李文发：《多种少量短交期精益生产计划与物料库存控制》

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课程概要

培训时长 : 4天

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课程分类 : 仓储管理

课程编号 : 14682

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适用对象

销售预测/生产计划员/跟单/业务跟单/审单员/生管员/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员

课程介绍

一、【课程背景】

新时代企业面临着市场需求不确定、多品种少批量短交期的订单模式，外部市场竞争的激烈，产品生命周期的缩短，公司产品创新不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，生产车间生产过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。如何做好需求的预测、生产计划、调协各生产部门的生产进度以应对市场多品种、少批量、交期短的产品不断变化的客户需求？当内部各生产部门生产能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产部门的相对稳定，从而减少半成品的堆积？如何制订生产计划和物料部门的目标，提高出货的质量和生产计划的达成率，如何对生产物料进行有效控制，降低库存量，并进行有效库存管理，提高计划和物控人员的执行力是企业必须面对的问题。

二、【培训对象】

销售预测/生产计划员/跟单/业务跟单/审单员/生管员/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员

三、【培训时间】

4天

四、【培训收益】

1、掌握需求预测的工具和方法，保证预测的准确性；

2、明确生产计划与物料库存运作管理的全过程控制；

3、掌握生产计划控制管理系统原理，以客户市场需求为导向，制订合理的多种少量交期短的柔性生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织和协调；

4、优化生产排产体系，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；

5、消除生产车间半成品的堆积，使生产计划有序的进行和落实，确保各生产部门同步生产进行；

6、有效缩短生产周期，提高生产交期达成率；

7、提高物料的控制管理能力，掌握库存管理的目标和库存量的计算方法；

8、实施物料计划控制，降低库存和物流成本；

9、掌握建立新时代智慧物流管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；

10、整体提升现场管理人员目标管理能力，计划控制能力和执行能力。

五、【培训方式】
讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学+现场解决问题

六、【课程大纲】

第01部分、需求预测计划系统规划篇——需求的预测,集成规划柔性订单生产计划系统（培训目标——通过学习，理解如何进行市场预测分析，了解影响预测的因素和预测的工具，明确企业柔性订单的特点，明确多种少量交期短的生产计划与控制模型，促进跨部门间的沟通和协调，并通过案例分析解决生产计划遇到的瓶颈问题）

一、企业订单管理面对的问题和现状分析：

1、问题的提出

问题1、需求预测——市场需求的预测不准确，导致生产计划经常变更

问题2、多种少量——计划、执行难度加大

问题3、交货期短——计划生管物控的压力越来越大

问题4、质量要求——既要保证货期又要保证质量

问题5、运作流程——流程不够合理和操作不够规范

问题6、信息沟通——跨部门协调和沟通不够，信息传递慢

问题7、工作协同——预测、采购、计划、生产、品保、工程协同不充分使得生产计划得不到有效执行

2、分析讨论：什么原因导致出现了这些问题？你是如何应对这些问题的？

二、企业生存环境的变化必须保证需求预测准确性

1、了解什么是市场需求、独立需求和相关需求

2、需求的复杂性特征

3、影响需求的内外因素

4、几种需求的订单方式

5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测

6、需求预测的六个工具

7、分析市场需求，制定相应预测管理政策

三、案例分析与现场练习

1、案例分析——企业精准的预测系统流程：（1）收集与分析数据；（2）增加决定性影响因素；（3）管理活动

2、现场练习——企业的需求分析曲线图和需求预测分析

四、生产计划如何适应预测、多品种少批量交期短的现实

1、完善的柔性生产计划的管理体制——PMC-SCM

2、快速的市场反应机制——CPFR

3、各部门的协同作战——SCM，SCC

4、拉动式生产计划的方式——JIT

五、预测、多种少量交期短订单计划的变革

1、决策信息——企业内外资源信息

2、决策模式——决策群体性、分布性

3、反馈机制——并行、网络反馈

4、计划运行环境——计划的柔性和敏捷性

5、传统企业独立运行计划系统的三个信息流的闭环

6、多种少量交期短的计划的信息集成增添了新的内容

7、柔性集成生产计划与控制模型展示

六、柔性生产计划下对计划生管人员能力要求

1、PMC系统PC与MC职能定位管理

2、对外有业务员的素质对内有生产管理的能力

3、PMC与销售预测、生产、采购等跨部门协作

七、综合案例分析与研究

案例分析1——PMC计划生管人员如何适应新柔性生产产订单的环境？其工作重点是什么？

案例分析2——制造企业高效的生产计划与物料控制体系的构建。

案例分析3——集团公司PMC跨部门间协同作战与本部门内的协同作战是如何实现的？

案例分析4——完善信息传达机制——改善前与改善后的效果比较。

案例分析5——视频教学——高效沟通协调的技巧。

八、现场练习与解决问题

1、如何提高预测的精确度？如何预防业务部门留一手的行为发生？

2、比较传统计划与柔性环境下计划的不同

3、规划本公司多种少量短交期的集成生产计划与控制模型

4、多种少量短交期订单如何进行进度的控制和改进（工具和策略是什么）？

第02部分、生产计划制订篇——如何进行产能负荷分析与柔性计划的排定（培训目标——掌握生产车间生产能力负荷分析的方法和要素，集成分析4M1E进行柔性生产计划的安排，熟悉柔性生产计划编制技巧和运用的工具）

一、生产计划过程中常见问题分析

1、问题的指出

问题1——排程技巧不佳,产品漏排；

问题2——客户要的货没有，不要的半成品堆积；

问题3——订单交期短，换机、换线频繁；

问题4——紧急(插单、补单)订单多；

问题5——产品变更频繁，生产计划打乱

问题6——欠料频繁发生，制程不良品多；

问题7——设备或模具与人员不足等

2、现场分析讨论：是什么原因导致出现了这些问题？你是如何应对这些问题的？

3、综合案例分析：（1）生产计划为“转手批发”，无法掌控生产进度；（2）常出现主件与配件无法配套现象；（3）由于采用“大排程”方式，造成生产断线；（4）采购原材料经常欠缺，经常补料；（5）仓储库存数量不准，造成物料呆滞。

二、生产计划的本质新的内涵

1、三要素和内容

2、案例分析——公司生产计划制定程序

3、案例分析——公司主计划总体流程

4、生产计划的种类的确定

5、生产计划的五大基础标准及数据测定

6、制程计划的内容和排定方法

7、应用案例分析——公司制程计划表

三、产能分析和产能规划

1、产能计划的规划和生产能力的掌握

2、现场练习——产能分析不准的十大原因讨论

3、生产能力确定其步骤

4、现场作业——如何定量分析有效产能的影响因素

5、现场讨论——生产能力不足时的对策有哪些？

四、柔性生产计划的编制

1、订单计划编制的四个原则

2、个别订货生产与预估生产的比较

3、柔性生产计划内容及订立依据

4、应用案例分析——生产部门月度主计划制定流程

5、应用案例分析——公司后处理部门月度主计划制定流程（含外协）

6、柔性生产计划编排要素

7、周生产计划编排流程

8、生产计划量的确定

9、生产日程作业计划排定及技巧

10、大日程生产计划的安排

11、出货计划的排定及出货细节

12、综合案例分析：XXX集团公司生产计划更改后的应对方案研究

五、解决生产计划过程异常问题的工具和方法

工具1——计划监控管理工具

工具2——生产数据追踪管理工具

工具3——月计划产能分析方法

工具4——月有效产能分析工具

工具5——订单评审管理与实施方法

工具6——产前订单评审工具——优先率计算

工具7——日产能负荷分析与排产方法

六、综合应用案例分析：

1、综合案例分析——生产模拟产能规划研究——改善前和改善后研究

2、综合案例分析——生产制造公司对机台限量生产——改善前和改善后的研究

3、工具案例分析——生产日计划表格、生产周计划表格、大排程表格研究分析

第03部分、生产进度控制协调篇——生产进度控制与柔性生产订单异常的处理（培训目标——如何识别生产过程中的异常，并做出反应，掌握跟进生产进度技巧，协调解决生产进度过程中出现的问题，保持生产各部门同步进行，提高生产计划的达成率，减少车间半成品的堆积，缩短生产周期）

一、生产进度控制中常见问题

1、问题的提出

问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？

问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？

问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？

问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？

2、综合案例分析——加工制造公司多种少量交期短订单管理中异常问题分析与研究

二、如何面对生产异常问题

1、何谓生产异常

2、生产异常的掌握途径

3、生产异常的如何反应

4、案例研究——例会的组织技巧

5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进表分享

6、案例案例——生产协调会内容汇总

三、生产进度的跟进

1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后

2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图

3、生产进度异常因应对策——工具表

4、生产进度落后的措施——对策

5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力

6、急单/插单产生的原因分析

7、综合案例分析——生产进度跟进中的沟通技巧

8、现场讨论——（1）交期延误的原因探讨；（2）交期延误的改善对策；（3）紧急订单处理

四、生产订单异常处理中的应用案例分析：

1、案例分析——紧急订单切换案例研究。

2、案例分析——PMC遇急单问题如何解决？

3、综合案例分析讨论——（1）生产进度异常分析与如何工作改进？（2）五金冲压插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？（4）产销失调原因及对策？

第04部分、生产制造平衡控制篇——生产制造平衡技巧与生产布局提高生产效率（培训目标——掌握生产制造平衡的技巧与合理进行生产布局，明确生产各部门均衡化生产，包括产品数量均衡及产品品种均衡，提高生产效率。）

一、生产平衡与生产布局中的常见问题

1、提出问题

问题1——计划和生产制造脱节

问题2——生产计划部门不知道何时换模换线

问题3——生产部门没有做好产前的准备工作

问题4——生产布局不合理

问题5——生产进度过慢、质量出现问题

二、生产制造的平衡技巧与改善

1、案例分析——制造企业平衡生产线范例分析

2、拉动（柔性）生产方式下的生产运作

3、平衡生产的节拍时间计算

4、车间均衡化生产——产品数量均衡及产品品种均衡

5、混合装配的策略——均衡取料，使上游工序负荷平稳及交错排程

6、均衡化生产的顺序排程

三、生产制造平衡技巧与生产布局案例分析

1、案例分析——缩小加工批量——设备的快速换型

2、案例分析——快速反应信号 – Andon看板管理

3、案例分析——机台与包装工序的布局和设计——生产制造、物流、品控及包装等产品工序流程图（改善前和改善后的分析研究）

第05部分、物料进度控制篇——协调采购供应商、物控等部门保证物料进度（培训目标——从采购物料进度、物料制造、仓库管理等方面保证物料计划的有效实现，从而保证生产计划的有效达成，减少呆滞品的发生）

一、生产物料系统的问题

问题1——采购物料质量合格率低

问题2——采购物料交期跟不上

问题3——仓库存量不准确，库存周转低，呆料多

问题4——物控督导物料进度不力

问题5——来料进度与生产不一定，总是集中到料，品质部门进度无法跟上

二、提高供应物料的品质，确保质量

1、培养供应商质量意识——对待任何缺陷要做到“三不”政策

2、公司采购要明确采购标准

3、供应商早期参与

4、供应商资格认证

5、检验与测试

6、关口前移实施免检

7、供方商质量的持续改进

三、供应物料交期管理的规划

1、确保订单按时交付的重要性

2、交期的规划与决策

3、采购前期时间的要考虑的问题

4、采购交期跟催常用方法和工具——常规跟催、定期跟催、物料跟进表、物料跟催箱

5、采购各阶段交期跟催要点

四、供应商交期延误原因分析及对策

1、交期延误原因分析

2、改善与供应商的沟通

3、建立并加强交期意识等制度

4、编制实绩资料

五、案例分析和现场讨论：

案例分析1——公司交期跟催表，公司交期管制表

案例分析2——企业订单更改交期后如何应对，保证供应商交期准时？

现场讨论——（1）如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（2）如何缩短采购周期，提供采购交期达成率？

六、加强物控计划与物料控制

1、正确认识物料管理的5R

2、制定物料计划的目的

3、物料计划制定的依据

4、物料计划的核心内容

5、物料管理的工具-ABC法

6、常备性物料的需求计划

7、专用性物料需求计划

8、物料库存计划与成本缩减

9、物料交期跟催的方法技巧

10、课堂练习：（1）分析企业物料短缺及原因及如何解决？（2）如何控制物料的消耗？

七、物料控制应用案例分享：

1、案例分析——西门子集团公司的供应商管理库存的作法；

2、案例分析——物料控制精髓——物料管理八大死穴

3、案例分析——制造厂运用ABC分类法降低物料成本

4、案例分析——视频教学：计划生管人员压力与情绪调控——什么是真正的幸福和成就感

第06部分、仓库人员职业要求篇——现代仓库的价值和对仓库人员提出的要求（培训目标——明确现代仓库的职能价值，人员的新要求）

一、现代仓库的价值

1、如何提升仓库管理的价值与地位

2、案例：传统仓库与现代仓库管理的区别

二、仓库与库存管理的基础是什么

1、储位管理的基本方法与原则

2、我们没有WMS，我们怎么办？

3、仓库管理的组织地位与职能

（1）注重物料JIT运作的环境建设

（2）案例：物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展

三、仓库管理战略包括哪些方面？

四、仓库管理员必备的素质与能力

1、工作能力要求

2、岗位素质要求

3、讨论：请描述你的工作担当

4、现场测试：认真细心测试

第07部分、仓库规划与管理篇——通过精准的管理降低库存提高周转率（培训目标——理解精准的仓库设置和高效的管理手段）

一、仓库管理再规划

1、仓库规划的原则

2、物料流程再规划遵循的原则

3、仓储面积不变的情况下如何有效运用

4、如何实现仓库物资的“帐、卡、物一致”

二、现代立体化仓库设备的运用

1、现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？

2、立体化仓库如何建立，有哪些工具的使用

三、高效仓库管理

1、案例：没有现代仓库设备，我们一样做得很好

2、物流新技术分享

3、收货、入库、出库管理的最优选择

4、如何避免收、发货中的出错现象

5、案例分析：帐目总是有问题,怎么办？”

四、高效拣选与分拣的方法与技巧

1、向生产部门的高效配、送怎么做

2、案例：一家制造企业仓库的看板配送

五、出货与补货的最大问题是什么

1、需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门

2、案例分析：我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办

六、高效准确的盘点提高库存周转率

1、盘点工作的功能和认知

2、物料盘点前要做哪些准备工作

3、盘点工作的实施

4、盘点后期处理工作

5、呆滞品的处理

（1）呆滞品产生的原因分析

（2）呆滞品解决方法

第08部分、库存控制篇——精准需求的分析与降低库存提高周转率（培训目标——如何进行精准的需求分析，降低库存，如何实施供应商管理库存）

一、采购供给和需求变量分析

1、产生库存的主要源头在哪里

2、案例——应对需求频繁变化，我们怎么做？

3、案例——客户的需求预测真的那么难做吗？

4、案例——控制供应链下游库存水平

5、供应商为什么这么不配合？

6、“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”

7、我们加强供应商管理！”

8、“供应商凭什么让你管理？”

9、如何管理供应商来满足我们JIT的要求

10、供应商管理的方法与技巧

二、JIT供料怎么做

1、案例讨论：制造型企业的JIT供料问题

2、物料传统的ABC分析法与战略库存分类

3、在库存决策问题上，如何增加我的话语权

4、企业库存的策略性分析方法

5、零库存本质分析

三、库存成本分析

1、缺货产生的最大成本是什么

2、不要过于依赖VMI

四、企业库存量的控制

1、安全库存的实用计算方法

2、安全库存的细分与计算技巧

3、案例：供应链的库存风险防范与库存分配方法

4、预测分析与方法

5、什么时间订货与订多少货

（1）订货点的计算

（2）案例分享：看扳订货与定时订货

（3）在制品库存控制 --在制品库存控制真谛

（4）如何控制生产物流的每个环节的库存

（5）不要再盲目考核“周转率”了

五、库存的战略管理

1、案例分析：VMI合理吗？

2、供应链管理下的库存管理

第09部分、互动交流篇——你问我答解决工作中问题（培训目标——解决学员工作中遇到的问题，培训效果呈现）

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• 李文发：《电力招投标业务培训》: 一、【培训目标】本课程是针对电力招投标业务定制实战课程，重点针对电力招投标政策解读、业务发展沿革、招标原则、电网采购中心电子平台流程和使用优势、供应商关系管理（资质能力、业绩评价、不正当处理）二、【培训对象】部门领导、负责招标的采购管理人员、合同管理人员、法务人员、业务人员、财务人员，招标项目管理人员等。三、【课程大纲】第一部分、招投标的基础知识和有关法律法规要求（培训目标——学习企业招标的基本方式和基本要求、招标的适用范围及招投标法有关规定）一、招标投标的基础知识介绍与业务发展沿革1、招标投标的基本概念2、招标的特性、原则、范围和作用3、招标投标的分类4、招标条件、招标方式和组织方式5、招标采购，竞争性谈判、单一来源采购、询价等采购方式的特点和适用范围6、政府采购的原则、范围和程序，集中和分散采购的特点7、招标投标的未来发展趋势暨电子化招标介绍二、有关招标投标法律法规要求1、《招标投标法》——规定了招标投标应当遵循的程序2、《招标投标法实施条例》——充实和完善了有关制度，增强了法律规定的可操作性3、《政府采购法》——规定一般情况下项目采购应当招标采购4、《项目货物招标投标办法》的管理要求5、法律规定招标的特点6、法律规定适合招标的条件和范围7、什么情况下不适合招标8、议标不是招投标9、招投标法对招投标服务项目的诸多规定10、案例分析：某电力集团公司对招投标的范围规定和要求分析第二部分、平台投标基础准备、供应商投标工具使用第三部分、招标人供应商关系管理(培训目标——如何对潜在投标人进行资格的预审和审核，审查文件的要求和流程，供应商不良行为处理)一、资格审查的原则和方法1、资格预审2、资格后审3、资格审查的程序4、资格审查要素标准（分三类招标分析）（1）企业资质管理（2）投标资格能力要素——8方面要求二、审查方法的分类及其优缺点三、招标公告或资格预审公告1、招标公告内容和格式2、招标公告发布媒体四、资格预审文件——分三种情况五、资格审查的程序和注意事项1、资格预审的评审程序2、资格后审程序六、供应商不良行为的处理七、现场案例分析与演练——针对工程技术类招标项目对招标人的资格审查要求和注意事项第二天课程：《电力采购中心招投标业务培训》第一部分、招标文件的编写及价格评审计算方法（培训目标——如何编制招标公告、招标邀请、招标书等文件，如何让招标文件满足使用部门需求，能够使供应商准确应标，如何评价项目清单和项目预算等内容的准确性和合理性。）一、标书编写的基本原则1、体现用户的需求2、体现公正公平的原则3、鼓励竞争性4、传递正确的信息引导投标人做出响应二、标书编写要求和禁止性规定1、全面、准确、简洁2、招标文件内容禁止性规定三、正确理解招标文件的结构、内容和要求（一）招标文件的编写1、封面格式：物业项目名称、招标人名称、标号、盖章、日期2、招标公告与投标邀请书（投标邀请函）（1）招标公告的如何编写（2）投标邀请书的如何编写3、投标人须知——核心内容——如何编写（1）投标人须知前附表（2）投标人须知总则（3）投标人须知的有关内容和要求（4）招标文件的澄清与修改。（5）投标人须知对投标文件的要求（6）投标、评标、开标、合同合同授予的要求（7）纪律和监督及其他要求（12）附表格式要求四、正确理解招标公告与招标邀请函及投标人须知的要求1、招标公告——公开招标资格后审2、投标邀请书——邀请招标3、投标人须知——招标投标活动应遵循的程序规则和对投标的要求五、理解并准备投标方要进行资格审查文件1、投标函及投标函附录2、法定代表人身份证明3、法定代表人的授权委托书4、联合体协议书（如果有）5、投标保证金（如果有）6、报价清单等六、正确理解评标的办法（合理最低价法、综合总分法）1、选择评标方法——最低投标价法、综合评估法或者法律、行政法规允许的其他评标方法。2、确定评审因素和标准七、招标书价格评审、计算方法、计算工具应用1、计价类型和要求2、成本清单及编写注意事项3、标底的参考作用和编制依据4、价格评审的计算方法和工具的应用八、现场讨论与案例分析1、现场分组讨论：对招标文件的重点的理解和要求注意事项2、案例分析：针对项目招标文件模板进行具体分析理解其要求和注意的问题3、现场模拟：针对项目——招标文件的理解和识别第二部分、供应商投标管理（目标目标——供应商投标前如何做好准备，知已知彼，百战百胜）一、供应商投标前期如何准备1、投标方如何了解招标信息2、投标方如何与客户的进行前期接触3、投标项目小组成员的组成和分工4、认清对招标采购具有影响力的四种人5、如何与招标方建立信任关系6、建立关系技巧的四部曲二、投标方对招标项目的可行性研究和分析1、综合技术分析2、周期分析3、人员素质分析4、承受能力和物资供应分析5、环境分析6、资金分析7、利润分析8、竞争分析9、风险预测10、投标性质分析——正常标还是非正常标5、投标项目策划与行动计划如何建立三、如何进行投标决策1、投？还是不投？这是个问题！2、如决定投标，投什么性质的标？3、投标中如何扬长避短，竞争获胜？四、对投标技巧与策略前期的思考1、招标公告环节——讨论：如何做？2、资格审查环节——如何做？3、商务条款的倾向性——如何做？4、技术参数的排他性——如何做？5、与评委之间的关系——如何做？6、与其他投标人的协调——如何做？五、现场讨论与案例分析1、现场讨论——投标方竞争策略——既有攻关手段，又要突出自己的卖点和优势2、案例分析——项目投标前会议与分析应对策略第三部分、供应商投标管理（目标目标——投标前如何做好准备，如何做好投标决策，知已知彼，百战不殆）一、投标前期如何准备1、投标方如何了解招标信息2、投标方如何与客户的进行前期接触3、投标项目小组成员的组成和分工4、认清对招标采购具有影响力的四种人5、如何与招标方建立信任关系6、建立关系技巧的四部曲二、投标方对招标项目的可行性研究和分析1、综合技术分析2、周期分析3、人员素质分析4、承受能力和物资供应分析5、环境分析6、资金分析7、利润分析8、竞争分析9、风险预测10、投标性质分析——正常标还是非正常标5、投标项目策划与行动计划如何建立三、如何进行投标决策1、投？还是不投？这是个问题！2、如决定投标，投什么性质的标？3、投标中如何扬长避短，竞争获胜？四、对投标技巧与策略前期的思考1、招标公告环节——讨论：如何做？2、资格审查环节——如何做？3、商务条款的倾向性——如何做？4、技术参数的排他性——如何做？5、与评委之间的关系——如何做？6、与其他投标人的协调——如何做？五、现场讨论与案例分析1、现场讨论——投标方竞争策略——既有攻关手段，又要突出自己的卖点和优势2、案例分析——项目投标前会议与分析应对策略第四部分、投标文件制作技巧（培训目标——投标前的准备和积极响应的投标书设计，是成功中标的重要一环）一、如何编写高分投标书1、投标文件内容（1）投标函及其附录（2）投标保证金（3）授权委托书（4）联合体协议书（5）分项清单（6）报价表与说明（7）技术和服务管理方案等2、投标文件的编制、投交（1）流程——投标书的编写、修改、签署、装订、密封和递交（2）投标有效期三、编制投标文件注意事项1、严格执行所有要求和规则2、符合招标人规定的格式与内容3、按规定填写投标书后，如未能全面准确表达自己的意思，可另附补充说明4、有不明之处，应向招标机构及时咨询澄清，不可在投标书中加进额外条件，提出自己的要求5、反复审核，消除误差，制作精美四、投标人须提供的资料五、投标文件发出与修改六、案例分析：投标书的分析和研究第五部分、资格预审和后审技术(培训目标——如何对潜在投标人进行资格的预审和审核，审查文件的要求和流程，供应商不良行为处理)一、资格审查的原则和方法1、资格预审2、资格后审3、资格审查的程序4、资格审查要素标准（分三类招标分析）（1）企业资质管理（2）投标资格能力要素——8方面要求二、审查方法的分类及其优缺点三、招标公告或资格预审公告1、招标公告内容和格式2、招标公告发布媒体四、资格预审文件——分三种情况五、资格审查的程序和注意事项1、资格预审的评审程序2、资格后审程序六、现场案例分析与演练——针对工程技术类招标项目对招标人的资格审查要求和注意事项第六部分、招标投标合同签署与履行风险规避（培训目标——招投标合同管理、签署注意事项和要求，如何积极履行合同的要求和规避风险，重点介绍如何规避合同在履行中的风险）一、认识合同的本质和风险规避二、合同基本结构、主要内容条款和形成过程1、合同条款的主要内容和基本结构2、合同的条款受法务影响3、合同的形成的过程——条款之战4、现场针对案件讨论——针对合同中的品质、技术、交付和售后维护约定的主要条款要注意的问题及如何应对。三、法律规定的合同能力1、法律规定合法合同的能力——三个问题的思考2、合同成立的三个要件3、三个案例分析：（1）案例分析——试分析这家公司是否违约？是否承担赔偿责任？（2）案例分析——被告有违约行为吗？为什么？（3）案例分析——合同涉嫌侵犯第三方商标权的案例解读，根据以上案例，指出商务人员是否违反合同？说明你的理由。4、现场讨论三个问题：（1）企业法人、法定代表人、法人代表、法定代表授权人合同的能力（2）授权人再次授权行为人，具备法力效力吗？四、合同的形式及导致合同无效的因素1、合同有哪三种形式？你通常采用什么合同方式？口头合同有效吗？如何维持口头合同的取证？2、讨论——什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效？3、导致合同无效的四个因素，请分别分析说明4、可撤销合同有几种类型5、讨论以下问题：（1）如何区分无效合同与可撤销合同？（2）什么样的合同不要求当事人签字，仍然有效？6、案例分析——双方当事人达成的口头协议有无法律效力？为什么？7、分析合同生效的四个要件五、合同关系不涉及第三人原则1、讨论几个问题：（1）用户发现产品质量有问题应该起诉当事人还是生产商？（2）采购商务人员外发产品或服务，质量由谁控制？（3）如何在合同中约定供应商管理库存VMI，规避风险？2、案例解密——某公司一起合同纠纷案——针对合同约定和事实不清的案例。六、合同的主要条款解读和分析说明及如何规避风险1、合同的主要条款和附属条款的要求和区别2、合同特定条款的要求和限制3、检验合同条款是否有效的三条标准4、合同其他条款详解与分析说明（1）免责和限责条款要求：如何表述，如何提醒，如何检测（2）预定损害赔偿条款和惩罚条款：如何界定，如何限制（3）所有权保留：请思考三种情况下物料的所有权有没有转移？现场做三个练习题（4）案例分析：某公司商品所有权纠纷案解读（5）赔偿条款：如何追责？（6）不可抗力：什么情况下是不可抗力，如何区别商业落空？生活中有哪些具体案例可以界定为不可抗力？（7）如何解决合同纠纷——介绍常用四种方法5、合同的支付条款的识别与陷阱防范七、合同履行的本质和基本原则1、合同履行本质和原则2、履行的规则3、履行抗辩权4、案例分析：合同的陷阱防范问题——甲方是否可以推迟交货？乙方是否违约？八、合同变更与转让，合同权利义务的终止1、案例分析——银行与乙公司签订的协议属于什么性质？对保证人的保证责任产生什么影响？2、合同权利义务的终止和解除的不同3、案例分享——这家公司是否有权解除合同？法院会支持A厂主张？B厂能否要求损害赔偿？第三天课程、电力采购中心招投标业务培训第一部分、招投标的基础知识和有关法律法规要求（培训目标——学习企业招标的基本方式和基本要求、招标的适用范围及招投标法有关规定）一、招标投标的基础知识介绍1、招标投标的基本概念2、招标的特性、原则、范围和作用3、招标投标的分类4、招标条件、招标方式和组织方式5、招标采购，竞争性谈判、单一来源采购、询价等采购方式的特点和适用范围6、政府采购的原则、范围和程序，集中和分散采购的特点7、招标投标的未来发展趋势暨电子化招标介绍二、有关招标投标法律法规要求1、《招标投标法》——规定了招标投标应当遵循的程序2、《招标投标法实施条例》——充实和完善了有关制度，增强了法律规定的可操作性3、《政府采购法》——规定一般情况下项目采购应当招标采购4、《项目货物招标投标办法》的管理要求5、法律规定招标的特点6、法律规定适合招标的条件和范围7、什么情况下不适合招标8、议标不是招投标9、招投标法对招投标服务项目的诸多规定10、案例分析：某电力集团公司对招投标的范围规定和要求分析第二部分、招标小组及评标小组设立与要求一、招标组织的设立二、招标领导小组的职权范围1、确定项目招投标工作小组组成人员2、确定招投标方式及投标人资格预审检查监督招标活动的准备情况3、审查决定投标人人选4、确定招投标文件和标底的编制原则5、审查决定评审委员会、专家评选人选6、审查决定评审委员会的评标报告，决定中标人三、评标委员会的职权范围及注意事项不得向别人透露自己评委的身份，应客观公正履行职责遵守职业道德2、在担任评委会活动期间不得与投标单位接触，更不得收受投标人的财务和好处3、必须遵守评标纪律，评标过程中不得采用任何方式向外界透露评标的有关情况4、每个评委都应认真、负责、公正的进行评标，维护各方合法利益，不得互相串通，不得偏袒任何一方，不得打偏分并对所提出的评审意见承担个人责任5、专家评委有权了解招投标活动中有关工程情况阅读有关文件6、家评委应有一定劳动报酬7、专家评委对不符合招标文件要求的投标有否决的权利8、对招标过程中的评审意见承担责任四、案例分析——招标小组和评标小组的的要求模板第三部分、招标公告解读一、正确理解招标公告与招标邀请函及投标人须知的要求1、招标公告——公开招标资格后审2、投标邀请书——邀请招标3、投标人须知——招标投标活动应遵循的程序规则和对投标的要求二、理解并准备投标方要进行资格审查文件1、投标函及投标函附录2、法定代表人身份证明3、法定代表人的授权委托书4、联合体协议书（如果有）5、投标保证金（如果有）6、报价清单等三、正确理解评标的办法（合理最低价法、综合总分法）1、选择评标方法——最低投标价法、综合评估法或者法律、行政法规允许的其他评标方法。2、确定评审因素和标准四、招标书价格评审、计算方法、计算工具应用1、计价类型和要求2、成本清单及编写注意事项3、标底的参考作用和编制依据4、价格评审的计算方法和工具的应用五、现场讨论与案例分析1、现场分组讨论：对招标文件的重点的理解和要求注意事项2、案例分析：针对项目招标文件模板进行具体分析理解其要求和注意的问题3、现场模拟：针对项目——招标文件的理解和识别

• 李文发：《采购与供应链管理能力与效率提升训练营》: 一、【课程背景】随着消费需求的提高、市场竞争越发激烈，供应链趋向于全球化和复杂化演变。企业的发展将依托更加智能和高效的供应链。同时，生产规模化与复杂程度提升，产品周期中所需要和相互依赖的节点大幅增加，供应链协同管理已成为企业价值增长的关键驱动因素之一。鉴于公司需做一个供应链团队管理能力与效率提升的项目，我们设计成训练营的方式，分三个阶段进行训练，课程训练的重点聚焦在跨部门供应链的全局意识的培养、供应链协同管理思维、认识供应链的定位，精准的需求预测和采购计划，如何对供应商进行开发评价管理，如何与供应商建立战略合作关系，并对供应商绩效进行改进，建立成本核价模型、进行成本分析，如何降低成本与规避风险，从而提升整体采购供应链管理工作效率和采购绩效。二、【培训对象】企业采购、物控、计划、供应链、合同管理、供应商管理等相关人员。三、【培训时间和测评】6天（一）本《采购与供应链管理能力与效率提升训练营》培训项目计划是阶段性，项目按三个阶段6天时间完成交付；（二）培训可采购集中式的，三个阶段，每阶段二天；（三）每个阶段培训要进行测评，主要测评方式有：1、培训当中进行小组讨论，输出成果，讲师点评，记分，并积分，排次；2、每阶段培训结束后，讲师布置作业，每下一次培训启动前，会对上一期培训成果进行评估和跟踪，落实；3、阶段培训结束后要进行综合考试，记分、积分，同时要写项目改善方案和执行计划，执行计划由讲师复审后执行。4、分三个阶段6天集中面授、训练：（1）第一阶段：供应链思维与计划——供应链管理思维+创新采购系统+敏捷采购需求分析+采购计划+库存管理+供应链项目管理（2）第二阶段：成本核价——采购成本价格分析+成本控制工具+降低采购成本实践（3）第三阶段：供应商管理——供应商的开发、评价、选择与关系管理、供应商绩效管理序号主题对应章节主要内容时间第01阶段数字化供应链管理第01部分-第04部分采购供应链管理思维与创新、供应链管理的本质与绩效表现、供应链管理的核心要求、供应链管理一体化体系规划设计、创新采购、信息化采购、需求的预测分析、市场行情的预判、库存控制、敏捷采购需求分析、采购计划2天第02阶段成本管理第05部分-第07部分分析采购成本结构、比重、掌握成本分析的思路和方法及成本模型结构，其他企业成本分析案例分享、采购控制控制的六大工具、采购成本控制的方法和策略2天第03阶段供应商管理第08部分-第11部分供应商开发、寻源、调查、认证选择、评估、关系管理和绩效改进、项目质量、交付管理、风险控制2天四、【培训目标】1、对采购供应链管理的认知和创新2、精通供应链成本的分析与控制手段工具3、提高产品的质量，控制库存、降低成本4、供应商开发与关系管理5、采购项目的管理6、案例学习分享五、【课程大纲】第01部分、时代造就采购供应链协同管理一、为什么要进行供应链管理与创新1、当今企业竞争环境呈现的特点2、传统的企业供应链管理运作模式存在的问题3、新形势下竞争观念的产生4、企业共同遵循的法则二、供应链管理的定位与绩效表现1、供应链特征和本质2、供应链管理运作方式3、供应链管理实施重要原则4、供应链管理的绩效表现案例分析——对供应链管理后的绩效的呈现三、供应链管理的核心要求1、供应链管理系统的建立2、供应链管理实施难点——如何解决3、供应链管理要解决的关键问题4、供应链管理精髓-——横向一体化、业务流程再造5、供应链管理发展趋势案例分析——虚拟企业经营形式四、供应链管理一体化体系规划设计——蓝图1、供应链设计的原则2、供应链设计的层次3、供应链管理体系设计主要内容4、供应链整合的途径5、SCM下客户、供应商、销售、计划、运营、采购、物流等协同五、综合案例分析案例分析——打造供应链管理平台带来的业绩案例分析——变革中起舞——供应链管理新突破第02部分、采购流程规划与集团化采购管理系统一、集团化采购体系整体的规划1、集团化采购总体规划步骤2、明确集团化采购的本质和要求3、理解集团化采购的核心价值4、明确集团化采购的职责二、明确集团化采购的流程、标准和要求1、集团针对工程、设备类采购规划框架流程：2、工程、设备类采购规划框架流程细化要求：3、生产材料、低值日耗等类采购规划框架流程：4、生产材料、低值日耗等类采购规划框架流程细化要求：三、控制集团化采购的五个关键1、从关注单价到更多地关注总成本2、供应商的数目由多到精准3、与供应商的关系由短期交易到长期合作4、集团采购部门的角色由被动执行到主动参与5、打造高素质和能力的采购团队四、集团采购流程重设计与优化重点1、采购流程2、采购流程的优化重点节点五、案例分析——集团采购供应系统中优质高效的作法第03部分、需求预测采购需求分析与计划一、信息化采购需求的规划与预测分析1、如何对供应市场进行分析2、正确认识采购市场的周期3、分析市场需求，制定相应采购政策4、了解影响企业产品需求的因素5、学会运用采购需求的工具——需求曲线和需求定理6、决定需求的有哪些因素7、要考虑需求量的变化和需求水平的变化8、需求分析同时考虑成本、利润和收益9、需求的优化和合理化、10、用户市场需求预测的四种方法11、市场预测分析方式——定性和定量分析12、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？13、现场练习：企业的需求分析曲线图和供应分析二、采购计划实质和重要性1、采购计划——采购管理的启动开关（计划工具）2、采购计划的类别和制订要求（1）年度采购计划（2）月度采购计划（3）日采购计划（4）日常经营需求计划3、现场讨论分析：影响采购计划有哪些主要因素4、采购计划与各部门之间的关系三、采购计划编制与执行的实操技巧1、采购计划的主要内容2、采购计划编制的流程（1）制定认证计划——工具（2）制定订单计划——工具3、现场分析——制定合理完善的采购计划的要求4、思考讨论——编制和执行采购计划注意点四、物资采购数量的确定与采购计划的编制1、确定采购数量的依据2、采购数量的计算（1）采购数量计算方法——定期订购法和定量订购法（2）最适当的采购数量计算方法——经济订购量（EOQ）3、如何编制采购计划的表格（1）物料年度采购计划表（2）物料采购月计划表（3）订单采购计划表（4）物料定期采购计划表4、如何处理采购计划的变更——采购变更申请表5、汇总采购计划6、采购计划的落实注意的问题五、综合案例分析、现场思考和模拟演练：1、案例分析——公司采购计划安排表2、案例分析——公司新产品采购计划表3、案例分析——公司采购计划管理办法4、你在确定请购量前是否查明库存数量及是否有替代品5、请购量是否符合经济批量6、怎样确定材料清单的正确性第04部分、库存分析与有效降低库存提高周转率一、库存控制的关键问题1、何时补充库存(订货点问题)2、应该补充多少库存（订货量问题）3、应维持多少库存量（库存基准问题）4、改善前置期控制状况——改变MTS为拉动生产(订货频率问题)二、供给和需求变量分析1、产生库存的主要源头在哪里案例分析：如何应对需求频繁变化案例分析：如何控制供应链下游库存水平2、供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料案例分析：库存风险防范与库存分配方法三、什么时间订货与订多少货、补货的问题1、订货点的计算2、案例分享：看板订货与定时订货3、不要再盲目考核“周转率”了4、什么时候补货、补多少5、前置时间的问题——订货周期6、案例分析——如何解决呆滞品的问题四、仓库管理技术1、A、B、C分类法的区别与应用2、仓库出入系统管理及注意要点3、库存帐务处理系统五、库存成本分析1、购入成本分析2、订购、配货等准备成本分析3、存货成本分析--存货持有成本4、企业库存成本分析要解决的问题现场演练——如何计算库存量库存控制与成本管理应用案例分享：1、案例分析——西门子集团公司的供应商管理库存的作法2、案例分析——物料控制精髓——物料管理八大死穴3、案例分析——运用ABC分类法降低物料成本4、案例分析——世界500强企业如何降低物流成本第05部分、如何对采购成本和价格进行分析一、采购的本质就是降低企业的成本1、案例分析——打造具有竞争力的采购供应链系统2、案例分析——如何降低采购的成本？3、降低企业采购成本的五个要素和方法4、互动讨论——什么时候采购性价比高，成本低——比价采购模式5、互动讨论——解读企业采购的四大重要作用6、排除对采购工作的4大误区，为采购正身二、行业采购成本对企业的影响1、采购——第二利润来源——采购创利手段2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响3、采购成本管理四个方法方法1——运用价值链分析方法方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势——TCO分析方法方法3——通过资源共享来降低采购成本方法4——利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较三、采购人员必备的财务成本分析的能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用四、对企业采购成本的全面认识——TCO成本分析问题1——企业维持成本问题2——企业订购成本问题3——企业断料成本问题4——采购不当的间接成本问题5——供应商的生产成本结构6、现场解决问题：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法7、案例分析（1）——供应商成本构成分析表解析8、案例分析（2）——材料成本构成和比重分析——如何突出成本优势？五、如何进行采购成本分析解决问题1——如何分析产品的成本结构解决问题2——如何制定本公司的分解报价表解决问题3——如何重点关注总成本分析六、对采购价格的调查工作如何展开方法1——确定采购价格调查的主要范围方法2——进行采购价格信息收集方法3——采购价格信息收集渠道4、现场解决:如何处理采购市场的调查的信息资料？如何确保调查信息的真实性？七、如何进行采购价格分析1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？2、互动分析：价格分析中要考虑的项目——影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？八、采购成本计算：1、案例分析——固定成本和变动成本分析计算2、举例分析——QDA分析与计算3、举例分析——一份产品成本分析报价的清单与计算九、价格分析和计算的11种方法十、综合案例分析：1、案例分析——对大宗原材料比价采购技术运用——亮点——直采、集采、合同、约定、降本2、案例分析——对采购成本会计数据分析3、案例分析——西门子集团设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析——原料类采购——招标比价的运用第06部分、采购成本分析四大基本方法和五大工具运用一、成本分析的基本方法1、成本管理的业务改进5W1H检讨法2、标准化方法和简单直接法3、运用工作改善的方法4、运用分拆成本结构、比重的方法二、成本分析的五大工具1、价值分析与价值工程（VA/VE）（1）价值分析/价值工程(VA/VE)的分析原理（2）价值分析/价值工程(VA/VE)曲线分析（3）下单前和下单后成本比重分析（4）价值与功能的关系——价值公式：V=F/C（5）提高价值的路线图（6）价值系数（7）功能系数计算（8）功能系数、价值系数计算举例（9）价值分析和价值工程的在成本分析中的具体应用（10）价值工程的工作步骤（11）价值分析与降低采购成本方法对比2、盈亏平衡点（1）盈亏平衡点分析的工作原理（2）产品总成本（固定成本与变动成本）、销售总收入的关系与计算（3）盈亏平衡点案例分析（4）盈亏平衡点在采购成本控制中的实践意义3、生命周期成本分析（1）生命周期成本包括的范围（2）生命周期成本分析的对象（3）生命周期成本分析的案例分析（4）生命周期成本分析对采购成本管理的实践意义4、学习曲线分析（1）学习曲线的分析原理（2）学习曲线的应用分析（3）学习网线对采购在成本管理中的实践5、总拥有成本分析（1）总成本的范围（2）总成本在交易前、中、后的具体原素的指标（3）总成本的结构和总成本建模（4）总成本中的质量成本分析（5）总成本的结构和比重分析（6）案例分析——依据总成本分析的工具，如何选择合适的设备第07部分、企业降低采购成本的策略和方案一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——采购职业道德规范解读二、降低采购成本的策略之二——招标比价采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析三、降低采购成本的策略之三——活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理四、降低采购成本策略之四——日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——一全球化采购的成本节约成功经验分享五、降低采购成本的策略之六——供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本六、降低采购成本的策略之六——其他21种降低采购成本的方法介绍七、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——行业咨询公司对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第08部分、供应商进行开发、调查、评估和选择一、供应商开发的前期准备工作问题1、企业的产品特征将供应商的分类问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发方案二、进行供应商的开发和调查方法1、开发供应商有哪些途径方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性方法3、供应商调查的要素和要求方法4、如何组建供应商调查团队方法5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？4、方法2——如何进行供应商中试认证？5、方法3——如何进行批试认证？6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析——公司研究院供应商调查项目分析8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法第09部分、有效控制供应商与供应商关系管理一、加强与供应商的沟通方法1、沟通的心态转变方法2、沟通的主动性方法3、提出问题的技巧方法4、指责的技巧方法5、员工访谈的技巧二、供应商辅导与改善策略1、目标：降低成本、提高效率、稳定质量；2、策略：改进加工工艺，完善质量控制；3、辅导：存在问题及潜在问题改善辅导。 4、案例：供应商辅导作业基本流程三、培养优秀而忠诚的供应商策略1、把供应商当作分厂看待策略2、选择合适的供应商策略3、平等对待供应商策略4、维护供应商的利益四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略策略1、如何应对强势供应商策略2、如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合工具1、供应商数量整合工具2、减少供应链中不增殖的活动七、建立供应商的激励机制1、实战案例：供应商控制模式2、实战案例：对供应商的激励机制的尝试八、为采购提供供应商管理过程中的问题解决方案1、有关采购交期问题解决方案2、有关品质问题解决方案3、有关合同风险问题解决方案4、供应商关系其他问题第10部分、采购项目管理中的质量控制一、采购项目品质控制规划1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准和规格（2）与供应商一起确认标准（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工具或仪器2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、帮助供应商导入新的质量标准化的体系和方法1、质量管理体系的导入和维持——ISO系统（1）管理责任要求（2）产品实现过程控制要求（3）资源的要求（4）测量和分析和改进的要求2、全面质量管理TQM（1）如何实现三全四个一切（2）PDCA的运用等3、品质改进工具的运用（1）QQC的导入和运用（2）品质五大工具的操作（3）QC七大手法的综合使用4、如何对供应商进行培训和辅导实现持续改进（1）培训计划建立和实施（2）培训的重点和要求（3）持续改进的方法和策略5、积极欢迎供应商的抱怨与投诉（1）建立供应商投诉的机制（2）受理投诉（3）供应商投诉的处理与预防三、采购品质控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与四、案例分析：1、如何提高员工的品质意识的？2、公司供应商品质体系查检表3、公司实施采购质量事故责任追究制度五、分组讨论：1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？第11部分、采购项目进度控制和风险管理一、项目进度安排的工具和方法1、两大类进度计划工具——网络图和甘特图1、关键路径法（CPM）2、甘特图（也叫棒形图）3、PERT（计划评审技术）4、GERT（图形评审技术）二、用项目网络进行资源计划1. 用 CPM 压缩时间和成本/项目赶工 2. 资源管理三、采购项目时间管理（交期进度管理）1、交期管理的规划（1）什么是交期管理（2）确保交期的重要性（3）交期的规划与决策2、采购跟催确保交期（1）采购业务四个阶段（2）采购各阶段交期管理技巧3、供应商交期延误原因分析及对策（1）交期延误原因分析（2）改善与供应商的沟通（3）立并加强交期意识等制度（4）编制实绩资料四、讨论：如何缩短订单处理的周期的六方法五、案例分析与思考（1）某公司项目交期跟催表（2）某公司项目交期管制表（3）如何缩短订单处理的周期（4）如何应对急单?六、采购风险的识别和分析（一）采购风险的概述1、采购风险及其危害2、采购风险的分析3、采购风险的特点4、采购业务面临的十大问题5、控制采购风险需要转变四个观念6、现代采购管理观念的四大创新7、降低采购成本对利润之贡献（二）企业采购风险的分析1、企业采购的外因型风险2、企业采购的内因型风险七、采购项目风险管理程序及控制手段1、采购风险管理四个阶段（1）风险识别——检查表（2）风险分析——定性分析或定量分析（3）风险应对——开发、制定风险应对计划并组织必要的资源着手实施（4）风险监控——落实计划2、采购风险的管理方法（1）风险转移（2）风险自留（3）损失融资（4）风险控制3、企业防范采购风险的内部控制措施（1）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质（2）加强对物资采购招标与签约监督（3）加强对采购全过程、全方位的监督（4）采购人员不能只考虑采购风险，还要考虑企业总成本八、采购项目风险控制的最佳实践1、集中采购——四种形式介绍2、建立供应商的长期伙伴关系3、加快物资采购的信息化建设4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式

• 李文发：《建筑工程单位采购管理专业技能提升阶梯式培训》: 一、【课程优势】建筑行业的采购，是企业运营管理的关键环节，影响成本，创造利润，决定着企业资金流动和产品创新，处于核心地位，举足轻重，关系全局。据统计，建筑公司的采购成本每降低1%，企业的利润会增加5-10%！它有着“成本比重高、资金投入大，而且管理复杂”的突出特点。因此，要想切实有效地降低企业运营成本，提高效益，就必须高度重视采购管理专业技能的提升！为帮助帮助建筑单位加强和规范采购管理，降低成本，选择优质的供应商，进行高效的采购谈判，降低公司采购风险，招标采购、合同管理提高采购人员专业技能水平和解决问题的能力，我司组织了策划了《建筑业采购成本控制及供应商管理与谈判策略》的系列课程，本课程既有理论高度，又联系行业采购的实际，既讲方法，又有工具，同时还有采购管理的策略和技巧，通过学习，能使采购人员在专业技能上有着质的飞跃。二、【培训目标】 1、了解新时代精益供应链的核心及精益供应链发方向2、如何编制采购计划的方法3、理解物料成本构成4、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具5、如何收集市场行情信息；6、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法7、供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、控制手段8、如何对供应商准入的评审及关系的管理9、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式10、供方产品变更的管理11、精益采购绩效的管理12、战略采购谈判技能13、招标管理与合同风险规避14、新时代优秀企业采购供应链管理案例分享三、【学员对象】采购人员、供应商管理人员、合同管理人员、订单管理人员、物流人员、采购经理、其他与采购相关人员。四、【培训时间】3天 1、第1次、采购策略与成本控制篇——（第一阶段）2、第2次——全面供应商管理与谈判篇——（第二阶段）3、第3次——招投标与合同管理篇——（第三阶段）五、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试六、【培训大纲】第1次、采购策略与成本控制篇——（第一阶段）第01部分：采购系统控制篇——新时代战略采购管理系统及采购流程优化与团队建设（培训目标——掌握战略采购系统要求和流程控制，采购人员要求和团队的组织建设）一、采购组织设计与流程控制1、采购组织的基本类型2、案例分析：建筑集团公司物资采购部门组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的采购管理系统的要素和要求6、案例分析：公司采购部门工作流程解读7、练习：本公司采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：中建司X企业高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？二、采购应具备的六大能力建设和基本素质要求1、采购人员的五大能力建设（1）案例分析——考察你的分析能力（2）案例分析——考察你的沟通表达能力（3）案例分析——考察你的预测能力（4）案例分析——考察你的风险管理能力（5）案例分析——考察你的战略思维能力2、采购人员的专业知识要求（1）案例分析——考察你的财务知识（2）案例分析——考察你的仓库物料知识（3）案例分析——考察你的生产方面的知识3、采购人员的职业素养（1）案例分析——考察你工作中具备敬业的精神（2）案例分析——考察你与供应商业务中的公正与诚实三、现场讨论与模拟演练：1、本公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高采购人员的工作绩效，你是如何做好采购人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）3、如何预防采购人员的商务腐败行为？第02部分：采购成本价格分析篇——如何对采购成本和价格进行分析（培训目标——巩固采购成本账务管理、分析采购成本结构、比重、掌握成本分析的思路和方法及成本模型结构，其他行业成本分析案例分享。成果——呈现采购成本分析解决方案和模板）一、采购的本质就是降低企业的成本1、案例分析——打造具有竞争力的采购供应链系统2、案例分析——如何降低采购的成本？3、降低企业采购成本的五个要素和方法4、互动讨论——什么时候采购性价比高，成本低——比价采购模式5、互动讨论——解读企业采购的四大重要作用6、排除对采购工作的4大误区，为采购正身二、行业采购成本对企业的影响1、采购——第二利润来源——采购创利手段 2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响3、采购成本管理四个方法方法1——运用价值链分析方法方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势——TCO分析方法方法3——通过资源共享来降低采购成本方法4——利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较三、采购人员必备的财务成本分析的能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用四、对企业采购成本的全面认识——TCO成本分析问题1——企业维持成本问题2——企业订购成本问题3——企业断料成本问题4——采购不当的间接成本问题5——供应商的生产成本结构6、现场解决问题：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法7、案例分析（1）——供应商成本构成分析表解析8、案例分析（2）——材料成本构成和比重分析——如何突出成本优势？五、如何进行采购成本分析解决问题1——如何分析产品的成本结构解决问题2——如何制定本公司的分解报价表解决问题3——如何重点关注总成本分析六、对采购价格的调查工作如何展开方法1——确定采购价格调查的主要范围方法2——进行采购价格信息收集方法3——采购价格信息收集渠道4、现场解决:如何处理采购市场的调查的信息资料？如何确保调查信息的真实性？七、如何进行采购价格分析1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？2、互动分析：价格分析中要考虑的项目——影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？八、采购成本计算：1、案例分析——固定成本和变动成本分析计算2、举例分析——QDA分析与计算3、举例分析——一份产品成本分析报价的清单与计算九、价格分析和计算的11种方法十、综合案例分析：1、案例分析——对大宗原材料比价采购技术运用——亮点——直采、集采、合同、约定、降本2、案例分析——对采购成本会计数据分析3、案例分析——西门子集团设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析——原料类采购——招标比价的运用第03部分：采购成本控制篇——企业降低采购成本的策略和方案（培训目标——分层分析降低成本的方法和策略，理解供应商上游市场成本、价格日常监控方法，以及市场价格变化对采购策略方式的影响与应对。效果呈现——使企业成本真正落地）一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——采购职业道德规范解读二、降低采购成本的策略之二——招标比价采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析三、降低采购成本的策略之三——活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理四、降低采购成本策略之四——日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——一全球化采购的成本节约成功经验分享五、降低采购成本策略之五——精益库存管理降低采购成本——有效库存合理管理1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本六、降低采购成本的策略之六——供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本七、降低采购成本的策略之七——通过改变采购质量和交期降低成本1、提高采购产品质量的三个办法和手段、2、如何应对强势力供应商降低采购成本3、如何改进供应商降低成本4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现八、降低采购成本的策略之八——其他21种降低采购成本的方法介绍九、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——行业咨询公司对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第2次——全面供应商管理与谈判篇（第二阶段）第04部分：供应商开发选择篇——对新供应商进行开发、调查、评估和选择（培训目标——掌握根据不同产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择。效果呈现——为公司找到合适的战略合作的供应商）一、供应商开发的前期准备工作问题1、企业的产品特征将供应商的分类问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发方案二、进行供应商的开发和调查方法1、开发供应商有哪些途径方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性方法3、供应商调查的要素和要求方法4、如何组建供应商调查团队方法5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？4、方法2——如何进行供应商中试认证？5、方法3——如何进行批试认证？6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析——公司研究院供应商调查项目分析8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法第05部分：供应商关系维护与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效（培训目标——对供应商进行考核，激励、培养和建立供应商的战略伙伴关系。效果呈现——打造战略合作性供应商关系，解决供应商管理中的问题，提供解决的方案）一、加强与供应商的沟通方法1、沟通的心态转变方法2、沟通的主动性方法3、提出问题的技巧方法4、指责的技巧方法5、员工访谈的技巧二、供应商辅导与改善策略1、目标：降低成本、提高效率、稳定质量；2、策略：改进加工工艺，完善质量控制；3、辅导：存在问题及潜在问题改善辅导。 4、案例：供应商辅导作业基本流程三、培养优秀而忠诚的供应商策略1、把供应商当作分厂看待策略2、选择合适的供应商策略3、平等对待供应商策略4、维护供应商的利益四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略策略1、如何应对强势供应商策略2、如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合工具1、供应商数量整合工具2、减少供应链中不增殖的活动七、建立供应商的激励机制1、实战案例：供应商控制模式2、实战案例：对供应商的激励机制的尝试八、为采购提供供应商管理过程中的问题解决方案1、有关采购交期问题解决方案2、有关品质问题解决方案3、有关合同风险问题解决方案4、供应商关系其他问题第06部分：采购供应商谈判规划篇——供应商谈判前的规划与准备工作（培训目标——如何做好供应商谈判的方案的策划和准备工作，如何获得谈判筹码，进行战术安排。效果呈现——知已知彼百战不殆——谈判筹码创造、方案和需要准备的资料）一、采购谈判的背景和规划1、谈判的定义及其特征2、谈判的主要特点3、谈判要遵循的原则4、采购谈判适用的情况5、不同类型的谈判性质不同（1）竞争性如何处理（2）适应性如何处理（3）合作性如何处理（4）分配性、让步性、整合性谈判风格比较（5）谈判结果分析——案例分析——企业谈判战略的选择（6）案例分析——面对强势商务谈判如何应对？二、谈判前的准备工作1、采购谈判时机的选择2、谈判前的自我审问3、谈判前的预测工作4、常用采购资讯的了解和采购现状分析5、分析采购需求6、收集供应商信息资料7、确定谈判目标8、制定谈判方案9、谈判人员的选择和分工10、开展谈判模拟工作三、如何寻找和创造筹码1、寻找筹码的途径2、创造筹码的八个手段四、制定采购策略，作好谈判战术安排1、涨价时让信销售人员当面提出2、双重退避3、不要马球上谈到正题4、声东击西5、不要轻易送给卖方第一次相对的好处6、案例分析——企业通过谈判背景分析作出谈判战略的选择第07部分：采购供应商谈判实施篇——高效供应商谈判技巧和策略（培训目标——掌握谈判过程控制，供应商谈判中的技巧、策略，效果呈现——达成谈判目标）一、采购供应商谈判过程1、新产品开发前早期输入的供应商谈判2、供应商调查阶段的谈判3、试产阶段的谈判4、产量阶段的谈判二、采购谈判每个阶段谈什么内容1、谈判的内容2、采购谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约3、讨论思考——谈判的什么环节已经具备了法律效力三、采购谈判的基本步骤和流程1、开局阶段的方法和策略实战策略1——选择正确的开局方式策略2——积极主动地创造和谐的谈判气氛策略3——收集尽可能多的信息，探测对方情况策略4——会说不如会听策略5——倾听容易出现的问题2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点策略1——走马换将策略2——红脸白脸——角色扮演策略3——声东击西策略4——疲劳轰炸策略5——浑水摸鱼策略6——故布疑阵——现场练习——案例中采用什么策略——“托儿”的案例分享策略7——欲擒故纵策略8——投石问路策略9——以退为进策略10——最后通牒——出其不意，最后通牒案例分析3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么——打破僵局的策略四、采购谈判心理分析1、心理特征分析——心理定势分析2、行为举止分析——动势因素分析3、情绪波动分析五、买卖方双方优劣势技术分析1、买方优势的表现形式2、观察买卖双方力量对抗情形采用合适策略策略1——打压策略策略2——平衡策略策略3——多角化策略策略4——不同策略下的行动方针六、影响谈判的五大障碍七、采购谈判议价分类技巧1、采购方占优势议价技巧——压迫式议价技巧1——借刀杀人，见好就收，切勿割颈竞争——案例分析技巧2——过关斩将——案例分析技巧3——化整为零——案例分析技巧4——压迫降价，切勿以牙还牙，杀鸡取卵——案例分析2、卖方占优势的议价技巧技巧1——迂回战术，寻求委托代理——案例分析技巧2——直捣黄龙，原厂直供——案例分析技巧3——哀兵姿态——来日方长，感恩图报——案例分析技巧4——釜底抽薪——进行成本分析和核算——案例分析3、买卖双方势均力敌时议价技巧技巧1——欲擒故纵——案例分析技巧2——差额均摊、中庸之道——案例分析4、当供应商要提高价格时议价技巧技巧1——直接议价协商技巧2——间接议价技巧八、杀价绝招六式绝招1——咄咄逼人，开低走高——一开始就斩尽杀绝，然后逐档提价绝招2——置死地而后快，欲擒故纵——迫使对方让步绝招3——鸡蛋里挑骨头，百般挑剔绝招4——疲劳轰炸，死缠烂打绝招5——直讲经费紧张，博得对方同情绝招6——施以哄功，给他搭桥作媒九、谈判中的有效话术1、谈判中的五种话术类型3、谈判话术模式4、威胁的五个不同特点5、提问的技巧十、谈判中的冲突管理1、什么是冲突2、解决冲突的战略3、处理利益冲突的方法4、冲突管理十一、成功谈判者的特点、风格1、比较不同的谈判风格2、成功谈判者的特点3、成功谈判与性格有关系十二、大型项目谈判综合案例分析：公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略十三、谈判角色扮演——现场演练第3次——招投标与合同管理篇——（第三阶段）第08部分：招投标的基础知识和有关法律法规要求（培训目标——学习企业招标的基本方式和基本要求、招标的适用范围及招投标法有关规定）一、招标投标的基础知识介绍1、招标投标的基本概念2、招标的特性、原则、范围和作用3、招标投标的分类4、招标条件、招标方式和组织方式5、招标采购，竞争性谈判、单一来源采购、询价等采购方式的特点和适用范围6、政府采购的原则、范围和程序，集中和分散采购的特点7、招标投标的未来发展趋势暨电子化招标介绍二、有关招标投标法律法规要求1、《招标投标法》——规定了招标投标应当遵循的程序2、《招标投标法实施条例》——充实和完善了有关制度，增强了法律规定的可操作性3、《政府采购法》——规定一般情况下项目采购应当招标采购4、《项目货物招标投标办法》的管理要求5、法律规定招标的特点6、法律规定适合招标的条件和范围7、什么情况下不适合招标8、议标不是招投标9、招投标法对招投标服务项目的诸多规定10、案例分析：某集团公司对招投标的范围规定和要求分析第08部分：招标方案的设计和内容及编制（培训目标——如何进行招标方案的设计和编写要求，重点是招标技术方案的设计和要求）一、招标方案的性质二、招标方案的前期准备1、选择合适的招标组织形式2、招标项目的特征和分析市场供求状况——重点分析技术类招标（1）工程建设项目招标（2）货物招标采购项目（3）服务招标3、分析市场供求状况4、落实招标条件（1）各类项目实施招标的基本条件（2）各类依法必须招标项目进行招标的特别条件5、招标的经济性和适用性分析三、工程建设项目招标方案——技术类方案设计1、项目背景概况2、工程技术招标范围、标段划分和投标资格（1）工程招标内容范围和标段划分（2）投标资格要求3、工程招标顺序4、工程质量，造价、进度需求目标（1）如何设计工程质量需求目标（2）如何设计工程造价控制目标（3）如何设计工程进度需求目标5、工程招标方式，方法（1）公开招标、邀请招标、国内或国际招标（2）传统纸质招标、电子招标（3）一阶段一次招标或二阶段招标、框架协议招标6、确定工程发包模式与合同类型7、工程技术招标工作目标和计划安排8、工程技术招标方案实施的措施四、现场综合案例分析和演练1、某公司招标技术方案分析和评价2、某公司技术方案的得分和评价及演练第09部分：采购合同管理篇——对采购合同内容条款理解,问题应对及规避法务风险（培训目标——规范合同条款，认识合同重要性，规避合同中的法务风险）一、认识采购合同的本质和风险规避1、合同的本质以及在商务中合同的作用2、合同的基本特征3、合同的内容和表现形式4、为什么要对合同进行管理5、识别合同的风险及规避风险二、合同基本结构、主要内容条款和形成过程1、合同条款的主要内容和基本结构2、采购合同的两种条款受法务影响3、合同的形成的过程——条款之战4、现场针对案件讨论——针对合同中的品质、技术、交付和售后维护约定的主要条款要注意的问题及如何应对。三、法律规定的合同能力1、法律规定合法合同的能力——三个问题的思考：（1）签订合同的有效性受年龄的限制吗，法律如何规定？（2）精神病人、喝酒或吸毒的人，他们的合同能力受限制吗？如果规避法律风险？（3）有限公司和其他一些法人的合同能力受到限制吗？如何界定？（4）案例分析——某公司采购商务人员不能正确理解合同的能力——订单、送货单等交易证据签订不规范所带来的法律纠纷——导致收款危机2、合同成立的三个要件3、三个案例分析：（1）案例分析——试分析这家公司是否违约？是否承担赔偿责任？（2）案例分析——被告有违约行为吗？为什么？（3）案例分析——采购合同涉嫌侵犯第三方商标权的案例解读，根据以上案例，指出商务人员是否违反合同？说明你的理由。4、现场讨论三个问题：（1）企业法人、法定代表人、法人代表、法定代表授权人合同的能力（2）授权人再次授权行为人，具备法力效力吗？四、合同的形式及导致合同无效的因素1、合同有哪三种形式？你通常采用什么合同方式？口头合同有效吗？如何维持口头合同的取证？2、讨论——什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效？3、导致合同无效的四个因素，请分别分析说明4、可撤销合同有几种类型5、讨论以下问题：（1）如何区分无效合同与可撤销合同？（2）什么样的合同不要求当事人签字，仍然有效？6、案例分析——双方当事人达成的口头协议有无法律效力？为什么？7、分析合同生效的四个要件五、合同关系不涉及第三人原则1、讨论几个问题：（1）用户发现产品质量有问题应该起诉当事人还是生产商？（2）采购商务人员外发产品或服务，质量由谁控制？（3）如何在合同中约定供应商管理库存VMI，规避风险？2、案例解密——某公司一起合同纠纷案——针对合同约定和事实不清的案例。六、合同的主要条款解读和分析说明及如何规避风险1、合同的主要条款和附属条款的要求和区别2、合同特定条款的要求和限制3、检验合同条款是否有效的三条标准4、采购合同其他条款详解与分析说明（1）免责和限责条款要求：如何表述，如何提醒，如何检测（2）预定损害赔偿条款和惩罚条款：如何界定，如何限制（3）所有权保留：请思考三种情况下物料的所有权有没有转移？现场做三个练习题（4）案例分析：某公司商品所有权纠纷案解读（5）赔偿条款：如何追责？（6）不可抗力：什么情况下是不可抗力，如何区别商业落空？生活中有哪些具体案例可以界定为不可抗力？（7）如何解决合同纠纷——介绍常用四种方法5、采购合同的支付条款的识别与陷阱防范（1）支付方式（2）支付周期（3）发票处理条款（4）确定支付点（5）支付的货币种类（6）分析分期付款的优点（7）如何规避分期支付中不履行合同的风险？（8）合同定金与订金的不同？（9）合同保留金七、合同履行的本质和基本原则1、合同履行本质和原则2、履行的规则3、履行抗辩权4、案例分析：合同的陷阱防范问题——甲方是否可以推迟交货？乙方是否违约？八、合同变更与转让，合同权利义务的终止1、案例分析——银行与乙公司签订的协议属于什么性质？对保证人的保证责任产生什么影响？2、合同权利义务的终止和解除的不同3、案例分享——这家公司是否有权解除合同？法院会支持A厂主张？B厂能否要求损害赔偿？4、案例分析——合同代理权和经销权不明确，导致的法律责任九、合同违约与争议处理1、合同违约处理的原则及法律规定2、处理合同争议的五种方法3、合同无效或撤销的法律后果4、案例分析——甲方的要求认定合同不成立的请求有无法律根据？此案应如何处理？

李文发：《多种少量短交期精益生产计划与物料库存控制》

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