高思禄：公司股权合伙人

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 股权激励

课程编号 : 12981

联系老师

适用对象

企业家、股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士

课程介绍

【参加对象】企业家、股东、董事及高管及对本课程感兴趣的人士

【授课方式】现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案

【课程背景】

为什么现在的合伙人制度这么红火，因为资本的光环正在褪去，现在是人本为王的新时代！

在过去，是创始人单干制；在现在，提倡合伙人兵团作战。

在过去，利益是上下级分配制；在现在，提倡合伙人之间利益分享。

在过去，职业经理人用脚投票；在现在，提倡合伙人之间背靠背共进退。

【课程收益】

1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。

2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。

3、学会规避合伙人风险的4种方法。

4、掌握合伙人与股权设计的区别。

5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。

6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。

【课程特色】

现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案。

引言：把感情、利益都要放在规则里，不要用兄弟情谊来追求共同利益，要用共同利益追求兄弟情谊。

★、看小米的合伙人注定小米是成功的；

★、要有大股东、核心股东（家有千口，一人当家）

★、要明白是融人、而非融资

★、要有主营业务、管理团队

★、要规范经营、公司化治理

★、合伙人股权设计不当是如何同归于尽的

【课程大纲】

股权投资并购与激励考核提升篇

一、股权融资：公司发展加油站

1、股权融资与债权融资的区别和矛盾

2、创业者如何灵活运用股权和债权工具吸引投资人？

3、增资扩股的法律障碍及操作程序

4、公司估值、股权比例及变更登记

5、公司对赌协议应用以及注意事项

二、股权并购：公司发展助推器

1、股权并购的基本方式

2、股权转让的法律障碍

3、股权转让的操作程序

4、股权并购的风险预防

（1）瑕疵股权风险

（2）或然负债风险

（3）股权交割风险

（4）企业政府关系

（5）员工劳动关系

三、股权激励：企业管理发动机

1、股权激励常见问题

2、股权激励注意事项

3、如何制订股权激励方案？

4、股权激励相关法律文件及法律手续

四、员工持股计划（ESOP）

1、员工持股计划简介

2、员工持股计划的多种理解

3、员工持股计划的相关案例分析

4、美国员工持股计划的分类与拓展

5、美国员工持股计划的设计、管理与流程

6、我国员工持股计划的发展现状与相关法律问题

五、管理层收购（MBO）

1、管理层收购的内涵与发展现状

2、中外管理层收购的比较及借鉴

3、管理层收购的前提条件和设计要点

4、管理层收购的定价问题与融资问题

5、管理层收购的法律风险及防范问题

六、非上市公司股权激励与虚拟股权、利润分享

1、非上市公司股权激励的分类

2、虚拟股权的特点、形式和具体设计

3、利润分享的特点、形式和具体设计

4、股权激励与利润分享的比较和案例

七、股权激励中的业绩考核问题

1、业绩考核概述

2、EVA的指标体系

3、企业层面的业绩考核指标体系

4、股权激励中业绩考核政策要点

八、个人婚姻家庭关系中的股权问题

1、股权继承的法律规制

2、民营企业传承中的股权问题

3、如何区分夫妻共同股权和个人股权？

4、夫妻共同股权分割中的股东资格处理

5、如何预防夫妻财产分割对公司的不良影响？

九、股权激励典型案例分析与点评

1、员工持股计划

2、股票期权激励计划

3、股票增值权激励计划

4、民营上市公司的管理层收购

5、民营非上市公司的管理层收购

6、业绩奖励型限制性股票激励计划

7、折扣购股型限制性股票激励计划

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• 高思禄：岗位分析与辞退与裁员的程序及灵活用工: 课程背景：随着改革开放的进一步深入和增长方式的转变，以及国家对环保的要求，使得部分企业只能寻求转型以谋求发展，在这一过程中，企业不得不面对裁员的诉求，在国内，不仅外商投资企业裁员，私营企业裁员，上市的一些国有企业也开始裁员。如何才能使裁员顺利的进行，并在裁员中降低企业的人力资源成本和风险，本次课程将为您解决这些问题。面对“四大法律”（《劳动合同法及其修正案》、《劳动争议调解仲裁法》、《就业促进法》、《社会保险法》）、“四大条例”（《职工带薪年休假条例》、《劳动合同法实施条例》、《工伤保险条例》、《劳动保障监察条例》）、“三大规定”（《企业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》、《劳务派遣暂行规定》）、“二大解释”（《劳动争议司法解释三》、《劳动争议司法解释四》）的颁布实施，加上金融危机的影响一直阴云不散，很多企业面对新时期的劳动用工管理、社会保险管理、规章制度管理、人力资源管理及劳动争议处理显得无所适从，甚至束手无策。究竟新时期的劳动关系管理及劳动争议处理有什么新规定、新特点、新变化？存在哪些重点、难点、热点问题？如何预防、规避或应对劳动关系管理及劳动争议处理的法律风险？这是每一位企业老板和人力资源管理者都需要学习和掌握的一门学问或技术。欢迎走进著名企业管理专家高思禄老师的《裁员与解雇的处理技巧》课程现场。通过剖析劳动关系管理及劳动争议处理典型案例的方式为企业老板和人力资源管理者传授预防、规避或应对劳动关系管理及劳动争议处理法律风险的方法和技巧，以期减少用工风险和用工成本。课程时长： 1.5-2天 6小时/1天课程形式：讲授为主，讨论为辅课程对象：HR主管与经理、部门负责人课程内容：第一篇工作分析与岗位评价互动：你本人岗位存在的目的是什么？故事：关羽大意失荆州的启示一、企业工作岗位分析的目的1、新建为满足组织设计及人员招聘2、战略调整和业务发展使工作内容、性质发生变化时3、技术革新带来劳动生产率提高，重新定员定岗定编4、建立完善新制度的需要二、工作岗位分析的内容1、WHAT2、WHY3、WHEN4、WHERE5、WHICH三、工作岗位分析的方法1、面谈法2、观察法3、问卷法4、工作日志法5、体验法案例：工作岗位分析原始记录现场演练：面谈法及设计调研问卷四、工作岗位分析的成果1、岗位说明书2、工作岗位分析注意点及风险讨论：企业中哪些细节需要关注于工作岗位分析第二讲海氏岗位评估一、海氏评估法概述二、逻辑关系1、投入—过程—产出，即投入知能来解决问题，完成应付的责任。2、通过在岗位中解决所面对的问题，投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”3、三要素评估法所指的技能水平、解决问题能力、风险责任三个要素岗位类型分析4、企业中的岗位可分为三种类型(1)“上山”型：责任＞技能与解决问题的能力。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。（假定40%＋60%）(2)“平路”型：技能、解决问题能力≈责任，平分秋色。如会计、人事等职能干部。（假定50%＋50%）(3)“下山”型：职责＜技能、解决问题能力。如科研开发、市场分析干部等。（假定70%＋30%）三、技能水平具体包含三个层面：1、有关科学知识、专门技术及操作方法2、有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍3、有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧四、解决问题能力的两个层面：1、环境因素2、问题难度四、风险责任的三个层面1、行动自由度2、行为后果影响3、风险责任五、海氏工作评价系统实际操作案例产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。公式：总分=技能水平*（1+问题解决）*70%+职务责任*30%，我们可以得出：产品开发工程师评价总分=304*（1+66%）*70%＋264*30%=432.448第二篇辞退与仲裁的程序与法律风险第一讲辞退与仲裁一、法律准备：1、辞退或裁员的原因与选择：裁员与辞退的三大误区（想裁就能裁、赔钱就能裁、想裁谁就裁谁）、辞退与裁员的法律依据、特殊人员的辞退与裁员管理、辞退与裁员的成本……2、所需的证据材料3、所涉的有关法律文本4、员工离职后的法律问题：二、辞退与裁员的操作：1、辞退与裁员的程序2、曲线救国的方法：劳动合同解除与终止的运用、停薪留职、内退协议、降薪、休假3、不属裁员类型的员工4、裁员的风险讲解与处理5、裁员与辞退的成本及风险对比案例：裁员与辞退不同处理的结果三、辞退与裁员时的沟通技巧与员工的情绪管理：1、沟通前的准备工作：准备材料、沟通时间的选择与确定、沟通人员的分工……2、沟通时的技巧3、沟通后期的工作4、了解员工的心理特点与所呈现的情绪过程5、面对各种情绪阶段的应对方案第二讲员工辞退十八法企业员工离职有两种：辞职与辞退, 分析情况如下：一、不安排工作法（闲死法）二、加大工作负荷法（累死法）三、频繁调岗法四、陌生事业法五、更改项目法六、注销公司法七、降级法（放风法）八、退休法又叫内退法九、家族理论法十、政府调控法;十一、约定法十二、示弱劝退法十三、员工请假法十四、网站公布法十五、任务法十六、劳动合同法十七、违纪法制订合理严厉的制度，合理调整员工十八、直接辞退法第三讲裁员不同裁员路径的法律要求及程序要求1、因客观情况发生重大变化而裁员2、经济性裁员3、因公司关闭而裁员4、协商一致解除劳动合同——裁员项目的万用锦囊5、经济性裁员、结构性裁员、优化性裁员的区别与妙用二、裁员计划的制定与实施1、如何制定裁员方案？2、如何合理安排裁员时间与步骤？3、如何制定补偿方案？4、如何对被裁减的人员进行分类？5、裁员项目负责人该如何分工协作？6、如何对待三期员工、医疗期员工、工伤员工等特殊员工？三、如何实施裁员方案？1、裁员方案是否需要进行民主公示程序？2、工会在裁员计划中的角色如何？3、裁员谈判技巧有哪些？4、一对一面谈时有哪些注意事项？5、如何预防和处理群体性、突发性事件？6、如何与政府、媒体进行沟通？案例分享：裁员项目实际操作经验分享——那些惊险刺激的日子第三篇灵活用工一、中国雇佣法律环境概览（灵活用工趋势）1、标准劳动关系的 “从宽从严”趋势分析2、非标准劳动关系的“从宽从严”趋势分析3、非劳动关系的“从宽从严”趋势分析二、标准用工如何增加“用工弹性”（一）劳动合同订立阶段录用通知的设计劳动合同文本的设计保密协议、竞业限制协议、服务期协议设计（二）劳动合同履行阶段加班费成本控制技巧年休假成本控制技巧社保成本控制工资结构设计工时制度设计三、灵活用工的选择与风险防控（一）双边雇佣关系1、“标准用工”中的特殊问题司法实践中标准用工中的地区差异（无固定、劳动标准）司法实践中标准用工中的身份差异（雇员、高管）典型案例分析2、“非全日制”非全日制的工时、薪酬问题非全日制的工伤、社保问题典型案例分析3、“兼职劳务”兼职劳务如何排除劳动管理兼职劳务中的个税、意外伤害问题典型案例分析4、“个人承包”个人承包与民事承揽区分个人承包与兼职劳务的区分5、“实习见习”实习生是否应遵守劳动标准外籍实习生相关问题就业协议与实习违约6、“退休返聘”已领取退休金/未领取退休金人员的区别延迟申领退休金与延长退休年龄问题退休返聘人员的事故理赔7、“涉外用工”未/已办理就业证的外籍员工是否适用劳动法港澳台员工与外籍员工的法律适用差异相关典型案例分析本课不低于10个相关案例课程回顾与现场交流

• 高思禄：组织定员、定岗、定编、定额与灵活用工实务: 【课程背景】很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中关键的因素就是企业的岗位分析，科学定岗、定编、定额，同时如何分析人力成本、做好人力预算，采用灵活用工模式，管控人力成本，让企业利润最大化。【培训目标】1、帮助企业挖掘剩余人力资源2、了解组织架构设计的合理性及必要性3、掌握基本的、实用的、关键的人力资源需求预测管理方法4、学会运用工作岗位分析的方法，明确工作范畴，确立工作关系、职责及权利5、掌握四定方法及实际运用工具、表格，降低人力成本，提升企业核心竞争力【学员对象】企业中高层经理、部门经理、人力资源部管理者【授课方式】系统讲解、精彩个案分析，方法指导，学员实务演练，思考题和测验，互动问答【授课时长】12小时/两天，每天6小时【课程内容】第一章组织架构诊断与设计一、组织流动理论及模型1、勒温的场论2、卡兹的组织寿命说3、中松义郎的目标一致理论4、库克曲线5、马奇和西蒙模型二、当前组织诊断与分析1、企业战略规划诊断与分析2、部门职能职责范围3、管理层次与幅度分析4、业务流程的梳理分析5、组织运行的管理分析三、调整有利于组织能力发展的的组织架构1、厘清组织制胜的组织能力2、企业核心价值链分析3、明确价值链各环节不同单元的角色4、分配部门/层级职责和汇报关系现场练习：价值链角色及汇报关系四、组织架构设计1、直线职能制2、事业部制3、矩阵制4、模拟分权制5、子母公司制讨论：组织变革的前提条件及征兆第二章工作岗位分析互动：你本人岗位存在的目的是什么？故事：关羽大意失荆州的启示一、企业工作岗位分析的目的1、新建为满足组织设计及人员招聘2、战略调整和业务发展使工作内容、性质发生变化时3、技术革新带来劳动生产率提高，重新定员定岗定编4、建立完善新制度的需要二、工作岗位分析的内容1、WHAT2、WHY3、WHEN4、WHERE5、WHICH三、工作岗位分析的方法1、面谈法2、观察法3、问卷法4、工作日志法5、体验法案例：工作岗位分析原始记录现场演练：面谈法及设计调研问卷四、工作岗位分析的成果1、岗位说明书2、工作岗位分析注意点及风险讨论：企业中哪些细节需要关注于工作岗位分析第三章人力资源需求预测案例：人力盘点内容（绩优人力、标准人力、虚拟人力）一、人力资源供需平衡点1、供大于求的现象2、供不应求的现象二、人力资源需求预测的程序1、准备阶段2、构建系统3、因素分析4、岗位分类5、资料采集6、预测阶段7、编制计划8、平衡点公式三、人力资源需求预测的方法（一）定性1、经验法2、德尔菲法（二）定量1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归分析法5、生产模型法6、马尔可夫分析法7、定员定额分析法现场演练：需求预测定量方法第四章定员一、定员需要考虑的因素1、各类人员的比例关系要协调2、定员要做到人尽其才，人事相宜3、创造贯彻定员标准的良好环境二、企业定员的六种方法1、按设备定员2、按岗位定员3、按比例定员4、零基定员法5、按劳动效率定员6、按组织机构、职责范围和业务分工定员案例：定员方法现场演练：按设备定员方法、按岗位定员方法、按劳动效率定员方法等讨论：企业定员标准的格式是否需要？第五章定岗一、关于定岗1、岗位的分类2、岗位名称3、岗位类别4、定岗的原则及依据二、定岗的方法1、组织分析法2、关键使命法3、流程优化法4、标杆对照法5、定岗的流程6、定岗的“七大“步骤案例：某精工机械公司的定岗流程现场演练：岗位说明书的制作第六章定编一、关于定编1、定编的影响因素2、定编的注意事项二、定编的方法1、劳动效率定编法2、业务数据分析法3、行业比较分析法4、职责业务分工法5、预算控制法6、业务流程分析法7、管理层、专家访谈法案例：定编的前提条件案例：某精工机械公司定编方案三、定编的操作1、定编的”三大“步骤2、定编的方案报告3、部门编制表现场演练：编制定编方案部门表第七章定额一、关于定额1、定额的标准2、额的种类3、定额的作用4、定额的管理5、行业定额6、定额的注意事项7、定额与定员的区别二、定额的制定方法1、经验估算法2、统计分析法3、比较类推法4、技术测定法5、秒表测时法6、工作日写实法7、工时抽样法8、时间系数法9、回归分析法10、熟练曲线分析法11、工时评定法三、定额的操作1、劳动定额管理流程2、劳动定额管理制度3、库存定额管理办法4、物资消耗定额管理办法5、物资储备定额管理办法6、费用定额管理办法7、产品质量定额管理办法现场演练：定额的操作方法第八章灵活用工一、中国雇佣法律环境概览（灵活用工趋势）1、标准劳动关系的 “从宽从严”趋势分析2、非标准劳动关系的“从宽从严”趋势分析3、非劳动关系的“从宽从严”趋势分析二、标准用工如何增加“用工弹性”（一）劳动合同订立阶段录用通知的设计劳动合同文本的设计保密协议、竞业限制协议、服务期协议设计（二）劳动合同履行阶段加班费成本控制技巧年休假成本控制技巧社保成本控制工资结构设计工时制度设计三、灵活用工的选择与风险防控（一）双边雇佣关系1、“标准用工”中的特殊问题司法实践中标准用工中的地区差异（无固定、劳动标准）司法实践中标准用工中的身份差异（雇员、高管）典型案例分析2、“非全日制”非全日制的工时、薪酬问题非全日制的工伤、社保问题典型案例分析3、“兼职劳务”兼职劳务如何排除劳动管理兼职劳务中的个税、意外伤害问题典型案例分析4、“个人承包”个人承包与民事承揽区分个人承包与兼职劳务的区分5、“实习见习”实习生是否应遵守劳动标准外籍实习生相关问题就业协议与实习违约6、“退休返聘”已领取退休金/未领取退休金人员的区别延迟申领退休金与延长退休年龄问题退休返聘人员的事故理赔7、“涉外用工”未/已办理就业证的外籍员工是否适用劳动法港澳台员工与外籍员工的法律适用差异相关典型案例分析课程回顾与现场答疑

• 高思禄：战略人力资源规划: 第一单元战略人力资源规划框架1、简要复盘（5-3-1法则）1）简略回顾2018年的5件自认为能载入人生史册的工作，其中3件值得骄傲的工作业绩亮点简述；2）简要复盘本年度工作完成率；3）站在自已的工作岗位上写（谈）下2019年重点5件工作重点或5个工作时间节点的工作规划；4）找出3个本度年工作中完成或未完成工作结果的原因；5）使你今年比较困惑或未来比较困惑而导致你工作不佳的3个原因；本次培训你最想学到什么（最少1件）？第二单元人力资源战略与企业战略的关系1)从企业战略出发规划企业的人力资源2）用企业实例检讨人力资源规划的战略意义3)可操作的战略人力资源规划的思路----人才需求战略的规划思路和方法----人才获取战略的规划思路和方法----人才保留战略的规划思路和方法----人才开发战略的规划思路和方法----企业实际操作案例分享第三单元战略人力资源规划的系统思维及战略工具----人力资源规划如何影响企业的战略绩效；----人力资源规划的预算的投资收益率（ROI）分析；案例：实操演练预算与成本规划及考核的作用。----利用人力资源规划将企业战略目标与企业个人发展目标紧密联系----各类企业战略及配套的人力资源战略规划的实例分析；----新形势下人力资源管理的重新定位简要讲解人力资源三支柱概念及方法；集团管控模式中集团、各区域、各公司职责分及工如何独立开展工作的方法；案例：某大型集团公司的集团管控是如何由“指挥官“变成”保姆倌“的。----常用的人力资源规划战略分析方法和工具；第四单元战略人力资源规划实务（均结合企业实例讲解）如何根据公司战略提出具体的企业人力资源的战略需求（结合企业实例讲解）企业人力资源规划的战略分析（均结合企业实例讲解）----人才供需内外部环境要素分析----内部人力资源现状分析----各部门岗位定编状况和需求分析----人才供需需求的确定（数量、质量、结构）-----结合企业战略确定战略人才规划的思路和政策框架企业战略人力规划的框架和具体设计（均结合企业实例讲解）----人才供需规划的设计----人才战略预算和成本收益管理规划----人才制度和文化规划的设计----人才招聘与更新调整规划的设计----人才保留和发展规划的设计----人才培训和开发规划的设计----人才职业发展规划的设计----人才薪酬和福利规划的设计销售员工薪酬与绩效设计的八大错误方法及调整方法；销售员工到底是高提成还是高底薪；该使用个人提成考核还是团队提成考核，又是什么原因导致的员工迷茫；全勤奖和年终奖是不是每年都在涨，员工还“骂娘“，为什么出钱不讨好？809000后难管理、管理难，比领导还个性，是你没有走进他的心扉，解决您管理“小鲜肉“苦脑的六大方法。----企业和个人绩效提升规划第五单元战略人力资源规划的执行----年度人力资源规划实务（均结合企业实例讲解）1）薪酬奖励计划2）绩效提升计划3）人员调整计划4）企业文化计划4）人力资源部本身年度规划和考核办法第六单元回顾本次培训及现场答疑交流，总结本次培训学到的5个知识点、3个将要回去学习的知识点、1个马上付出行动的知识点。

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