最新思想与方法。并在可操作性上立足于企业现状,细致分析成本控制的各个环节,从物流工作方法与物流条件着手,持续优化并削减物流成本,提升企业竞争力。本课程理论结合大量典型案例分析与图表讲解,将给您带来您想要的答案…..【授课对象】运营总监/供应链总监、物流总监,物流经理、采购等部门经理/主管等【课程价值】1、明确物流管理与物流成本的重要性2、掌握物流成本的五种状况,物流成本的背反定律与作业成本法的计算方法3、掌握企业物流成本数据收集方法与物流成本框架图的构筑方法4、掌握灵活运用物流成本表的五种方法与计算物流成本应注意的六个问题5、掌握物流成本削减的三个前提条件,企业高层明确的六个问题与高层明确物流目标的八个关键点6、掌握物流成本削减的”量,质,流”的优先级顺序与构建物流目标对外协调机制7、掌握物流工作方法降本的“六化”要素与现场物流成本削减的十个关键点8、掌握如何面向生产管理的五种思路与销售重新思考的四项内容9、掌握共同化物流五种类型与共同化物流降本推进的思路与方法10、掌握通过物流信息化削减物流成本的思路方法与物流信息化设计的六要点【工具/表单】物流与供应链关系模型 / 物流成本五种形态表 / 物流成本表物流目标确立关键点模型 / 物流变革规划表 / 物流改善要素表仓库内物质流分析表 / 运输日报表 / 物流服务要素表 / 国际海运流程图运输成本计算表 / 物流共同化体系图 / 物流信息构成表【课程特色】50%理论+30%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】第一讲:供应链环境下的物流成本一、物流管理与物流成本1、为什么要进行物流管理2、物流管理与物流成本定义案例分析:为什么沃尔玛能成功二、为什么物流成本是急需解决的问题1、如何透过商品价格看成本构成?2、物流成本占GDP份额案例分析:一瓶可乐的成本构成分析三、物流成本把握方法1、如何从财务报表中了解物流成本的限制2、物流成本的五种状况案例分析:某企业物流成本五种状况清单表分析四、物流成本的背反关系案例分析:某配送中心数量与运输费用关系分析五、新型的物流成本管理1、作业成本法(ABC)管理2、物流成本管理案例分析:某机械企业作业成本法分析第二讲、降本基础-物流成本计算一、物流成本计算的前提条件—企业内各种数据分析开始1、清晰判断“本企业的物流业务是什么?”2、物流成本数据收集案例分析:某日企业物流业务流程分析二、构筑物流成本的框架图1、制作物流成本表应注意的三个要点2、计算人员费用的方法3、配送费用的计算方法4、保管费用的计算方法5、信息处理费计算方法6、其它费用计算方法7、全部费用汇总案例分析:某日企物流成本表分析案例演练:如何计算物流配送费用三、灵活运用物流成本表五种方法1、了解人员表,配送费等不同项目的成本比率2、计算销售额物流成本比率3、按出货周转箱划分的单位物流成本4、如何掌握物流成本削减的具体业务5、如何掌握物流成本削减的标准6、如何掌握不同顾客,不同作业和不同物流中心的物流成本案例分析:某日企销售额物流成本比率计算分析案例演练:如何计算不同顾客,不同作业的物流成本四、计算物流成本应注意的六大问题1、简易性原则2、记录计算依据,计算公式与计算方法3、持续性原则4、必须确认物流成本表的妥当性5、必须增强物流成本表有利于改善物流作业和提高效率的说服务6、物流成本表要在企业内公布案例分析:某日企仓库费用计划分析第三讲、降本保证-构建物流成本削减机制一、企业高层管理人员的作用1、企业物流成本削减的三大前提条件—决心/资源/信任2、企业高层需要明确六点物流问题—人/业务/组织/外部环境/信息/物流据点3、企业高层物流成本目标确立的八个关键点案例分析:某企业高层物流成本目标确立关键点模型分析视频案例分析:大秦帝国片段二、物流组织与人才培养1、确立物流变革的体制—设立或优化物流组织2、建立物流管理部门的两个要点3、培育物流人才案例分析:某企业物流组织分析三、物流成本”量,质,流”的优先级顺序1、明确物流改革的目的,提出改善方案2、确定物流改善方案的优先顺序--量/质/流案例分析:某日企物流改善优先顺序表分析          某日企物流变革规划分析四、构建物流目标对外协商机制案例分析:某企业面向物流变革人员层次的沟通事项分析五、物流管理部门的业务1、明确物流课题,探讨改善方案2、什么样的项目需要部门间的合作和调整3、设定指标,管理物流成本案例讨论:如何明确物流课题与改善方案形成顺序案例分析:某日企物流管理KPI指标分析第四讲、降本策略-物流方法降本之物流现场成本削减一、决定物流效率两大因素1、物流现场工作和方法2、物流条件二、物流改善关键的“六化“要素案例分析:某企业产品单位运费分析三、物流现场成本削减的十个关键点:仓库或流通中心要点1、把握物质流:明确商品品种,何时进货,保存时间等2、对库存商品实行ABC管理3、场所的管理要对应多品种少量要求案例分析: 某企业仓库内部物质流分析表三、物流现场成本削减的十个关键点:拣选,出货要点1、采用单一拣选(摘果法)还是整合拣选(播种法)2、做到“六个不要”实现作业的效率化3、考虑省力化与自动化案例分析:某日企DC拣选分析视频案例分析:某物流仓库自动化管理分析三、物流现场成本削减的十个关键点:配送的要点1、利用货车实施频繁配送2、运输日报表统计与分析是削减物流成本的宝贵资源案例分析:某日企业运输日报表          运输数量与运输成本关系分析三、物流现场成本削减的十个关键点:劳务管理要点1、人员招聘与使用方法2、低成本合理的使用人员综合案例分析:某配送中心通过IE作业改善分析              某DC中心配送路线优化分析第五讲、降本策略-物流条件降本之无边界物流成本削减一、如何打破生产,销售,物流的围墙二、物流成本与供应链物流三、面向物流的生产管理1、品种整合与零部件标准化2、生产响应时间缩短3、小批量生产实施4、设计时重新考虑包装,商品外观5、供应物流的效率化案例分析:乐事暑片包装分析三、产销物一体化配合库存管理1、构建独立的PMC部门2、以PMC部门为牵头,共同面对市场变化3、制定平衡供需且可操作的生产计划案例分析:某机电企业产销物一体化计划分析四、销售部门的重新思考1、思考物流服务水准2、物流服务收费3、日常业务和物流相互关系4、回收物流的体系化案例分析:某日资企业物流服务要素表          S食品公司物流服务水平分析五、削减全球物流成本1、为什么说国际物流重要2、国际物流成本的计算3、国际物流费用削减的三个要点4、地方港的国际化案例分析:某企业国际运输成本计算表分析六、通过共同物流削减成本1、物流共同化的现状与问题点2、物流共同化产生的效果3、物流共同化的五种类型案例分析:某纺织品批发零售商共同物流分析          日立物流与三洋商品厂家间共同化物流分析七、物流共同化推进方法1、物流共同化的前提条件2、推进者的特点和推进体制3、共同化的推进项目综合案例分析:零售行业A公司通过外购削减物流成本分析              A食品公司与B食品公司“配销同盟”物流成本削减分析              某家居用品批发商如何通过企业合并减少物流成本分析              东京湾联合团队削减物流成本分析第六讲、降本策略-物流条件降本之 通过物流信息系统削减成本一、为什么要导入物流信息系统1、顾客需求的变化2、物流成本的增加二、物流业务特征—导入信息系统效果1、客户服务水平和物流成本发生是“二律背反定律”的关系2、物流业务由多个部门分担,难以综合管理3、企业中与物流业务相关的人员有增加的倾向4、信息网络化的快速发展给物流业务很大的冲击5、物流业务的管理有很多依靠现场人员的判断,还有改善的余地案例分析:物流信息各子系统效果一览表分析三、物流信息系统的构成与设计五要素四、各子系统设计的要点1、订单接收系统2、订单发送系统3、入货系统4、存货管理系统5、出货系统6、配送系统案例分析:某家居用品企业物流信息系统分析
• 郭涛:采购谈判战略规划与执行
【课程背景】随著地球资源的约束、供应商的一体化、经济全球化、知识技术转化为产品过程的时间变短、消费者的个性化需求、外包战略、虚拟生产……导致企业对外外购比越来越大,英国贝利咨询机构统计,企业外购比例采购从1940年的40%提升到今天的60%以上,供应商的成本已成为公司利润目标实现的关键。另一方面,中国人口红利、政策红利的逐步消失,企业的利润由“向外求”到今天的“向内求“,而采购实现采购成本的削减的主要载体是—谈判。采购谈判--采购人员几乎每天都在面对谈判,主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术,和其他的合同交易问题进行谈判;另外一个副战场是与内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说,拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是,大多数采购谈判技巧非常欠缺,在供应商面前非常不自信,严重影响个人、部门和公司绩效……..本课程从采购谈判的定位,到采购谈判的战略规划七环构建谈判力量,再结合谈判的实施步骤,环环相扣,给您带来想要的答案!【授课对象】供应链经理、采购经理、采购主管、采购工程师,财务经理/主管等【课程价值】掌握两种谈判类型与谈判构成的三大要素掌握谈判的三大层面内容与三大核心原则3、掌握采购谈判的八大要素与谈判成功的六大关键点内容4、掌握采购谈判战略规划的七环内容与七种工具运用5、掌握采购谈判39招技巧6、掌握采购谈判六大核心招式【工具/表单】采购降本模型PEST / SWOT / 波特五力模型 / 供应商价格分析表采购目标表 / 谈判项目优先级排序表 / 供应商谈判战略表 / 谈判项目方案组合表供方谈判人员性格分析表 / 目标展开表 / 谈判计划表 / 谈判四限象模型【课程特色】50%理论+25%案例讲解+20%现场演练+5%点评总结【课程时长】1天/6H【课纲内容】第一讲:采购谈判概论一、采购降本三台阶二、谈判的概论1、什么是谈判2、谈判的两种类型案例分析:分柚子谈判的三大要素谈判的四大特点成功的谈判要素视频案例分析:中英香港谈判三、供应商不愿与你谈怎么办?1、“名”与“未来”2、推力与拉力四、谈判的八大要素现场情景模拟:红与黑五、谈判框架图(输入与输出)第二讲:采购谈判战略规划七环案例分析:中国铁矿石谈判为什么总是失败?          中国高铁引进谈判为什么会成功?一、成功谈判的六大关键点二、失败谈判的常见的三大原因三、采购谈判框架图四、采购谈判战略规划七环第一环:对象环1、谈判对象界定-跟谁谈2、谈判对象调研-知彼案例讨论:您的谈判对象是谁?案例分析:洛克菲勒选择的谈判对象?          日本人,美国人,欧洲人谈判风格有什么区别?现场演练:性格测试第二环、力量环1、明确自身四大需求2、明确自身三个条件3、明确外在三个环境-4、谈判筹码构建5、谈判战略目标制定视频案例分析:三国演义片段              大秦帝国片段              波特五力模型              谈判战略目标表现场案例演练:SWOT分析              谈判战略表制定第三环、战略环1、谈判战略特征2、影响谈判战略制定五大因素3、谈判四大基本战略4、谈判过程中两种主要战略类型案例分析:某日企谈判战略表第四环、目标环1、谈判目标三个层次2、采购谈判目标制定案例分析:谈判目标设定表第五环、团队环1、谈判队伍选择三大原则2、谈判队伍人员构成与规模3、谈判队伍管理视频案例分析:甲午风云片段第六环、议题环1、事前明确:应谈什么?不谈什么?2、议题谈判:先谈什么?后谈什么?3、估计对手的谈判顺序4、确定供应商回应表案例分析:谈判议题表案例演练:制定谈判议题表第七环、方案环1、谈判方案设计七大内容2、制定谈判主选与备选方案3、方案界限设定4、制定采购谈判方案5、检验界限的合理性6、谈判方案设计注意点7、设计谈判战略表8、模拟谈判案例分析:为什么王经理会被动案例分析:某企业谈判方案分析现场演练:制定谈判方案表          模拟谈判三、实现利益最大化的谈判模式1、问题与目标2、形式分析3、选择方案/降低风险4、采购行动四、采购谈判框架图第三讲、谈判技巧与策略一、谈判技巧49招案例分析:谈判连环计49招二、成交的六大策略1、时间策略/地点策略/角色策略2、议题策略/喊价策略/权力策略视频案例分析:乔家大院片段

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务