王振华：管理者的角色认知

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 13938

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适用对象

中高层管理人员

课程介绍

【课程背景】

作为领导您的团队是否有以下情况：团队年龄结构老化，工作没有激情？遇事互相推诿，工作没有主动性？交代的任务完不成，借口很多?每次布置完工作，会议次数增多，但是没有效果。您每天疲于应付各种事情，而下属很闲？天才的想法如果没有人去执行，不会有结果！

【课程收益】

● 帮助管理者准确定位自己的五大角色，承担应有的责任；

● 了解性格色彩，提升差异化管理的效能；

● 掌握激励下属的方法，点燃员工的热情，提升业绩；

● 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作；

● 掌握打造高绩效团队的理念和方式；

● 学会根据员工的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效；

● 掌握管理技能的核心：沟通技能。与同级、下属有更佳的沟通。

【课程特色】

● 讲演结合；声情并茂；理性与激情相融

● 实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐

● 大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈

【课程对象】

中高层管理人员

【课程时间】

2天，6小时/天

【课程大纲】

第1讲：心态篇

一：角色定位

1、我是谁？还原你的梦想。

2、不同环境下的“变色龙”效应

3、目标与梦想的链条

4、现状剖析与角色关系

案例分析：到底是谁的问题

二：重塑自我

1、自我与本我

2、“我”的未来方向

互动：找到那个我

第2讲：执行篇

一、执行力的本质

1、执行心态导入

2、结果思维转变

3、100%责任的标准

你“自动挡”还是“手动挡”

案例分享：你的四象限

二、回归原点

1、客户为什么买单

2、员工为什么忠诚

3、业绩为什么持续增长

案例互动：我是谁

第3讲：文化篇

一、团队文化建立

1、人走到一起的原因

2、如何提炼团队的魂

3、给你一个“定魂丹”

案例分享：一个人可以走的很高，一群人才能走的更远。

二、成长型企业业绩定律

1、业绩背后真相解析

2、团队背后真相解析

3、文化背后真相解析

4、实战演练：言传身教

三、结果思维导入

1、任务与结果

2、100%责任

3、责任心树立

分享：如何应用思维

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• 王振华：管理技能提升: 【课程背景】作为一个管理人员，您是否会常常感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间精力，仍然达不到预期的绩效目标？为什么我的下属的工作满意度很低，积极性很低，缺乏冲劲？为什么我的团队不稳定，凝聚力差，离职率偏高？今天的管理人员，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。许多管理人员并非管理类专业出身，而是因工作出色，由专业岗位提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。本课程给出一个管理人员管理工作的全景图，帮助管理人员全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升团队的绩效。【课程收益】● 帮助管理者准确定位自己的五大角色，承担应有的责任；● 了解性格色彩，提升差异化管理的效能；● 掌握激励下属的方法，点燃员工的热情，提升业绩；● 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作；● 掌握打造高绩效团队的理念和方式；● 学会根据员工的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效；● 掌握管理技能的核心：沟通技能。与同级、下属有更佳的沟通。【课程特色】● 讲演结合；声情并茂；理性与激情相融● 实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐● 大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈【课程对象】中高层管理人员【课程时间】2天，6小时/天【课程大纲】第一讲：管理者的角色认知一、管理是一门技术，领导是一门艺术1. 推力与吸力，共同作用2. 图解：管理者的五种角色1）管理2）教练3）正能量的传播者4）团队领导者5）游戏规则的维护者二、管理的五大职能解读1. 周详计划2. 高效组织3. 有力指挥4. 充分协调5. 精确控制图解：管理者在团队里应起到什么样的作用？管理者正确的思维习惯：一切皆由我起！经典案例视频分享：一个团队管理者的示范自我评价：我有多少分？经典案例分析：你如何抉择三、榜样的力量第二讲：性格色彩与领导力一、追本溯源，回归自我——了解性格分类1. 性格色彩自评表二、知己知彼，扬长避短——四色性格的特点1. 红色（表达型，活泼型）的特点2. 蓝色（思考型，完美型）的特点3. 黄色（力量型，行动型）的特点4. 绿色（和平型，配合型）的特点视频分享三、活学活用，学以致用——关键行为判断法1. 常见的误判及原因分析练习：看图识人小组讨论：如何从言行举止中快速准确判断对方的性格色彩？练习：情景模拟四、管理者的领导风格塑造1. 四种管理风格的利弊分析2. 什么色彩的搭档最不合拍，最容易冲突？3. 因人制宜、因时制宜、因地制宜的权变管理思想（情景领导）4. 四种管理风格需要进行怎么样的修炼？五、选对管理的“钥匙”——对四色性格的管理之道小组讨论：对四色下属，应分别采用怎么样的管理方式？点评：四色性格的工作行为倾向练习：情景模拟第三讲：激励人心，激发潜能一、西方激励理论简介及其思考1. 激励，就是把员工的“潜能”转变为“动能”的过程。2. 激励得当，一个人可以顶N个人3. 西方激励理论十项视频分享二、激励方式的十种分类（详解其中三种）1. 目标激励案例分析：对小张的激励1）有效的目标激励四要素2. 榜样激励举例：某部门的文化视频分享3. 认可激励1）一个老总的发言案例：士为知己者死2）激励的方式可以很灵活、很创新三、激励的误区及纠正1. 每个人的需求点都一样一个例子：某公司的离职调查1）需求层次论：双因素理论2. 唯物质或唯精神1）分析：XY理论的选择3. 激励不包括处罚1）问题：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？2）问题：有哪些负激励措施？4. 激励适用于任何阶段图解：动力性变化曲线5. 论资排辈1）公平理论6. 激励适用于任何人分析：按激励类型，员工可分为三类问题：如何对付第三类？四、激励的侧重点1. 激励新人、老人、朋友型的部属、整个团队，各有什么侧重点？五、经典案例分享1. 如何做到让员工自动自发、满怀激情？第四讲：高效管理沟通一、中国传统文化对沟通的影响1. 中国人的处世哲学：祸从口出；言多必失；沉默是金中国人的沟通习惯：含糊其词，点到为止；一语双关视频分享反思：在工作中有哪些现象体现出这些处世哲学和沟通习惯？问题：如何规避它的不良影响？二、常见的两大沟通障碍1. 沟通不足1）每天都能听到的“我以为”案例：不可思议的答案点评：是什么导致了沟通不足?2. 传达失真案例：传错一个字的恶果1）沟通漏斗及其成因视频分享点评：如何减少传达失真？经典案例分析三、高效管理沟通的五个要素1. 同理心倾听例举：倾听的五个层次案例：心理测试问题：如何提升沟通层次？同理心训练：正确解读对方说话的含义小组讨论：一个好的倾听者，有哪些具体的表现？2. 减少“沟通漏斗”测试：一段新闻案例：错误的领会1）提升倾听效果的四措施：发问，复述确认，回应，总结点评：要避免三类主观沟通障碍3. 简明高效1）金字塔原则2）电梯原则4. 同频道沟通练习：高效表达与理解点评：如何将自己的想法透彻明了的表达给下属1）指令、意图愈明确愈好，不要让人猜测视频分享5. 向下沟通的要点1）批评员工的秘方2）善用“三文治”法3）双向沟通：不要预设立场；互动视频分享案例分析：女秘书和她的上司第五讲：时间管理与效率提升一、常见的时间陷阱1.“时间去哪了？”2. 13个时间陷阱视频分享二、高效时间管理（五要点）1. 做好计划和统筹练习：日程排序案例：交易会的来电问题：为什么计划赶不上变化？问题：如何对时间进行规划，减少工作中的“救火”现象点评：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”2. 要事第一1）时间管理四象限；八二法则案例：天津事件问题：大石头法则与弹钢琴点评：专心做好一件事，远胜于分心做好十件事视频分享3. 化繁从简1）团队练习经典案例问题：在工作中，有哪些东西应该化繁为简？点评：管理者的职责之一，就是将复杂的东西简单化4. 明确期限案例：工作安排案例：帕金森定律5. 改进工具和方法案例：三则故事的启示点评：要少用脚，就要多用脑1）整理和分类2）轻重缓急符号化3）改变会议方式4）劳逸结合5）授权案例：“911”中的故事第六讲：新生代管理（90/95后管理）一、90/95员工心态及成因分析1. 新生代员工现状：概述引言小组讨论：列举本公司“新生代”员工的职场特点2. 新生代的成长背景——“自我一代”：找出成因，便于给出对策3. 90/95后面临的五大危机4. 找出痛点，把握需求，更好的走进新生代内心世界二、90/95的主要特征及应对策略（管理角色）1. 工作表现给管理带来的挑战：引出管理者的困惑2. 90/95后员工管理的误区：讨论管理者常用错误方式3. 因地制宜引领他们小组讨论：列出对新生代员工的对策总结：应对90/95员工的四大角色与四项原则三、如何跟90/95后员工沟通1. 90/95最关心什么2. 与90/95沟通原则：你不能告诉他们什么，你只能让他发现了什么3. 因果沟通法练习：情义客观沟通法：针对90/95后员工的有效沟通法训练四、如何培育与指导90/95后员工1. 做员工的职业生涯规划导师2. 90/95后员工培育的策略3. 指导90/95后员工常犯的错误4. 失效的胡萝卜大棒管理法：快乐激发成功结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）

• 王振华：管理技能强化的三项修炼: ◆管理能力提升，一直以来都是组织管理的痛点，而很多组织的管理者更是出现了“中看不中用”的尴尬局面。究其原因，很多情况下都是管理者的关键能力没有得到很好的提升与训练。◆本课程从实用的角度出发，即尊重每一个人的文化背景，并在这个基础上采取引导、疏通、剔除等手段，充分开发每位员工、每位管理者、每位经营者的潜能，打造管理者的综合能力，发挥人力资源规模效应，组建一支稳定的强强合作的优秀管理团队。◆从管理能力提升的全过程进行探讨，并解决在人才的管理、教育和使用以及提升等多方面工作中出现的“硬核”的问题。【课程特色】◆结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。◆针对组织存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解＋精准案例分析＋小组讨论＋分组演练＋参与体验式情景模拟＋视频赏析＋现场点评与总结”的激情授课方式展现给学员，以效果为导向，幽默风趣、通俗易懂、见解新颖、深入浅出、别具一格。【课程长度】◆两天，计12小时，上课时间09:00-12:00与13:00-16:00。【课程大纲】【上篇】思维力第一讲：思维能力修炼的三个方向（3种工具）（日清管理）00、综合解析管理技能强化3项修炼间的关系※思维力※分析力※组织力0、解读思维能力修炼的3大方向1、纵向连续性（1种工具）※情境案例：向东还是向西※思维修炼：纵向连续性的2个度2、横向立体性（1种工具）※情境案例：项目部经理张三的工作困惑※思维修炼：横向立体性的3个特点3、整体协同性（1种工具）※具体问题：结构化上的整体不协调※思维修炼：整体协同性的2个指导原则◎辅助教学方式：视频赏析+参与体验式情景互动游戏+角色演练+案例分组研讨【中篇】分析力第二讲：分析能力修炼的三种维度1、一维图的2种模型图（4种工具）（问题管理）（1）逻辑树模型图※假设树：WHY※议题树：HOW※节点树：WHERE（2）雷达模型图※问题点的筛选※参照物的选择2、二维图的3种模型图（3种工具）（目标管理）（1）SWOT态势模型图※优势S怎么挖掘※劣势W怎么发现※机会O怎么抓住※威胁T怎么避免（2）员工潜能发挥分析模型图※愿意轴※能力轴（3）气泡分析模型图※两轴如何选择※半径如何分析3、多维图的3种模型图（2种工具）（沟通管理）（1）性格四象限分析模型图※感性轴、理性轴※优柔轴、率直轴※性格与风格分析（2）九宫格整体分析法◎辅助教学方式：视频赏析+参与体验式情景互动游戏+角色演练+案例分组研讨【下篇】组织力第三讲：推行能力修炼的三大阶段（激励管理）0、解读推行能力修炼的3大阶段1、期初阶段（5种工具）※5W法（5个Why）※6W2H法（What、Why、When、Which、Who、How、How much）※情境式提问法※案例研讨1：希望下属如何与你沟通（含该案例的小结）※漏斗法（N→1）※案例研讨2：找钉子（含该案例的小结）※期初定计划的3期3点法2、期中阶段（1种工具）※六顶思考帽法※案例研讨：跨部门沟通会议的问题（含该案例的小结）3、期末阶段（3种工具）※转变下属思维的3法原则※案例研讨：下属说“不会做了”（含该案例的小结）※复盘式总结法※整体推进工作的5步法◎辅助教学方式：视频赏析+参与体验式情景互动游戏+角色演练+案例分组研讨第四讲：协调能力修炼的三类方法（3种工具）（文化管理）1、研究事（1种工具）※情境案例：李四的销售业绩路线图※思维修炼：研究事的5个要素2、琢磨人（1种工具）※情境案例：李四负责一个新项目※思维修炼：琢磨人的2个维度3、摆弄物（1种工具）※具体问题：部门成果取决于资源效能与整合效率※思维修炼：摆弄物的4点思考◎辅助教学方式：视频赏析+参与体验式情景互动游戏+角色演练+案例分组研讨

• 王振华：管理复盘: 【课程背景】复盘是围棋中的一种学习方法，指的是在写完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。柳传志第一个将复盘引入到做事之中，成为联想三大方法论之一，在联想每一个重大决策的背后，都有复盘的身影。复盘是围棋中的一种学习方法，指的是在写完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。柳传志第一个将复盘引入到做事之中，成为联想三大方法论之一，在联想每一个重大决策的背后，都有复盘的身影。【课程收益】让学习者深入全面地理解“复盘”的意义与学习机理通过团队演练，让学习者掌握具体操作方法，学以致用通过案例分析与实战研讨，让学习者理解“复盘”的关键成功因素及“内功心法”通过最佳实践分析，让学习者理解复盘的应用场景以及如何以复盘为基础搭建组织学习体系【培训方式】情境教学（所有案例和练习来自企业实际情境）互动培训（针对性讲解+实战演练+解决方案+分析点评）行动学习（531学习转化+SAIL案例萃取）【课程时间】2天（14小时）【授课对象】企业中高层管理人员【课程大纲】第一部分管理思维夯实管理，从思维开始切入和改变，管理思维是一切管理行为的前提，管理问题没有标准答案，因此如何转变管理思维，形成结构化理性思考和管理改进，就显得格外重要。1. 从管理者的职责谈起…2. 管人与管事的差异与结合3. 管理者的全脑思维修炼4. 团队执行的关键：条理与理念5. 个体行为的秩序会带来群体行为的效率。6. 管理的行为重塑：让行为连续发生才能改变人7. 理性管理思维流程：情景分析，原因分析，决策制定，计划分析8. 案例：1）私下恶言，2）开会评优，3）自认有功第二部分复盘技术复盘是中国围棋的一个术语，是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程，也是一种管理工具，是文化，是行动学习，是提升组织智慧的手段。1. 什么是复盘？为什么要复盘？a) 知其然与知其所以然b) 同样的错误不要再犯c) 传承经验与提升能力d) 总结规律和固化流程2. 复盘是把失败转化为财富，把成功转化为能力。3. 复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益4. 复盘的五个误区：a) 自己骗自己，证明自己是对的；b) 流于形式，走过场；c) 追究责任，开批判会；d) 强调客观，推卸责任；e) 简单下结论，刻舟求剑5. 复盘的五求：a) 求真，实事求是b) 求实，内容和找原因c) 求学，改进和提高d) 求内，反思和自我剖析e) 求道，找到本质和规律6. 联想集团三大方法论之一：复盘7. 从整体上研究系统：全面、动态、前瞻地把握事物发展的规律；第三部分复盘步骤管理复盘，是跟自己学管理，在头脑中将做过的具体管理事件重新过一遍，将得到的方法和经验投入到随后的事情中，不断改进，复盘有一套规范的流程。1. 复盘不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。2. 复盘的整体步骤：目标-结果，情景再现，得失分析，规律总结。3. 回顾：目标是什么，结果如何，有何出入，哪些意外。4. 反思：找出原因，偶然的运气，还是必然的逻辑诱因。5. 探究：发现规律，找到原因背后原因，问题背后问题。6. 提升：梳理思考与逻辑，排除错误路径，选实践方法。7. 削足适履：先僵化，后固化，再优化。8. 从“蒙着打”到“瞄着打”：有计划，有步骤，有准星，有效果；9. 边做边复盘：做事的过程中随时审视事情的进展。10. 误将手段当目标：跳出来分析局部与整体的关系11. 复盘的八个细化步骤：1) 回顾目标2) 结果比对3) 叙述过程4) 自我剖析5) 众人设问6) 总结规律7) 案例佐证8) 复盘归档第四部分复盘案例小组案例复盘：各组现场编写复盘管理案例，并给出可能的行为选择，拿出来给其他小组讨论选择，后讲师现场讲解评判分析，追根溯源相关管理原则。1. 复盘的关键是推演，每组开始编写复盘案例；2. 复盘时要注意的问题：a) 尊重事实，历史文档要记录齐全；b) 不唯成败，注重过程总结，切忌复盘中文过饰非；c) 毫不留情地深度复盘，不轻易给出所谓的“规律”；3. 复盘是对自身管理思维的一次训练a) 看清问题的透视镜b) 发现答案的探测针c) 高傲自满的终结者d) 错误做法的纠偏仪4. 能力提升的正向循环：自我审查，发现问题，找出方法，解决问题。5. 个人复盘：是一种习惯：一转念，一思量，一回想，一反省6. 团队复盘:是讨论会而不是宣讲会和质询会，求真求知，观点和思路交锋；7. 复盘他人：对比复盘，复盘标杆，借助他人的事件来总结规律8. 团队复盘中的三种角色：a) 引导人：保证复盘按照正确的流程进行，引导程序而非观点；b) 设问人：只问问题，不解释，用追问来引发思考，得出结论；c) 叙述人：对事件情境重现，回答问题，去除迷思，接近规律；9. 问问题的三层面：信息层面，思维和假设层面，多疑问少反问；10. 叙述复盘案例：站在自身之外客观地看复盘，真实，细节和完整；第五部分复盘实践复盘是一种非常有效的学中干，干中学的方法，真正做到“三思而后行”，有意识和成制度地进行复盘落地，1. 自我鞭策：知差距，知方向，知动力，知努力；2. 复盘方法一：情境重现法：信息场，思维场，情绪场；3. 复盘方法二：关键点法则：围绕复盘事件的关键点进行重现、思考和推演；4. 复盘的内容：a) 现在情况如何？b) 当初是怎么决定的？c) 让我们再审视下思考的前提。5. 评判复盘结论是否到位：a) 结论落脚点是否在偶发性的因素上b) 结论是指向人还是指向事c) 结论的提出前是否有过三次以上的追问d) 是否是经过交叉验证得出的复盘结论6. 做事的PDF方法：推演---执行---复盘；7. 复盘文化：复盘要以项目组的形式进行；a) 复盘小组：查阅历史文档、反复讨论汇总观点、撰写报告；b) 召开全公司参加的复盘总结会。小组主讲、全员互动、讲师；c) 复盘的结论指导行为，对实践的复盘又来修正形成的观点。总结：复盘是一种工作方式，也是学习方式，企业在复盘中提升，员工在复盘中成长。

王振华：管理者的角色认知

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