朱建农：组长角色认知和自我成长

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 班组建设

课程编号 : 14339

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适用对象

班组长

课程介绍

〖课程背景〗

班组管理是企业的基础，企业80%的问题源于基层班组管理，因此班组管理水平的高低，直接影响着工厂管理的效率和竞争力，而许多企业的基层主管是用“拔萝卜”的方式从技术业务骨干选拔到管理岗位的，因缺乏系统训练，很多基层主管用做业务的方法做管理，不知如何“管人”和“理事”带好团队，导致员工士气低落，直接影响工作效率和安全生产目标，进而影响整个企业的生产和经营管理。

〖培训对象〗

班组长

〖培训时间〗

1天（可根据需要调整）

〖课程目标〗

了解班组管理的原理与真相
建立基层管理者的信心与个人魅力
掌握班组管理的基本方法和技巧
为您的职业生涯发展储备能量

〖教学方式〗

课堂讲授、互动游戏、案例分析、小组讨论、现场答疑等

〖课程特色〗

系统性：对工厂基层管理进行全面、系统的介绍
前沿性：既有理论的高度，又与管理咨询实践相融合
实战性：以实战、实用、实效见长

〖课程大纲〗

第一讲当好班组长该有的认识

基层管理者的“盲、忙、茫”

目标、方向不明
工作价值、工作效能不高
上上下下的认同度不高

班组长的角色认知

管理者
带头人
教练者
创新者
绩效共同体
直接上司的助手
善于向上分担者
中层干部储备主力军
团队价值观宣导者

班组长在企业应如何定位？

高层定方向：引领
中层定方案：督促
基层定方法：执行

如何用责任成就自己

责任感、使命感驱动人生价值
多承担一点为自己创造经历
- 招聘的真实故事：低薪PK高薪
不敢承担责任是最大的风险
责任是经验积累的最好载体

什么是职业化？

职业人（脑、心、手）
- 没有人经营他---“死”人
- 别人经营他---活着的人
- 自我经营---职业人
- 经营别人---老总（板）

关于职业能力（应知、应会）
公司需要什么样的员工
公司最不愿意接受的员工
你必须清楚这些内容

自己在公司所处的位置及扮演的角色
自己分担的工作范围
自己负有哪些责任，具有哪些权限
工作上接受谁的命令
和自己工作最有关联的部门及人
自己工作好、坏的评判标准

要有防止错误的警觉心

使用一些未经确认的信息
工作上的专业知识或技巧不充分
疲倦、不能集中精神
情绪低落、不稳定
联络错误、协调不足
把一知半解当做全部知道
不注意、草率、马虎
成见、专断
无责任感、推诿
不遵守作业规定。

企业兴亡，“我”的责任

从我做起，把我看成一切的根源
主动面对问题，坚信方法总比问题多　　　　
往前走一步，不是不动或往后移动
工作无小事，把细小的事也做得很到位
拖延是恶习，优良业绩来自即刻行动
老好人要不得，缺乏原则的“好人”如同帮凶

第二讲从技术（业务）到管理

〖案例分析〗：小张是个合格的班长吗？

管理岗位与操作岗位有何异同？
从技术（业务）思维转向管理思维

技术骨干转向管理工作的优势
丰富的知识和较强的学习能力
较强的标准、规范意识
长期训练的量化思维模式
注重细节
技术工作与管理工作的差异
从管事→管人又管事
接受他人建议→咨询、指导他人
注重细节→注重大局
以个人为主→以团队为主
逻辑思维→价值思维
对事不对人→对事又对人
注重技术、能力→注重人与人之间的关系
从技术人员到管理人员的角色转换

班组管理的职责有哪些？
班组长应具备什么能力？
班组长日常管理中应做些什么？
管理应该怎么做？如何理解管理？

管理就是“管”人“理”事
管“人”：
- 管内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能
- 管的手段：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效考核
  - 管人如同牧羊，企业文化象头羊，引领大众，管理制度象牧羊犬，对付自由行动的个别队员
  - 管人就是让“坏人”不能做“坏”事
理“事”：
- 理的内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、平衡流畅
- 理的手段：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、目视管理、看板）
  - 理事的关键是流程、标准、方法让员工工作可非熟练化
  - 理事就是让“笨人”不会做“错”事

基层生产管理主要内容
基层生产管理主要目标
班前、班后工作交接

交接班内容
交接班程序

班前会

班前会的目的和意义
班前会的形式
班前会的流程和内容

第三讲问题分析与解决技巧

什么是问题？

现状与目标的差距

问题的内涵
问题的分类

操作层问题（过去式问题）
管理层问题（现在式问题）
结构层问题（未来式问题）

问题背后的问题

没有问题是最大的问题
无问题意识
找不到问题
拒绝或漠视问题

主管常见的对问题的误区

找问题就是找麻烦

如何去发现问题
主管解决问题的大项能力
问题管理的三个层次
分析问题的常规思维方式

发散思维
逆思维
收敛思维

解决问题常用工具

五个为什么？
5W2H
鱼刺图
PDCA循环

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• 朱建农：TWI基层主管能力训练: 〖课程背景〗基层管理是企业的基础，企业80%的问题源于基层管理，因此基层管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力。TWI，全称Training Within Industry。产生于二战时期的美国，是全球最优秀的现场管理者培训课程。自1950年，TWI被引进日本，应产业界的实际和需要，改进完善充实，并迅速推广和运用，对战后日本经济的发展起着非常重要的作用。TWI，六十年长盛不衰，为日本丰田公司等众多知名企业培养了无数一流现场管理精英！由于其产生的巨大效应，美国和其他各国认识到TWI的重要性，并逐步被开始学习这种先进的管理模式……TWI重视技能的培养，而不是知识的灌输。强调技能在实际工作环境中通过实践掌握。JI（Job Instruction）工作教导技能培养一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令。熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损。JM（Job Methods）改善技能培养一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。JR（JOB Relations）用人技能一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。JS（Job Safety）工作安全使基层管理人员了解工作安全的范围，清楚明白工作安全的重要性。不安全的工作带来的连锁灾害的可怕性及严重性。从根本上解决生产过程中的工伤事故。〖培训对象〗企业生产主管、车间主任、班组长〖培训时间〗 2-5天（可根据需要调整）〖课程目标〗了解TWI用于基层管理的原理与真相建立基层管理者的信心与个人魅力掌握基层管理的基本方法和技巧为您的职业生涯发展储备能量〖教学方式〗课堂讲授、互动游戏、案例分析、小组讨论、现场答疑等〖课程特色〗系统性：对工厂基层管理进行全面、系统的介绍前沿性：既有理论的高度，又与管理咨询实践相融合实战性：以实战、实用、实效见长〖课程大纲〗第一讲基层主管该有的认识案例分析：小张是个合格的班长吗？基层管理者的“盲、忙、茫”目标、方向不明工作价值、工作效能不高上上下下的认同度不高你了解所在的部门和工作定位吗？基层主管在企业应如何定位？高层定方向：引领中层定方案：督促基层定方法：执行从技术（业务）思维转向管理思维技术骨干转向管理工作的优势丰富的知识和较强的学习能力较强的标准、规范意识长期训练的量化思维模式注重细节技术工作与管理工作的差异从管事→管人又管事接受他人建议→咨询、指导他人注重细节→注重大局以个人为主→以团队为主逻辑思维→价值思维对事不对人→对事又对人注重技术、能力→注重人与人之间的关系管理应该怎么做？如何理解管理？管理就是“管”人“理”事管“人”：管内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能管的手段：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效考核管人如同牧羊，企业文化象头羊，引领大众，管理制度象牧羊犬，对付自由行动的个别队员管人就是让“坏人”不能做“坏”事理“事”：理的内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、平衡流畅理的手段：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、目视管理、看板）理事的关键是流程、标准、方法让员工工作可非熟练化理事就是让“笨人”不会做“错”事基层主管应具备什么能力？第二讲工作教导技能（JI）工作教导特征有经验的员工在工作场所或与工作场所近似的地点培训新员工，有计划地培养特定工作能力的过程有经验的员工工作场所有计划的培养特定工作能力工作教导与传统培训的异同工作教导关注的五个方面工作性质及时性频率难度失误的后果可供利用的资源合格的培训老师可用的培训时间设备、工具和数据工作环境的限制培训地点工作干扰财务方面的考虑学员人数预期的经济效益个人差异学员先前条件学员偏好文化差异工作教导的流程确定是否合适使用工作教导分析工作任务培养培训师开发工作教导模块实施工作教导评估及解决工作教导问题工作教导培训步骤让学员做好准备实施培训（说给你听、做给你看）要求学员响应（说给我听、做给我看）提供反馈信息评估绩效工作教导培训七大误区过长的时间负担业务专家不愿意担任培训师培训师组建困难员工发展工作环境下的其他形式的培训演绎的方法借助人力资源的力量工作教导训练指导的常规方式主管对员工进行岗位训练指导示范法、讨论法、问答法、角色扮演法、实际练习法离开岗位的集中式培训讲授法、讨论法、个案研讨法、游戏法、视听教学法员工自我训练看书、看资料、练习、求教其他训练指导方式拓展训练、竞赛工作教导的实施方法营造学习的轻松气氛融洽与下属的关系工作场所会议（小团体活动、现场问题分析会）因材施教、因人施教（个别指导、示范）让员工根据上司传授的技巧依法实践让员工一边操作一边口述过程及注意事项让员工指出操作的关键之处，并示范让员工多次练习，直到熟练为止依据训练指导的评估情况制订一阶段培训计划第三讲改善技能（JM）问题与改善的正确理解业绩提升不能都认定为了改善未达标前是问题，达标后的提升是改善现场效率低下的十大问题人工成本与生产效率不成正比设备损失及稼动率低下物料延期及周转期长临时插单与急单的影响没有找到有效的改善方法未使用IE技术进行改善生产现场职能化没有目视管理或没有提取生产关键指标没有有效的生产效率考核体系生产现场标准化不明确提高劳动效率的六个关键要素人员规格（BOM）及流程（工序流程图)设备总标准时间和每个制程的标准时间材料场地产能分析效率提升四步法现场妥善排班的方法安排人员的原则掌握工位平衡有效安排生产线人员动作经济原则人员动作经济分析人员配置结构化主管协调有度现场作业高效切换“零”切换的思路生产改善的十大原则打破固有观念；寻找可行的方法；不要分辩，要否定现状；不要力求完美，50分也好，立即实施；错了马上改善；先从不花钱的改善做起；穷则变，变则通！追求根源，反复五次为什么；十个人的智慧比一个人的智慧高明；日常管理的改善范围工作教导设备保养工作计划作业指导工作交接班前班后会生产改善的原则和方法 1、流程分析2、5W2H（组织策划）3、ECRS（方法）4、PDCA5、QC七大手法第四讲用人技能（JR）人性的弱点有效沟通对基层管理重要吗？基层工作中的矛盾70%是由误会产生的误会是如何产生的？沟通概念知多少？什么是沟通沟通在组织中作用工作沟通怎么做沟通的方式有效沟通的技巧倾听的技巧表达的技巧反馈的技巧如何与下属进行有效沟通如何下达工作任务与上司相处的技巧聆听指示和接受批评工作汇报和请示与下属面谈的要点工作表现绩效激励正激励与负激励的运用激励是加法而不是减法现场部属考评的要点现场部属考核的方法激励分析：他想要的到底是什么？第五讲工作安全（JS）什么是安全典型事故分析从事故案例分析了解现行安全管理的困局从事故后果重新理解安全责任什么是安全意识？意：注意，识：辨识安全敏感性在保障安全中的作用〖案例〗仙游火车站危机处置安全管理要具备的三个意识安全是相对的，不安全是绝对的要解决安全教育、培训效果差的问题保障安全是为了自己和家人解决员工要我安全还是我要安全的问题安全是需要知识和技能的提升员工的安全敏感度，解决安全管理的落地问题安全管理新理念所有安全事故是可以防止的;各级管理层对各自的安全直接负责所有安全操作隐患是可以控制的员工必须接受严格的安全培训各级主管必须进行安全检查发现的安全隐患必须及时更正员工的直接参与是关键安全事故的演变过程日常工作如何演变成安全事件或事故事故成因分析什么是危险源（危险因素）？能量和有害物质不安全状态什么是安全隐患？危险源隔离失效危险源、隐患和事故的关系危险源→隐患隐患→事件或事故掌握以上几点，人人都可以自己编制安全规程安全管理的核心概念提升敏感性危险源隔离高调危险源（或危险因素）辨识的原则辨识现场危险源（或危险因素）的步骤准备工作安全危害识别风险评价判定可承受性制定并实施控制措施、计划评审措施计划的充分性危险源（或危险因素）辨识的方法危险源（或危险因素）辨识的案例询问交谈现场观察查阅纪录获取外部信息作业危害分析安全检查表危险因素的风险评估安全、风险、风险评估的关系矩阵法风险评价风险严重性与可能性的关系作业条件评价法（LEC法）风险性=后果*可能性*暴露程度危险源（或危险因素）的风险控制职业安全风险系统管理策划制订安全管理方案工程技术的控制管理控制人的不安全状态物的不安全状态现场作业环境安全管理安全检查个体防护什么是安全行为观察？为什么要开展安全行为观察如何区分人的不安全行为安全行为观察的基本原理开展安全行为观察的关键因素如何实施安全行为观察应急管理与应急预案突发事件分类什么是应急预案应急预案的目的和作用紧急救护知识为什么要学习紧急救护天有不测风云，人有旦夕祸福救命的黄金时间紧急救护的四项技术如何拨打120现场急救基本方法人工呼吸方法胸外心脏按压现场外伤急救

• 朱建农：TQM全面质量管理实务: 〖课程背景〗当前，中国经济进入下行通道，实体经济遇到前所未有的困难，在市场疲软的时期，人们又看到了一个奇怪的现象，大量国人到境外、到日本等国和地区暴买，从化妆品到药品，从电饭锅到马桶盖等，导致大量资金外流，是国人迷信外国商品吗？究其原因应该是大家对国产商品的信心不足。质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争中扮演着重要的角色！价格竞争是暂时的，质量竞争是永恒的。〖课程收益〗了解质量与质量成本的概念理解TQM的基本思想，提高学员质量意识掌握TQM的基本工作方式，建立和完善企业的TQM管理模式掌握TQM的操作方法，以改善企业的质量水平〖课程对象〗企业中高层管理人员、生产质量管理人员、质量工程师、生产技术人员等。〖课程时长〗 6小时【课程大纲】第一讲质量与质量管理关于质量什么是质量（产品质量、工程质量、工作质量）质量管理的演变过程导致质量问题的主要因素原材料（质量、交期）设备（工艺指标、效率、故障率）生产工艺（合理、清晰）人员（职业化：应知、应会）从产品质量危机案例看质量竞争质量管理与企业竞争力什么是质量管理质量计划质量标准质量检查质量报告质量验收客户关注焦点：质量、成本、交期质量管理的演变质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段质量管理理念的发展不满意没有满意也没有不满意满意非常满意质量成本什么是质量成本预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本质量保证的牛尾特性问题发现越靠后，带来的成本损失就越大从质量成本分析看质量管理第二讲 TQM 全面质量管理企业质量管理的层次企业原体系（经验、感觉）ISO9000（标准、确认）TQM（责任、机制）什么是全面质量管理（TQM）？全过程全员参与全面采用科学方法TQM的特点与内涵强烈地关注顾客坚持不断地改进改进组织中每项工作的质量精确地度量向员工授权TQM的基本观点“下道工序是顾客，用户第一”“产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的”“全面质量管理是每个员工的本职工作”“一切用数据说话”全面质量管理的四大内容质量策划质量保证质量控制质量改进全面质量管理的八大原则原则1：以顾客为关注焦点原则2 ：领导作用原则3 ：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6 ：持续改进原则7 ：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系TQM的目标控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作，最经济的办法提供满足用户需要的产品。全面质量管理的五大基础工作标准化工作计量工作质量情报工作质量教育工作质量责任制推行TQM 的六大步骤建立和实施质量管理体系的步骤第三讲 TQM常用工具质量问题的挖掘与处理常用数据统计分析工具检查表柏拉图（排列图）层别法特性要因图（鱼骨图）散布图控制图直方图5S现场管理第四讲生产现场质量管理质量文化的培育质量问题与相关部门的关系过程质量控制原则不接受不良品不生产不良品不流转不良品关于生产错误与质量不良如何理解“零不良”？生产过程中发现的缺陷叫生产错误质量检查中发现的缺陷叫质量不良不能保证0错误率，但可以保证0不良率生产系统各岗位能及时发现生产错误生产系统和岗位能及时纠正生产错误就可做到0不良不良品的二种类型日常性质量不良规律性质量不良质量问题防治对策专业技术方法管理技术方法思考方式不良口防治对策制定操作标准与检验标准全面落实良好生产规范不良品的控制质量考核第五讲：QC质量小组活动什么是QC小组全员参与课题广泛目的明确方法科学QC小组活动的作用QC小组的活动程序⑴选择课题⑵现状调查⑶设定目标⑷分析原因⑸确定主要原因⑹制定对策⑺实施对策⑻检查效果 ⑼制定巩固措施 ⑽总结及今后打算QC小组活动的特点自主性群众性民主性科学性QC小组提案的内容方向自己专业技术业务改善方面的提案办事能力和管理方式的提高节省材料、能源、经费的提案材料、设备国产化的提案现场工作方法改善的提案；安全技术、环境保护的提案提高质量、降低成本的提案设备、工艺革新的提案其他有利于公司经营的提案QC课题来源指令性课题指导性课题自选课题选题应注意的问题QC小组活动的方法遵循PDCA循环以事实为依据,用数据说话应用统计方法QC小组活动的基本条件领导对QC小组活动思想上重视,行动上支持职工对QC小组活动有认识，有要求培养一批QC小组活动的骨干建立健全QC小组活动制度组建、登记、活动、管理、培训、成果发表、评选和奖励制体系完善QC小组活动常用工具五个为什么5W1HPDCA循环调查表层别法因果分析图排列图直方图控制图

• 朱建农：TPM全面生产维护管理: 〖课程大纲〗第一讲精益管理与设备维护什么是精益管理？杜绝无价值的活动“精”表示精良、精确、精准； “益”表示利益、效益等等。什么是精益思想？消除一切浪费提高效率价值导向传统管理PK精益化管理浪费：效益任务导向：结果导向精益管理基础5S管理TPM管理TQM管理如何有效推进精益管理？精益管理就是“管”人“理”事管“人”：管的内容：思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能管的手段：目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效考核管人如同牧羊，企业文化象头羊，引领大众，管理制度象牧羊犬，对付自由行动的个别队员理“事”：理的内容：4M1E组织、过程控制、结果导向、平衡流畅理的手段：计划、流程、标准、方法、表单、管理工具（5S、目视管理、看板）理事的关键是流程、标准、方法让员工工作可非熟练化第二讲设备管理概述为什么要做设备管理设备管理主要内容正确选配设备合理使用设备精心维护设备设备的技术改造与更新设备的软件开发设备的前期、中期、后期管理讨论：相对新设备，老设备的要求可以低一点设备故障的形成劣化→小缺陷→中缺陷→大缺陷→故障设备管理的基础概念设备的磨损和澡盆曲线设备使用的三好：管好、用好、修好设备使用的四会：会使用、会保养、会检查、会排除故障设备管理的八字方针：紧固、密封、润滑、擦拭设备使用的润滑五定设备管理的五项经律设备运行管理的基本原则设备内外“颜值不变”设备内外“不多一点、不少一点”设备管理三大模块基础管理设备档案和台账管理备品备件管理润滑要求检修作业小修、中修、大修点检与运行维护设备缺陷管理日常保养、一级保养、二级保养、三级保养生产繁忙时的保养方法设备状态维修设备管理四大标准维修技术标准点检标准润滑标准维修作业标准设备点检管理点检的概念点检的“五定”设备点检的分类及分工点检管理的保证体系点检的“三位一体”岗位操作的日常点检专业点检人员的定期点检专业技术人员的精密点检第三讲认识TPM管理什么是TPM 以设备为主线的管理体系是规范化的TPM是全员参与的，不断改善来推进的TPM。TPM在国内的应用和成效TPM思想预防哲学“零”目标全员参与经营TPM的发展历程事后维修（BM）预防维修(PrM)改善维修（CM）维修预防(MPr)设备综合管理（TPM）全面规范生产维护（TPM）设备管理发展趋势适应性维修可靠性维修风险维修TPM的六大目标设备故障为“零”生产浪费为“零”质量缺陷为“零”安全事故为“零”工作差错为“零”材料库存为“零”TPM之“六源”管理污染源困难源故障源浪费源缺陷源危险源构建TPM管理的六大支柱小组自主维护和自主管理OPL和 OPS 支持下的现场持续改善建立全系统的规范体系SOON 为核心的检维修系统解决方案员工与企业同步成长的 FROG 模型五阶五维评价与激励机制设备综合效率（OEE）设备3大效率（时间效率、性能效率、品质效率）设备综合效率OEE设备故障率平均故障损失时间平均故障恢复时间设备总生产效率TEEP与OEE关系TPM自主保全和专业保全自主保全与专业保全的概念设备保全的目的设备保全的主要内容第四讲 TPM专业保全的方法专业保全的概念以专业维修人员为主，对设备和工装依据特定的针对性计划，凭借专业技术和工具，对设备进行保养、检查、更换、校准、恢复、改善等一系列活动专业保全的目的保全方式和分工专业保全体系专业保全7阶段活动重点零部件选定保全现状改善保全基准寿命延长点检、诊断效率设备综合诊断设备极限使用改良保全和预知保全第五讲 TPM自主保全的方法什么是自主保全由设备操作者自主进行的防止设备人为劣化的维护活动自主保全和专门保全的区别自主保全的目的防止劣化（清扫、加油、紧固等）对劣化进行测定（点检）对劣化进行复原（异常处理）自主保全 7个步骤活动的展开清洁和初步检查污染源治理对策建立清洁、润滑标准全面检查自主检查标准化、系统化自主控制自主保全的特征诊断体系自主保全的成功要点第六讲：TPM推行策略TPM组织建设建立一个直属公司最高领导的专门推进机构设计合理的目标、计划和推进程序要建立系统的考核、评估和激励体系TPM推行规划第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制订计划。第二阶段：6S 切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立检维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG）。第三阶段：考核量化，指针评价，员工激励，循环前TPM实施五个里程碑1）6S 和 6H活动的深入开展和持续2）建立设备管理和维护的规范化体系3）通过 OPL和 OPS 活动引导下的员工能力的不断提升（FROG）4）涵盖全部设备的检维修模式设计（SOON）5）建立全系统的五阶五维评价与激励机制和体系。TPM评价组织结构健全性管理流程规范性员工士气和素养水平生产（办公）现场管理状况信息与知识资产管理设备管理经济指标（OEE，TEEP，维修费用，备件消耗与库存，MTBF，MTTR等）TPM推行8忌1、忌一把手不闻不问，不下决心；2、忌无专职推进组织；3、忌虎头蛇尾，不持之以恒，TPM是持久战；4、忌急于求成，做不好第一步，不进入第二步；5、忌无TPM的流程和实施计划；6、忌没有投入，没有投入就没有产出；7、忌缺乏检查评估体系和激励机制；8、忌不同内容的管理脉冲，狗熊掰棒子。

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