赵又德：供应链管理实务培训

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 17257

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适用对象

全体员工

课程介绍

【课程介绍】

市场竞争到“白热化”的行业，单个企业的竞争力变得相当有限，如何带领一个供应链与另一个供应链搏斗已经成为这些企业运营的关键：

只是关注“自己”对供应链带来的后果？

精益供应链管理的潜力有多大？

见识真正的、系统的供应链时间的压缩？

如何消除供应链环节的浪费、推动精益供应链形成？

如何构架与精益相配套的供应链职能模块？

【课程收益】

理解供应链牛鞭效应产生原因及消除方法
掌握供应链需求管理与客户响应策略方法
掌握供应链生产计划与交付时间压缩方法
掌握拉动各环节的库存设置方法
掌握供应链业务流程分析与优化方法

【课程时间】1天

【课程大纲】

第一部分：供应链管理概论

供应链管理的范围分析
供应链管理运营机制分析
供应链管理与物流管理关系

【案例分析】：丰田公司如何借助供应链管理击败美国汽车军团的实例分析

第二部分：供应链需求管理与客户响应策略

【案例分析】：宝洁—沃尔玛：共建协同供应链的实例分析

供应链需求管理

供应链需求信息的“牛鞭效应”分析（影响、生产原因、应对方法）
需求管理工作的方法
基于CPFR流程的订单预测方法及流程分析

客户需求反应策略选择

【案例分析】：7-11的中国有效客户响应系统分析

第三部分：供应链生产计划与交付时间压缩

【案例分析】：订单交货期问题的实例分析

基于ERP系统的生产计划

ERP系统流程分析
基于ERP系统的主生产计划建立方法
供应链响应的时间压缩
时间压缩的意义
供应链的总体相应时间分析
供应链的总体相应时间的影响因素分析
订单履行周期的分析

【案例分析】：某公司如何通过供应链优化方法压缩时间的实例分析

第四部分：供应链库存管理

【案例分析】：某公司供应链系统面临的库存积压问题实例分析

供应链库存管理基本理论

库存的积极作用与消极作用
供应链各环节库存状态分析
供应链库存作用分析
供应链库存管理特征分析及衡量指标

供应商管理库存
联合库存与多级库存控制

第五部分：供应链管理环境下的采购管理

采购系统模式及问题
供应链管理环境下的采购
供应链管理环境下的准时采购策略
供应商管理
电子化采购

第六部分：供应链中的物流管理

【案例引导】：从某公司的案例中看科技企业物流外包

企业核心竞争力与业务外包
供应链管理环境下的物流管理
企业物流合作协议的签订

【案例分析】：TNT的惠普物流服务案例分析

供应链中的运输管理

【案例分析】：第四方物流公司成功个案分析

第七部分：供应链业务流程分析与优化

【案例引导】：供应链管理环境下的企业业务流程重组

供应链业务流程分析（绘制方法）
供应链核心业务流程

建立供应链流程观（戴尔供应链的推拉流程分析）
供应链核心业务流程分析

【案例分析】：供应链核心流程应用实例分析

供应链SCOR模型流程图
供应链业务流程再造（BPR）

【案例分析】：某公司流程局部再造的实例分析

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• 赵又德：生产成本削减实战培训: 【课程背景】曾经一位记者采访某公司一位董事长时说：“当前的制造业利润非常低，跟刀片一样薄”。日本“生产管理的教父” 大野耐一指出：“无论何时，生产现场都仍然拥有继续进行合理化的空间，只是拿付出的努力与合理化的效果相比，其比值减小了而已。”若作业人员随着消除浪费而展开改善活动，并开动大脑在现场细心观察，企业将始终朝着精益化方向迈进。可见，企业在很难提高销售价格的同时，想方设法降低成本也是为企业争取更高利润的途径。【课程宗旨】通过降低成本，同样为公司带来可观的利润【课程价值】掌握成本的基础知识掌握人工成本削减的各种有效方法掌握材料成本削减的各种有效方法掌握质量成本削减的各种有效方法掌握库存成本削减的各种有效方法【课时】：2天。【课程特色】课程基点：基于成年学员习惯设计课程定位：实战，实效课程构成：理念+方法+工具授课方式：30%理论+60%案例讲解演练+10%点评总结【课程大纲】第一讲：成本基础概论何谓成本成本构成利润来自成本成本控制成本削减第二讲：人工成本有效削减削减因人员过剩导致人工成本浪费问题：人员过剩，反而有工作没人做的人工浪费----解决方法：发掘潜在的过剩人员何谓过剩人员人员过剩的原因如何发现人员过剩评价人员过剩的标准消减过剩人员培养多能工，发挥一人多岗优势削减因搬运不合理造成的人工浪费问题：生产布局混乱导致生产搬运成本增加 ----解决方法：改善生产布局布局混乱致效率低下的原因分析何种布局为大善问题：搬运方式不当导致搬运成本增加解决方法：降低搬运难度系数搬运方式不当导致效率低下的原因分析搬运难度系数削减因人或机器的闲置而导致的人工浪费问题：人机联合作业失调导致的设备、人力的闲置解决方法：有效联合作业人机联合失调导致效率低下的原因分析人机效率低下的改善分析人机联合分析法人机联合作业改善的方法共同作业分析问题：开工准备与产品切换过程产生的无用成本解决方法：快速换模法SMED开工准备与产品切换的损失分析效率黑洞的消除改善分析快速换模的五个步骤换模技巧与法则问题：设备故障与性能降低导致的成本浪费解决方法：设备的全面维护与保养(TPM)设备故障与性能降低的原因分析设备故障停机损失的改善策略员工自主保养设备的定期点检TPM员工改善提案建立三级保养制度削减因动作多余或手的闲置造成的浪费问题：没有作业标准，员工作业凭个人习惯解决方法：推行标准化作业，剔除不良作业习惯动作多余或手的闲置的原因分析人手效率低下的改善策略制作标准作业票成功案例分析第三讲：材料成本有效削减问题：用料本身不合理造成多用料的浪费解决方法：价值工程分析何谓VA／VE价值分析工作运作步骤价值分析的策略【案例分析】：价值工程应用实例分析问题：采购物料维持成本与订货成本不能双降解决方法：经济性批量采购成本法何谓经济性批量【案例分析】：经济性订货点计算EOQ适用范围不足和缺陷问题：供应商配合不当导致成本的问题解决方法：早期供应商参与何谓早期供应商参与早期供应商参与的优点早期供应商参与的层次【案例分析】：早期供应商参与案例分析早期供应商参与的条件问题：采购品的价格太高解决方法：采购降价谈判采购价格的计算方法采购谈价技巧问题：线上物料损耗高造成的浪费解决方法：控制线上物料【案例分析】：根据生产任务，决定物料需求【案例分析】：及时退料、补料，避免阻碍生产【案例分析】：合理存放物料，拿取有序第四讲：库存成本有效削减问题：频繁采购导致运输成本加大解决方法：定期采购何谓定期采购定期采购的优点定期采购的缺点【案例分析】：定期采购的实施问题：采购太多导致资金流不畅解决方法：实施定量采购何谓定量采购定量采购的优点定量采购的缺点【案例分析】：定量采购的实施问题：生产不连续，节拍不统一，产生大量在制品（半成品）库存解决方法：价值流分析，实现连续流价值流图析法（VSM）【案例分析】：价值流图分析提高增值比率，缩短生产周期问题：制造过多过早而出现库存压力解决方法：对生产实施进度控制制造过多效率损失的原因分析制造过多效率损失的改善分析做好生产计划【案例分析】：做好生产日程计划生产进度控制【案例分析】：工序进度控制问题：生产失去平衡而出现的生产瓶颈解决方法：消除生产线瓶颈生产失去平衡效率损失分析生产失去平衡的改善分析瓶颈的解决办法瓶颈位置的转移瓶颈的查找方法【案例分析】：解决平衡率问题的实例分析第五讲：质量成本有效削减问题：不良品的出现使制造成本增加解决方法：全过程质量管理(TQM)产生不良效率损失的原因产生不良效率损失的改善分析灌输零缺陷意识，工作一次就做对【案例分析】：技术设计不良控制【案例分析】：选拔合格供应商【案例分析】：来料不良的控制【案例分析】：落实首检制度，保障批量产品质量【案例分析】：合理设置制程检验点，监控生产不良【案例分析】：利用自检和互检，提升工序质量【案例分析】：安装自动化装置，快速响应质量事故【案例分析】：利用防呆措施，减少人为错误【案例分析】：运用8D改善，从源头解决质量问题【案例分析】：质量适度就好，预防质量浪费第六讲：生产成本削减实施问题：产品利润往往低于设计的预期解决方法：目标成本法何谓目标成本法目标成本法的工作机理目标成本法的工作步骤【案例分析】：目标成本法的案例分析应用目标成本法应注意的问题

• 赵又德：工厂成本有效控制: 【课程背景】随着市场经济的不断发展和完善，产品的差异化程度不断降低，企业之间的竞争也渐趋白热化。在这种情况下，企业得到的利润大幅降低。那么，在收入渐小的情况下，企业要想使利润最大化，其中办法之一就是降低成本。每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。企业如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。然而实际工作中如何实现，许多人仍对此存在困惑——r原材料大幅涨价，材料成本占比急剧上升r企业各种浪费始终伴随r仓储物料越来越多产品质量合格率低，等等该如何管控？针对以上问题，赵又德老师通过归纳十几年的成本管控经验及为三十几家公司做过的成本控制咨询经验的总结，与大家一同分享如何全面性地控制成本的各种方法。【课程收益】1、掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等2、帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控计划及步骤、方法3、掌握识别生产现场浪费的方法【课时】2天【课程大纲】第一讲一切为了利润利润——企业经营的本质战略地图简单读不可不懂的利润表 “全景照片”——资产负债表利润增加的两种途径降低成本对利润增长的贡献更大【案例分析】：某企业全面降低成本20%的实例分析（本讲关键案例：雀巢咖啡“全面降低成本20%”）（本讲提供的主要工具：利润表与资产负债表的解读）第二讲工厂成本控制基础一、成本是怎样炼成的成本产生的过程什么是物料成本什么是人工成本什么是制造费用二、改善单位成本结构什么是单位成本结构降低成本就是改善成本结构三、成本的特性固定成本与变动成本成本特性曲线保本点分析成本的经验曲线四、成本控制的基本方法目标成本控制法标准成本控制法五、年度经营计划与降低成本降低成本至少要从年度计划做起如何制定年度成本降低计划【案例分析】：降低成本的年度计划实施方案分析（本讲关键案例：嘉亮国际“年度成本节约计划”）（本讲提供的主要工具：保本点分析；标准成本的制定；年度成本节约计划模板）第三讲人工成本的有效控制一、精简组织——管理层数量优化精简组织的目的精简组织的三大原则精简组织的具体方法精简组织的案例分析精简组织的效果二、工作抽样——操作层数量优化工业工程简述工作抽样的目的动作研究与时间研究工作抽样的具体方法工作抽样的注意事项工作抽样的案例分析三、提高劳动力效率如何衡量劳动力效率劳动力效率的三种表现形式如何提高劳动力效率两种简单的能力素质模型如何帮助员工养成良好的工作习惯如何帮助员工树立正确的工作态度如何帮助员工熟悉必备的知识如何帮助员工掌握必备的技能劳动力的“分而治之”技能等级划分的三种方法技能矩阵及其应用技能提升的途径——OJT多技能发展——如何培养多技能员工四、消除系统损耗什么是系统损耗如何消除系统损耗【案例分析】：某公司通过生产组织结构精简后，节省人力成本25%的实例分析【案例分析】：某公司通过抽样分析，提高了工作效率，减少人工25%的实例分析【案例分析】：某公司通过多技能员工的培训，提高工作效率的实例分析（本讲关键案例：“黑妹牙膏”通过工作抽样削减人工成本；奔驰汽车“培养员工正确工作态度”）（本讲提供的主要工具：精简组织的具体方法；生产现场改善用表；生产现场抽样观察表；办公室抽样观察表；提升员工素质的具体方法；技能矩阵的建立；OJT岗位培训的阶段、步骤与检查表；培养多技能员工的六个步骤）第四讲采购成本的有效控制一、建立价格信息体系为什么要建立价格信息体系建立价格信息体系的三种方式价格信息体系的三份关键资料二、掌握成本分析的三个步骤分析本公司产品的成本结构制定本公司的分解报价表重点关注总成本分析三、管好采购人员为什么采购人员容易出事选人重人品用人重绩效轮换与审计四、管好采购过程采购的5R原则三个关键性采购原则采购中的ABC管理法招标采购的技巧竞争性谈判技巧集中采购的威力电子采购的力量鼓励供应商之间的竞争包装和运输优化延长付款时间大力实施材料标准化绝不签署来自对方的格式合同五、管好供应商供应商关系策略的“八字方针”多因素比较选择供应商如何开发与认可供应商评估与改善供应商绩效供应商激励方式探讨【案例分析】：某公司如何通过价格信息体系的建立，将采购价格压到最低的实例分析【案例分析】：某公司如何通过产品成本结构的分析，达到降低采购单价的实例分析【案例分析】：某公司如何通过加工模式、包装物料等的改进，达到大幅降低成本的可观效果（本讲关键案例1、沃尔玛的“价格信息体系”；2、高露洁牙膏“成本分析与降低”；3、可口可乐碳酸饮料“成本分析与降低”；4、宝洁公司的“招标采购”；5、惠普的“集中采购”；6、通用电气GE“电子采购节约成本”）（本讲提供的主要工具：成本分析的三个步骤；建立与应用分解报价表；总成本分析表；采购绩效的衡量；采购原则的应用；招标采购的技巧；竞争性谈判技巧；集中采购的三个层次；供应商关系的“八字方针”；供应商选择的三、六、七因素；供应商选择模板；供应商开发与认可的阶段与步骤；供应商绩效改善的主要方法）第五讲库存成本的有效控制一、库存与库存周转什么是库存库存控制的目的什么是库存周转库存的计价方法加速库存周转的意义ABC库存管理法二、影响库存水平的十大因素安全库存与周期库存影响库存水平的十大因素三、库存计划的四个关键模型库存管理的三角形原理库存的成本模型库存计划的基本术语库存计划的四个模型库存计划的Q模型库存计划的P模型库存计划的（s，S）模型库存计划的（R，s，S）模型四、订货量计算的五种方法经济订购批量批量对批量固定期间内需求固定订货间隔时间JIT模式下物料需求计算方法五、如何加速库存周转加快库存周转的两个方向及时处理呆滞品如何降低成品库存如何降低在制品库存如何降低原材料库存【案例分析】：某公司通过呆滞料处理降低库存成本的实例分析【案例分析】：MRP物料需求计算方法演练（本讲提供的主要工具：库存周转的计算；库存的计价方法；ABC库存管理法；影响库存水平的十大因素；仓库管理的十大原则；出入库管理的四大原则；库存计划的四个关键模型；订货量计算的五种方法；呆滞品的处理与预防；如何加速库存周转；供应商库存管理的六种方式）第六讲质量成本的有效控制一、什么是质量对待质量的观点六西格玛简介二、质量管理的核心质量意识的“三不”政策质量方法的“三步曲”三、什么是质量成本四、如何控制质量成本质量成本控制的标准通过预算控制质量成本坚持质量成本的分析与月报建立PONC报告制度本讲主要案例：【案例分析】：某公司通过前期研究的大量投入，使得电阻焊接工艺方法得到改进，质量损失分别降低97.66%及99.15%的实例分析【案例分析】：某公司通过提高标准版功能测试方法的改进，每个岗位的循环测试时间缩短一半多时间的实例分析【案例分析】：某公司通过PONC方法，大幅降低生产过程带来的质量内部损失的实例分析【案例分析】：针对某公司质量成本报告，分析如何降低质量总成本的实例分析（本讲提供的主要工具：质量意识的“三不政策”；质量方法的三步曲；质量成本比较表；质量成本的控制标准；质量成本的预算控制；质量成本分析月报表；）第七讲七大浪费的有效控制一、提高材料的利用率什么是材料利用率材料利用率的量差如何提高材料利用率二、消除六大损失，提高OEE什么是六大损失什么是设备总效率六大损失与总效率的关系通过TPM减少六大损失零故障思想与对策快速换型的技巧三、消除七大浪费，提高增值比工作现场有哪些浪费什么是七大浪费什么是增值比七大浪费的特征与原因如何消除七大浪费本讲主要案例：【案例分析】：某公司如何通过产品小型化提高材料利用率的实例分析【案例分析】：某公司如何通过优化工艺方法，大幅减少材料消耗的实例分析【案例分析】：某公司通过标准化作业，使换线时间缩短一半的实例分析【案例分析】：某公司通过车间布局优化，大幅减少内部搬运浪费的实例分析【案例分析】：某公司通过生产线平衡，大幅减少线平衡损失达20%的实例分析【案例分析】：某公司通过人机联合作业分析，提高人机共同效率达30%以上的实例分析（本讲提供的主要工具：材料利用率数据采集、汇报与统计；量差数据采集、汇报与统计；六大损失的分析与改善；七大浪费的分析与改善；零故障的五种对策；换型分析表；快速换型的八步法；增值比的计算；看板拉动的六大规则）第八讲部门绩效提升一、成本目标分解与绩效提升概述成本目标分解与绩效提升的概念成本目标分解与绩效提升的作用成本目标分解与绩效提升的关系二、建立明确的成本目标体系成本目标分解的原则成本目标分解的要求与容易发生的问题如何确定并分解成本目标体系三、成本数据的采集与分析需要采集哪些成本数据如何采集成本数据成本报表示例成本数据的统计分析四、将事实信息转换成管理信息什么是事实信息什么是管理信息如何将事实信息转变成管理信息五、将成本信息与员工行为相联系将成本信息传递给员工建立利益相关性让成本降低成为工作习惯六、建立有效的绩效提升考核体系成本绩效考核指标体系的建立原则与内容关键成本业绩指标（KPI）的确定如何有效实施、操作成本绩效考核指标体系（本讲提供的主要工具：成本数据一览表；成本数据采集规范；）

• 赵又德：卓越班组长领导力与综合管理能力提升: 课程背景：在现代企业中，班组长扮演着至关重要的角色，他们是组织中的关键管理者。为了帮助班组长在这个竞争激烈的商业环境中脱颖而出，我们特别设计了这个培训课程，使他们能够更好地应对各种管理挑战。课程收益：帮助班组长对自己的岗位和责任有个正确的认知；帮助班组长了解自己的领导风格，学习如何发展和改进自己的领导能力；帮助班组长激发团队成员的潜力，建立高效的团队合作和沟通机制；帮助班组长与团队成员和其他部门进行良好的沟通和协作；帮助班组长根据生产任务制定生产计划、有效执行并完成生产任务帮助班组长如何有效的对生产设备实施点检维护保养（TPM）帮助班组长如何识别七大浪费并通过实施精益生产管理实施改善我们相信，这个培训课程将为班组长的职业发展和企业的成功带来巨大的价值。课时：1天。课程大纲：第一讲：班组长角色与责任认知班组长应具备的8大岗位认知分析班组长应具备的7大责任认知分析班组长的五大功能与作用班组长三重角色一线主管的管理水平现状分析问题与优秀一线主管行为对照分析下属对班组长的期望第二讲：生产现场人员管理讨论：员工为什么不稳定？讨论：员工为什么没有积极性？观念：员工离开公司，更多是离开上司下属人员管理6大核心工具班组长如何树立个人威信案例：上海通用汽车公司班组管理实践“一口清”作业指导法上海大众汽车公司班组指导工作法 a、“二个三制度” b、“三个一对一”人际沟通中的7大障碍与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）与上级主管有效沟通的6个技巧如何正确对待上司的严厉批评与部属有效沟通的7个技巧与同级主管沟通的6个技巧如何有效地激励班组团队案例：某公司的员工激励方式OJT训练计划实施步骤与案例案例：如何应对不同类型的下属员工a、喜欢与你唱对台戏 b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等讨论：如何管理好80、90后员工案例讨论：如何减少员工的流失率第三讲：精益生产管理精益生产管理概论精益生产的发展历史【案例分析】：日本丰田如何应用精益管理方法打败美国汽车军团精益化核心思想精益生产-JIT精益生产追求的目标精益思想：关注流程精益思想：从增值比率看改善空间基于精益思想的改善循环价值流图分析在精益生产中的作用精益生产管理实战现场改善5S改善安全改善案例分析生产设备点检维护保养管理（TPM）设备的四漏问题分析实施OPL教育实施设备自主维护保养建立自主维护保养的六定标准制定自主维护保养监督检查体系案例分析IE的提效降本改善效率改善和降低成本大野耐一的七大浪费七大浪费的概念七大浪费的分类减少七大浪费措施、方法减少搬运浪费无效的搬运只能是费时费力，不会增加任何价值造成搬运浪费的主要根源【案例分析】：科学布局与科学搬运方法应用减少动作浪费多余动作只会增加额外强度、降低效率何谓动作分析减少动作浪费的五种作业意识【案例分析】：减少动作浪费的各种实例分析减少等待浪费等待不创造价值分析人机配合不好造成的等待问题分析【案例分析】：减少人机对待问题的解决方法实例分析案例分析快速换线（SMED）传统换线方法效率分析传统的切换观念作业切换时间的构成分析缩短切换时间的3个步骤案例分析均衡化生产均衡化生产概要实施均衡化生产需要做到的关联改善案例分析生产任务完成及拉动式生产系统生产任务如何转为生产计划生产计划如何制定计划实施前的准备工作拉动式生产系统简介看板拉动详解精益物流拉动的搬运管理生产计划实施及跟进案例分析

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