优秀的技术骨干会因为“技优则仕”而走向管理岗位，刚承担管理工作，最大的挑战莫过于怎样管人和管事。原来的固有思维和单兵作战的工作方式常常对团队管理产生障碍。同时，大量的西方管理思想甚至不同的观点，也让管理者们不知所措。
部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属技能的差距、团队成员不同性格的差异、目标节点的延误，这都会让管理者心力交瘁。《从技术走向管理》正是通过建立以管理认知为基础，从管理者能力构建出发的课程设计，辅之以实用管理工具。经过相对系统的管理基础训练，将会有效引导管理干部系统的管理思维，业界优秀的最佳方法论实践促进管理工作的有效开展。
课程目标
- 了解管理的哲学思想，促进思想和角色的转变；
- 了解自我管理的关键要点及卓越管理者行为习惯
- 掌握人际沟通和团队激励的核心要点；
- 了解任务管理的逻辑和方法。
课程的特点
- 管理者如何从管理自己到管理他人，由内而外地发挥领导者作用；
- 课程设计依据NVQ英国国家任职资格和华为三级管理者能力最佳实践构建，包括了自我管理、团队管理、平台管理和任务管理四大标准模块。
授课方式
- 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……
授课对象：
参训要求：
- 未参过系统的、类似的训练；年龄在30岁左右；如果担任管理者，管理经验在3年以内。
授课时长：
教学提示：
- 本课程主要针对基层管理者设计，对资深管理者稍浅显。
- 缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈，训后参与满意度评估，会造成数据失真。
- 非授课对象参加培训、评估反馈，会造成培训满意度下降及计算分值的失真。
- 参训学员建议控制在40人左右；合理的学员数量将有助于课堂满意度的提升。
课程内容：
一、管理的基本认知 3H
- 管理的目的、四大职能和含义
- 管理行为的产生和作用
- 案例分析：XX工程项目部的集体停工和辞职
- 管理行为的深层次根源（小组讨论：一位技术型管理者的困惑）
- 管理者的三个角色
- 管人和管事，孰轻孰重?
二、从技术走向管理的转型准备2.5H
- 惯性的思维要如何转变？
- 管理者在组织中的基本要求有哪些？
- 作为上级管理者的角色和被期望
- 作为下级的角色和被期望
- 作为同级的角色和被期望
- 课堂练习：角色定位图分析
- 管理者应具备哪些能力？
- NVQ（英国国家职业资格体系）之管理者能力模型
- 参考资料：华为公司管理干部能力模块及能力要点
三、管理者核心技能之一：自我管理 0.5H
- 自我管理的路径和要点
- 《大学》：格致诚正、修齐治平
- 自我管理的三大要点
- 意识管理（正思维认知重建）
- 高效管理者的行为习惯有哪些？
四、管理者核心技能之二：团队管理 3H
- 如何有效沟通？
- 沟通的心态（视频教学）
- 沟通前的准备工作
- 如何与上级沟通？
- 课堂演练：下属要求加薪，如何与上级沟通？
- 如何激励员工？
- 案例研讨：为什么冯经理的激励会失败？
- 员工想要什么？（马斯洛、赫兹伯格、公平经典理论）
- 无权、无钱的管理者能做些什么？（经典Q12与三个要点）
- 员工激励的核心法则
五、管理者核心技能之三：平台管理 0.5H
- 流程的基本了解
- 组织过程资产的常见内容
- 资源管理的主要内容
六、管理者核心技能之四：任务管理 3H
- 任务管理的OGSM模型如何制定工作目标？
- OGSM样例
- OGSM模板参考
- 课堂练习：根据模板和样例，完成本公司虚拟目标的策略分析和指标设计（针对学员能力，可选）
- 如何制定并管理工作目标？
- 目标制定的SMART原则
- 卓越绩效管理框架
- 课堂练习：KPI设定的简易方法
- 如何制定KPI与目标值？
- 企业KPI指标建立的三个步骤
- 案例：华为公司级业务重点鱼骨图
- 部门KPI指标设计的四个来源
- 岗位KPI设计的逻辑
- 样例：华为公司某岗位员工绩效考核承诺表模板
- 课堂演练：高目标值任务的接收与下发
- 如何设计策略并制定计划？
- 策略分析的四种方式
- 策略分析的三个步骤
- 工作计划的五个核心要点
- 制定工作计划的5W2H法则
- 样例：华为公司季度工作计划模板
- 如何开展工作过程管控？
- 工作过程管理的两种途径
- 工作过程检查的三个注意点
- 案例：某公司工作报表模板
- 绩效面谈实施进程表
- 课堂演练：强制考核绩效为D员工的沟通
梅博